天虹商场华南区新开分店盈利模式.doc

天虹商场华南区新开分店盈利模式三、天虹商场华南区新开分店盈利模式的现状与存在的问题(一)天虹商场股份有限公司简介1、天虹商场股份有限公司发展简史天虹商场股份有限公司（股票简称：天虹商场，股票代码：002419)是中外合资的连锁零售企业，其控股股东是中国航空工业集团下属的中国航空技术深圳有限公司。1984年成立以来，通过人本、科学的管理，专业、高效的运营，公司取得了卓越的业绩，实现了跨越式的发展。公司旗下拥有“天虹”与“君尚”两大零售品牌。截至2013年3月初，天虹品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、山东、四川等省市幵设了55家直营分店及以特许经营方式管理3家分店，君尚品牌在深圳、东堯共开设了2家直营分店。公司已连续11年入围中国连锁百强企业，是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。公司在国内首创“百货+超市+x”的业态组合模式，在此基础上根据目标顾客的不同，以城市中心店和社区购物中心两种模式经营百货商场，打造以“亲和、信赖、享受生活”为核心价值的品牌。多年的潜心经营获得了消费者和利益相关各方以及社会各界的广泛赞誉，顾客满意度、供应商满意度、员工敬业度始终保持在优良水平，2007年、2008年、2010年和2011年分别获得了 深圳市市长质量奖”、“全球战略执行明星组织”、“中国零售业员工最喜爱的公司”、“中国人才发展最佳企业”天虹将始终坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则，立志将公司塑造成全国一流的零售企业，与顾客分享生活之美。2、天虹商场的管理架构、业务架构与分区天虹商场坚持“有效益扩张和可持续发展”的原则，实施“立足珠三角、拓展长三角、辖射闽三角、面向全中国”的战略部署，积极拓展跨区域经营，在珠三角的深圳地区确立了公司经营的优势地位，公司经营收入与销售利润主要来源于珠三角地区。公司经营区域如图1。(二）天虹商场华南区新开分店盈利模式现状1、新开分店的盈利模式描述目前，华南区新开分店的主要盈利模式为，自主经营，其中包括1)专柜经营：通过收取进场费及销售提成来获取利润。2)自营商品：主要以进销价差来获取利润，以及经销商返利。天虹商场华南区近年所开的分店，百货类经营主要采取与供应商联营的方式，由对方提供商品、人员、柜台装修，天虹提供商品管理、服务管理、环境管理、营销策划等运营管理，最后通过收取供应商租金或销售提成来获得盈利。超市类业务、大小家电主要以自营模式为主，主要通过销售商品的进销差价来创利润，相关的成本则为商品的进价、所占场地租金及运营成本。公司2000年推出天虹vip卡至今，我司vip顾客共计379万人，其中金卡276. 4万人占比7. 29%,银卡263. 3万人占比69. 46%，联名卡88.1人占比23. 25%;其中华南区vip顾客数量最多，达到249. 8万人，占比为65. 92%;。近年来，百货类销售收入比重逐步增大，超市类、电器类都呈降低趋势；2006-2009年，公司百货类业务销售增长快速，年平均增长达30%以上，超市类与家电类增速则明显放缓，2009年超市类业务增长停滞，电器类呈现负增长。天虹商场经营业务比重，如图6:展受阻，这都影响到华南区新幵分店的快速盈利。针对这种情况，原有的盈利模式已不能满足变化了的市场的需要，丞待完善，或增加新的利润增长点，即完善、改进原有的盈利模式。(三）原有盈利模式存在的问题1、原有盈利模式对华南区新开分店经营水平的影响目前，在华南区新开分店中，主要采取自主经营与转租经营的两种盈利模式，原有的盈利模式对华南区新幵分店的影响有：(1)自主经营自主经营之专柜业务1)专柜经营通过收取进场费及销售提成来获取利润。这一盈利模式中，a、收费的对盈利的影响：进场费、店庆费等的收取，因遵照执行国家三部委关于取消相关费用的规定而取消，而可收费用的新项目少，且谈判进度太慢，影响到分店的盈利；b、促销活动对盈利的影响：近两年来，华南区大部分商圈的竞争不断加剧，导致大型让利的折扣活动频繁开展。特别是新幵分店，为了抢占市场份额、争夺商圈的制高点，此类活动的开展则更加频繁。而这一类的促销活动，毛利率均大大降低；但毛利率的下降，往往又未能带来销售相应翻倍的上升，从而影响到盈利水平的提升。c、战略合作方面，计划战略品牌合作意愿低，近年签订的战略品牌数量减少，品牌续签意愿低。（如2011年战略合作客户52家，截至2012年10月仅签约28家）2)战略协议双方违约，对方在代理区域难推进，公司在落地到具体门店困难；联营业力、区域、分店的商圈、业绩、成长周期不一致，供应商资源利用、整合能力不一；重点供应商比较强势，我司盈利空间有限；3)品类集合馆，目前处于统装阶段，主要以联营的方式经营，未实现真正意义的品类集合馆，收益增长未实现质的飞跃；（原因：受代理品牌管理体制制约、“买手制”相关的制度与流程未能建立)；家居集合馆资源匮乏，定位不清。4)主要盈利模式存在的问题突显。区域与门店对统装项目的理解及战略意义未形成共识，成熟门店复制难度大。自主经营之自营商品自营商品：主要以进销价差来获取利润，以及经销商返利。近年来，自营商品的采购往往来自于分销售或代理商，采购的环节过多，导致采购的进价、商品上市的第一性等相对不足；另一方面，电器销售的持续萎缩，利润下降，亏损增力口；而库存积压却未能相应改善，影响了资金利用率、进而与影响到了新店的盈利。再有，配送的成本增加：因华南区分店的不断增加，对于区域的外延部分，一方面数量较对较少，另一方面又较为分散，导致了配送成本的增加，也影响到新店盈利能力的提升；自主经营之品牌代理：由于代理国外品牌与国内系统有一个对接过程，前期投入大销售低，公司暂未实现全面盈利；未实现规模效应，同一代理品牌（如parttwo) 9家店铺在6个城市营运，商品无法发挥规模效应；暂未实现特许加盟批发业务。拿货折扣较高、前期投入较高，库存积压严重，留下较大的亏损隐患；自有品牌没有专业的买手团队、自主培养相对较慢；缺乏经验，加上缺乏流程和制度的支持，迟迟未走出第一步；缺乏与设计师合作的经验和能力。(2)转租赁经营1)经营经念不足，特别是在餐饮、培训机构等方面。还不能准确确定转租经营哪些种类，在新店中所占面积比例是多少比较合适；2)对商圈顾客在这一方面的需求了解渠道不足，对转租业务的市场了解不够全面，致使自身定位也还不够清晰，3)转租赁的招商团队人员不足，经念丰富的人就更缺乏；而新进人员招商能力又还不足，以上种种导致此种盈利模式的盈利的贡献选未能达到预期。2、原有盈利模式与华南区新开分店适应性的研究；1)与新店商圈环境的适应性：华南区新幵分店所面临的商圈环境，通常不一定很成熟，需要大力的培养。而商住楼盘相对较少，以原住居民加外来流动人员的住宅群为主。在竞争对手方面，往往天虹进入初期竞争对手较少，且较弱，但1 一2年过后，则常常出现实力较强的竞争对手。因此，原有盈利模式，虽在整体构架上基本与华南区新开分店相适应，但因商圈与原有深圳市范围内的原有分店有较大差异，所以相对于变化了的商圈环境，适应性相对弱化。2)与新店顾客需求的适应性：新幵店顾客需求包括物质需求与心理需求，在物质上，多数顾客追求有一定档次与品味的商品，但又往往注重物美价廉；并且，不同的分店，顾群特点有所不同。在心理需求方面，对服务水平的要求逐渐加强，追求个性、休闲、健康的消费特点日渐突出。同时，因新开分店所在区域常住人员总量往往相对较小，因而，原有盈利模式在满足各式各样顾客群的需求方面需要完善。3)与新店运营团队的适应性：盈利模式有盈利实现，终需依托运营团队而实现。在新开分店，管理团队往往较大比例是新提升人员或外聘人员，比例一般在70%以上（而在老店，此类人员比例一般在30%以下）。随着本地化策略的持续实施，这一比例进一步加大。以上的人员，在公司企业文化的积甸、经营策划能力、沟通谈判能力、顾客需求的敏感与快速反应等方面，经验往往较欠缺，这又都影响到盈利模式效用最大化的发挥，同样在适应性方存在不足。以上三个方面，原有盈利模式在整体上适应华南区新开分店的需要，但随着盈利的各个要求都在发生改变，因而原有的盈利模式不能一成不变，而应因变而变。四、天虹商场华南区新开分店盈利模式的改进设计(-)盈利模式设计的基础1、基于波特五力模型的竞争状况分析关于天虹新开分店面临的环境，如图4-1。1、替代者1)电子商务迅速发展，近年，随着互联网用户超过5. 88亿，电子商务实现高速而迅猛的发展，主要电子商务平台的销售大幅度增长，2012年电子商务平台实现超过8. 1万亿元的销售总额，同比增长27. 9% (数据来源：中国电子商务研究中心）。而且营销手法不断创新，越来越丰富，对实体店的销售带来直接的挑战。如2012年天猫淘宝双11交易额达191亿元之多，其中，淘宝完成59亿元，天猫达成132亿元。2)地产商越来越多的开发商业项目，加剧也我司新开分部的竞争；3)2013年起，天虹加快在华南区三、四线城市的拓展速度，而在这些三四线城市各种专业店又相对较多，这些专业店更进一步细分市场，对天虹新店的相关品类带来直接的分流；2、同行，竞争者：正在设法加大对价值链的控制与整合力度，对供应商的资源争夺力度加大；多业态发展，削减了天虹新店的竞争优势；竞争对手加大对天虹的研究与学习的力度，在装饰、品类布局、服务等多方面尤其突出。购物中心，休闲娱乐一体化，交通停车便利、品类时尚、配套齐全、生活体验丰富、社交场所。便利店，营业时间长、亲近、步行方便、便民配套服务齐全、能满足家庭基本日用。3、供方：自建零售渠道，可选渠道增加，如建立本品牌电子商务平台，线上线下相互配合；又比如开设自己品牌的专卖店与折扣店，给零售商施压。4、需方：随着80后逐渐成为主力消费群，90后开始薪露头角，顾客需求变化加快，选择多，更加偏好个性商品或性价比适合的商品。如此对商场的品类布局、品牌配置、商品配给等均带来新的挑战。5、受影响于以上四点，带来的结果是天虹华南区部分新开分店的盈利能力未达到预期，培养周期相对较长。2、消费者分析老龄化加速，银发族消费潜力增加：这一部分消费群体追求便利、健康的消费方式，由此产生对老年用品、保健食品用品的需求增加；中产阶级、富裕阶层形成：这一部分消费群体追求品位、健康生活方式对高品质食品、家居用品需求较为强烈。对有品位的品牌聚集，安全、舒适的环境，方便停车，保健、运动、户外品类，专业服务等方面要求较高。80、90新新人类成为消费生力军：追求时尚、个性、体验、社交、尝新，具有鲜明的偏爱时尚潮流个性化商品/服务、娱乐、餐饮、diy、互动活动、社交平台；网购、移动购物，网络依赖等特点。人口生育高峰：据官方数据统计，我国人均年出生率是1500-1700万，一家调查公司统计估算发现，中国有一个每年近3000亿元的母婴、幼儿市场。中国特有的4 ： 2: 1家庭结构，导致中国家庭对母婴产品的品质要求及多样化要求较高，价格敏感度相对较低。平妈、婴幼群体爆发，这一部分消费群体在专业，交流五动需求强烈，对专业商品、专业服务，消费知识、互动交流平台的需求显著增强。3、优劣势分析华南区新开分店的共性总结与分析，详见表1。上表直观的体现出华南区新开分店盈利的主要直接影响因素，下面将从如下3个主要方在进行分析：1、销售收入与销售毛利控制这一部分属于开源部分，也是最主要的方面之一，销售额的高低决定着商场的市场份额，而毛利率又直接影响盈利水平，决定着企业的可持续发展；在增加销售方面，商圈环境、商场的体量、品类的齐全、品牌的丰富及对顾客需求的满足度、促销手段、便利性、宣传造势等直接影响到销售收入的增加。而在销售毛利方面，主要取决于1)开展柜内直接打折或相当力度的让利活动时，对厂家的让利程度，或是回款水平；2)开展商场公共促销位的推广营销时，对厂家的让利程度。3)正常销售时的合同扣点水平。2、成本控制主要可控成本包括：人工、水电、运营费用、商品损耗。其中，运营费有包括：办公、运杂、商品损耗、促销、清洁、其它。商品损耗主要来自于自营超市商品、电器商品。3、人效的提升，即提升平均单位个人创利额影响人效的因素主要有：管理人员的业务能力、投入程度；管理架构的完善，文化建设的深入，人员之间、部门之间的协同高效；分工的合理；部门之间、分店之间的人力资源共享；岗位编制的合理，有效的绩效激励制度，等等。(三）盈利模式设计的目标与原则1、天虹商场华南区新开分店盈利模式设计的目标天虹商场华南区新开分店，原有盈利模式与总部区域（深圳）基本相同，但一方面因新开分店所在的商圈环境与深圳区原有老店存在较大的不同，另一方面，盈利依存的各个条件都发生了变化，因而，新开分店的盈利模式设计的思路是，对原有盈利模式进行改进性的设计，利润点与利润源根据所在商圈的不同特点进行选择。依据公司“百货+超市+加x”的业态组合模式，依据新开分店所在商圈的异同，扩大或缩小“百货”与“超市”的业态比例，选择性的增加或减少“x”的比例，或选择不同的“x”内容。盈利模式设计的目标是：在确保原有核心盈利模式与供应商联营，收取其销售提成不变的前提下，增加新的利润点与利润源，同时，确保新的利润增长点有相应的战略控制手段，使其免受竞争对手或商户势力的侵蚀，让盈利模式更贴近市场，以较小的投入，获取较大的处润，以更有利于商场销售的增长、盈利的增加，更有利于快速占领市场、在商圈中占据有利地位，最后有利于实现快速的盈利、缩短新幵分店的培养期。2、盈利模式设计旳原则盈利模式设计要遵循以下几条原则，会更有利于盈利模式的有效实施。一是大道至简的原则。盈利模式设计是要按照“人无我有、人大我特、人特我绝、人有我大”的原则，要表达深刻凝炼，形式又要相实简洁，这也是盈利模式的精华所在；二是模式的独特性，难于模仿与复制，以确保较长时期内在市场上的竞争优势。三是系统依赖，盈利模式涉及组织结构、财务规划、人力资源与市场营销，盈利模式是各模块的有机组合，所以是一个系统的工程，必须从系统及整体上进行设计。(四）基本盈利模式设计1、盈利模式旳基本构成要素通过相应的分析方法对盈利模式进行研究发现，那些具有成功盈利模式的企业，其模式经过归纳和总结，基本上涵盖了三个要素，而这些成功的模式基本上都是以其中的一到两个要素为基础，通过多种形式的组合形成了自身独具特色的盈利模式。模式的基本构成要素主要有：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障。就天虹商场华南区新开分店而言，利润点主要包括：自主购进经营商品、与品牌厂家联营商品、代销商品、转租经营租多所得、特色服务等。利润源主要包括：外部顾客（政府公务人员、企事业单位人员、教师与学生、个体工商户、供应商合作伙伴、其它人员等)，内部顾客（天虹商场股份有限公司内部各层级领导、管理员及一线员工)，利润杠杆主要包括：促销活动盈亏平衡点模型、货源管理规定、品类管理、员工成长系列培训、行政管理与专业技术双通道提升途径、针对检验员工服务与经营管理的华南区营运季度检查评比，等等。利润屏障主要包括：与客户关系管理办法、公司保密管理制度、审计部检查制度等。2、基于供应链价值创造的服务盈利模式选择在以上分析基础上，本文提出基于供应链价值创造的服务盈利模式应该成为天虹商场华南区新开分店的基本盈利模式选择。(1)盈利模式描述基于供应链价值创造服务盈利模式，是在生产、供应、销售这一整体供应链中，为上游供应商、中游公司内部员工、下游消费者提供周到、便捷、专业的服务，从每个环节中创造盈利点，最后从单纯的买卖产品到卖给客户连同产品在内的问题的解决方案，或者能够带来或者满足消费本身物质和精神享受的交易行为。(2)盈利模式的核心内容基于供应链价值创造服务盈利模式，在传统服务盈利模式的基础上，不仅强调零售终端的销售与盈利实现，更多的是从与之相关的完整的供应链中的每个环节出发，对各个环节提供周到、便捷、专业的服务，从而在每个环节中挖掘、创造盈利点。核心内容包括：为上游供应商提供服务创造盈利；为中游商场内部员工提供服务创造盈利；为下游消费者提供服务创造盈利。这三者在华南区新幵分店这一新设计的盈利模式中，同等重要，互为支持，缺一不可。上游供应商是消费者需求的来源，员工是消费实现的平台，而下游消费者是整条供应链中最后的盈利实现节点，而在这三个环节中，又不仅仅最后的消费实现可创造盈利，另两个环节同样可通过提供恰如其份的服务而创造盈利点。3、盈利模式的具体内容描述在天虹的原有盈利模式中，上游供应商仅是实现盈利的一种手段，并未过多的关注多天虹的需求，并为之提供相关的服务；中游企业内容员工，则更多作为企业长期持续、健康、快速发展的人力资源，而并未直接纳入盈利的范筹；下游消费者，更多的是强调产品买卖的实施而达到创造盈利，而并未更深入的了解、满足顾客需求，更深入挖掘顾客更大的消费潜力；员工往往是一人力图在一定时间内，接待更多的顾客来创造盈利，而未尽可能在每一位重点客户身上提供多种服务，从而在一位顾客身上创造更多的盈利点，从而创造更多的盈利。在竞争对手越来越多，并逐渐强大的市场环境中，一者随着顾客的分流，要下断提升客流、甚致保重原有客流，都变得越来越困难，或要付出越来越大的成本；二者，开发新顾客的成本，又远高于维护一位老顾客的成本，且所开发业的新顾客而创造的盈利，又往往不及老客户。通过为上游供应商提供服务创造盈利利润源：上游供应商被视为华南区新幵分店合作伙伴，以追求互利双赢为目的，而不再仅仅是实现盈利的一种手段。上游供应商成为新开分店提供服务的对象，通过对供应商提供各种周到而专业的服务，提高供应商在各个方面的综合满意度，从而在增进双方的情感、提升经营的信心，增强经营效果，最后达到供应商加大对新开门店的人员、货品、促销资源、广告资源、运营资源等各方面的投入，从而创造更多的盈利点。利润点：包括向上游供应商提供的业务服务与供应商所需的相关商品。业务服务包括，及时、准确的结款服务、商场品类综合销售业绩及排名的提供服务、提供特价销售场机会的服务、对厂家导购人员进行专业的培训、培养、督导服务、对供应商提出问题快速有效解决的服务、重要节假r的电话或短信的问候关爱服务等；提供的相关商品则主要包括：供应商负责人自用或家用的相关衣、食、住、行的相关商品、供应商所需开展经营辅助活动的相关商品，如供应商内部员工年会的相关食品或奖品、维护其自己的供应商或相关方所需的礼品。具体可通过以上途径而从如下几点方面创造盈利点：为新幵分店提供更为低价而保质的商品，从而降低采购价格提高盈利；相比其它区域店或商圈内竞争对手，为新开分店优先提供更好、更新、更丰富的商品，或提供更好特价销售货品，从而提高销售而创造更好的盈利；为新开分店提供更多的广告资源、周转仓资源、产品推广资源、管理费用等，直接创造盈昨；优先新开分店的供经验丰富的资深导购员，从而有处于促进销售而创造盈利。利润杠杆：利润杠杆主要包括，a、提高供销差价：供销差价的主要针对于购进的超市与电器及部分自有或代理品牌的盈利模式，通过低买高卖来获取处润。而超市的销售与利润额在新幵分店的营务比例中，通常占到38 45%之间不等，因而超市商品的购进渠道与价格对利润的影响将起到较大作用。而购进的渠道，加大从一级生产商处进货的比例，降低从代理商处进货的比例。同时通过给供应商提供良好的服务，得以优化进货渠道，减少中间环节所带来的进货与本与利润分流，从而降低进货的成本，增加商品销售获利的空间。b、从供应商处获取直接利润：如占用供货商的资金或向供货商收取各项费用，如进场费、店庆费、广告费、周转仓费用，等等。针对华南区新开分店而言，目前可行的是收取供应商管理费，并且加大谈判的力度与速度，以每月20元/平方米的平均水平计算，华南区近几年新开分店的百货实际经营面积平均约为12000平方米，如此则每月可增加24万的盈利，全年则可增加288万的利润。同时，加大与百货供应商建立战略合作的比例，增加销售保底比例，及采购商品的销售返利，增大供应商对华南区新开分店的货品、人员、促销资源的支持力度。c、优化供应链:专门为供应商制作供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。同时，将对顾客需消费一定金额后方可办理会员卡的方式，改为仅凭相关有效证件则可办理的形式，对顾客实行会员制管理，并建立顾客信息管理系统。以区域为单位建立仓储管理，实施有效的物流跟踪与库存控制。实施目标性商品采购与招商本土化，降低物流成本，及供应商运营管理成本。d、战略与业务合作：加强与专柜品牌供应商战略合作，达到签订战略客户40家，实现新幵战略专柜数量200家；战略合作的深度，加大商务、运营、营销的合作。开展品牌代理：以规模效应实现盈利、打造华南样板区域并发展加盟批发；与品牌直营商合作，有效益扩大代理品牌数量（扩大到南欧等）独立的管理体制，实现与成长中的设计师品牌、淘宝买手店、出口转内销工厂的合作。打造品类集合馆：与上游供应商合作，打造饰品女杂馆自营区域超过100平方；品类集合馆统装15家。打造母婴集合店，一站式购物（主副食、零食、服饰、用品、玩具应有尽有），确保质量安全（包括进口商品、品牌商品），提升导购员与一线管理员的专业的水平（专业导购、商品知识），完善的母婴配套（孕妈讲堂、早教、亲子乐园）。创建自有品牌：与生产商合作，进行自有品牌的开发，获取更高的利润，并实现差异化经营，提升企业竞争实力和顾客忠诚度；打造女杂、饰品、家居明星单品，并与上流生产商合作，实现有效益发展。幵展联营业务：品类管理、资源挖掘、商品及营销有效性。与百货战略供应商合作幵发经营专属品牌或专供款，进一步发展品牌代理业务；超市则扩大“农超”对接的范围。e、建立买手制：逐步改变现有驻扎总部采购模式为深入市场的买手采购模式，在女杂等适当的品类尝试发展买手制，推进统装方式的自主编辑，以支持商品差异化和盈利能力的提升以及电子商务、三四线门店的商品丰富。从百货企业实施连锁经营的经验来看，成功的关键就在于改变传统的经营管理模式，加强供应链管理，实现符合现代连锁百货经营特征的统一釆购和招商、统一财务管理、统一人力资源管理、统一信息和配送管理、统一客户服务管理、差异化分店定位、差异化分店招商(采购)和营销，以实现商品、人才和信息的统一管理和调配，并兼顾分店定位的差异化。利润屏障：因供应商资源的有限性，而供应商往往又同时与多个商业系统合作，如既与天虹合作，又与茂业、海雅、华润合作，所以，如何保证供应商将有限的资源更多的投入到华南区新开分店将至关重要。主要采取两个措施：供应商满意度提升措施与与客户关系管理办法。前者主要针对影响供应商满意度的主要方面：销售业绩、结款及时准确、柜台位置、营销有效而制定相关措施，一方面帮助供应商提升业绩，另一方面，对其需求提供及时与周到的服务，定期或不定期沟通，幵展联谊活动，以提升其满意度及支持度。后者主要规范各部门管理员与供应商交往的规范性，包括服务的规范性，以及廉洁自律，以及确保对供应商提供服务的专业性，并符合企业的价值观。为中游商场内部员工提供服务创造盈利利润源：商场内部员工不仅是企业持续发展的人力资源保障，同样可为商场直接或间接创造盈利。商场内部员工，既有円常消费的需求，同时又是商场很多措施、方案的终极执行者，同时也是服务顾员的一线触点，因此，对内部员工提供从物质与精神激励、参与式管理、发展机会、企业文化传播与情感培养等多个方面的服务，同样可让内部员工带来更好的创利。利润点：针对内部员工发展需求、円常消费需求、情感需求等多方面的需求，提供针对性的服务与商品，创造盈利。内部员工服务方面：提供有市场竞争力的薪酬及相关合理高效的绩效评定机制的服务；提供参与商场的管理、鼓励创新并允许过程中犯错的服务；提供内部晋升培养为主、外部招聘为辅，行政管理与专业技术双通道发展的服务；提供企业文化的分享与感受、关心帮助员工解决工作或生活困难，创造快乐工作、幵心生活动氛围的服务。提供商品方面：提供员工专享特价商品、提供员工商品内购活动、提供员工所购商品相关的专项售后服务。从而从如下几点方面创造盈利点：视商场为自己经营的生意，以主人翁意识，控制并节约办公费用、运营费用，创造盈利；更主动、更开心、更有效的为顾客提供各项服务、以提升销售创造盈利；更多的在本商场进行衣、食、行等方面的消费而创造盈利。利润标杆：包括，a、成本控制：有效的成本控制直接促成盈利模式的成效，即增加利润，因而通过增强全员成本意识，降低成本也是盈利模式中不可缺少的重要部分。针对华南区新开分店，相关工程工员、新店筹备组成员在成本控制方面可进行开业前成本控制、开业中成本控制、开业后成本控制。其中，jt?业前成本控制对象主要有：选址调研费用、工程项目费用、新店筹备人员工资、其它筹备中费用，如物料费等。这一部分中，有效的招投标可减少不必要的工程费用支出；商场设计装修图纸施工前的论证与设计尽可能周全，也可减少因临时立项增加的费用支出。开业中成本费用主要是开业的宣传费用、开业促销费用、促销活动毛利控制、厂家开业费用的支持等，这一部分中，宣传费用通过选择性的对目标商圈、楼盘进行宣传，有针对性的减少费用高的报纸广告宣传，增加dm单的针对性派发，而进行费用控制。幵业后成本控制，主要是制定严格的成本考垓目标，结合绩效进行考核。制定成本幵支承包制，将营运费用、办公费用、运输费用、部门员工工资费用等，通过对历史水平的分析，制定各部门经理费用考核指标，在确定运营高效的情况下，将节省下的费用，按一定比例，奖励给部门各层级员工，以此既达到节省人力、费用，又提升员工节约意识、工作成效、收入水平。b、人效提升：人力既是一种资源，也是一项成本，人效，即月均单位人均创利额。重点从以下几方面着力提升：（1)人员编制的合理。重点是结合老店的人员构成、新店的业务特点、配置人员的业务熟练程度等主要考量因素。（2)人员本土最大化。因总部外派直接增加外派费用，因此可以从华南区、总部所在地一一深圳，提升人员并本土化，如此即可保证业务的熟练，又可减小外派的补贴费用。（3)人员专业化程度的提高，与科学的分工合作、有效的绩效考核机制。 (4)有效整合全公司资源，利用统一人力资源管理的优势，实施外区门店经营管理帮带计划。包括优秀人员的驻店帮带与品牌资源、畅销货品资源的支持，提升外区营运管理的规范性和执行力，提升门店商品经营水平。对于华南区新幵分店普遍存在关键人才紧缺的情况下，统一的人力资源管理具有重要的战略意义。落实到操作层面，则制定分阶段的对新开分店培养期的总部区域优秀管理人员的外派帮带。c、员工经营、管理能力的提升：对员工进行培训，通过is022000的逐步导入和重点商品的质量管控前移，进一步提高商品质量。进一步完善门店价格策略及执行规范，提高顾客价格满意度和门店收益。提升一线管理员与员工生鲜熟食经营能力，天虹商场华南区新幵分店生鲜熟品类定位为以特色经营形成差异化，吸引客流。目标顾客对生鲜熟品类的追求新鲜、健康、美味，鉴于此，重点打造：有竞争力的蔬菜鲜肉价格以提升聚客能力；齐全品类明星单品以提升商品丰富度；提升新鲜度以提升顾客满意度；制定专项考核激励制度以激发员工内在动力。通过品类管理探索的深入和借鉴外部标杆的方法建立超市品种配置和陈列管理的方法，从根本上解决品种结构和陈列缺乏科学性和稳定性的问题。解决所卖、所陈列商品不是顾客最需求商品的问题。同时，解决商品的陈列不一定最适合顾客的购买习惯的问题。以内部培养加外部招聘的方式，建成专业的电子商务运营团队，加强自有电子商务的经营强度与广度；建立餐饮、娱乐专业租赁招商、运营团队，提升租赁配套经营能力。竞争不单来自实体店，已经在全渠道的层面展开对顾客的争夺：品牌自己的网购和旗舰店、电子商务平台吸引了更多的商品品牌、移动通讯技术结合互联网，催生了移动商店，等等。因此，提升管理团队的业务创新能力就变得特别的重要。d、幵展一系列定期员工内购日活动，针对员工需求提供相关价廉而质优商品；建立员工各种投诉专项通道，定期开展员工座谈会，以及时了解员工思想动态、及时解决其工作或生活中的问题，提高其忠诚度与满意度，以更好的服务外部顾客，创造更多的盈利机会。利润屏障：在这一部分的盈利模式中，重点是减小员工流失率、确保员工对保密性的营销措施的保密工作落实到位、减少员工到竞争对手处进行消费。主要实施以下措施：公司保密管理制度、审计部检查制度、员工奖惩管理规定、员工绩效管理办法、员工晋升管理办法，等等。从制度上尽可能杜绝各种潜在风险的存在，从情感上提高员工向心力，增加员工主人翁意识，提高其主动性与责任感，从商品的提供上，提供物美价廉、适合员工需求的商品，并在提供商品的过程中提供专项的服务，以把内部员工培养成忠诚的内部顾客。为下游消费者提供服务创造盈利利润源：下游消费者是整条供应链中最后的盈利实现节点，是整个新开分店模式设计的重中之重，从顾客层面上，外部顾客拥有强大的购买力或购买潜力，从供应链的价值创造中，上中、中游环节，最终主要服务于消费者这一环节，因此，通过对消费者提供基础性服务，到口碑服力，创新服务、个性化服务，将大大提高顾客的满意度与忠诚度，以通过更多、更忠诚的顾客，实现更多的购买行为，实现更多的盈利创造。利润点：通过对顾客提供货真价实、时尚丰富的产品创造盈利；提供亲切、便捷、专业、贴切的个性化服务，如免费邮寄商品、提供旅游指南，提供尊崇服务，如专员陪同购特、举办生f1会，培养忠诚顾客创造盈利；提供关联的吃、喝、玩、乐、购等服务产品，如正餐、甜品店与休闲咖啡屋、看电影与电玩城、儿童娱乐中心、一系列相关联的商品等，从而延长顾客待店时间，幵发其多个方面的综合消费需求，尽最大程度提高客单价而创造盈利。其中，通过提供个性、综合、尊享的服务，实现优质老顾客每次购物行为的多次消费，实现高效率的创利，这一点，对于市场相对饱和、竞争比较激励的市场中尤为重要，因为维护一名老顾客的成本，会远远小于幵发一名新客户。利润标杆：包括，a、依据华南区并开分店的顾客需求，进行业态的综合创新依据新开分店所在商圈的不同特点，将整个卖场营业面积的一定比例，如十分之一，幵辟为联营区。所谓联营区，就是把一部分自有营业区转让给其它企业经营，收取租金，允许多业态共同发展，满足了顾客“饮食、娱乐、购物、休闲”的多重需求，打造吃喝玩乐购一体化，强化商品组合优势，突出主题性（如，亲子）优势品类，加强与特约商户的联合。如可选择性的与屈臣氏、千色店、sephora(丝芙兰）、美食城等进行联营合作。选择性的建立品类集合馆，强化品类管理，突显品类优势，建立相对于竞争对手的竞争优势。b、针对当地原有竞争对手的地域优势与先入为主，建立品牌优势品牌的内涵包括商品品牌和服务品牌两个层面。在商圈范围内，确保重点品配覆盖竞争对手的同时，保证适度差异化。增加对自有品牌的经营，并在门店运营管理中也要求把自有品牌商品摆放在货架的最好的位置，或柜台设在最好的位置，大大提升了分店品牌知名度。同时，为顾客提供了优于竞争对手的良好的硬件服务（购物环境）和软件服务（人员服务），形成良好的市场口碑。针对分店定位与商圈成熟情况，实施城市中心店和社区店转型。c、连锁经营模式的拓展相对于深圳地区分店25家，占虹商场全国60家中的41. 6%而言，华南区主要新幵分店的区域：惠州、东堯合计才8家，仅占13. 3%.比例偏低，密度也不足，连锁化程度偏低，不易于发挥边锁经营通过统一进货、统一定价、统一促销、统一核算，可以降低经营成本，提高经营效益的优势。因此，一方面，结合经济形势与综合条件，在保证质量的前提下，增加在东竞、惠州、珠海、中山的开店数量，以进一步扩大华南区的连锁规模。另一方面，在;it拓新店的同时，利用华南区超市与百货连锁经营的优势，加大华南区各部门（如招商、采购、营销）对华南区新幵分店在人力、物力、技术等多方在的支持力度，最终对区域顾客形式规模效应、聚众效应、口碑效应。d、顾客挖潜。对商圈顾客的全面了解与进一步细分，采用聘请专业咨询公司对商圈顾客进行调研的方式，结合商场一线导购员、管理员对到店顾客进行沟通了解的方式，全面了解顾客需求，从而有针性的进行品牌引进、品类调整、营销服务，打造有别于竞争对手的竞争优势，从而提高顾客满意度与忠诚度，进而产生口碑效应，不断扩大顾客群。对vip客户资源的极致幵发：借重本店开发的vip顾客及相近分店的vip顾户资源进行营销，尽快扩大知名度与争取较大的市场分额，大力幵发新vip客户，借此培养忠诚客户与重点客户；采取专项营销措施，确保vip顾客到店率的最大化；对vip顾客的深入分析，全面了解其诸如姓另1j、年龄、购物频次、销售品类、金额、数量、销售曲线，以更好的提高营销的精准度。一般情况认为，华南区新幵分店的vip顾客饱有与使用量达到4万以上，则为盈利的重要先决条件。e、深度营销。打造有轰动效应的口碑活动，如开业周年庆，vip顾客年中与年终感恩回馈等。采取大力度的促销、提供最好的货品、jt?展尽大范围、力度的宣传，进行浓烈而美观的现场气氛布置，达到高效的营销效果，扩大对商圈顾客的福身范围，进一步增加新的顾客源。020模式：加快虚拟渠道与实体网络的相互协同的步伐，将信息技术、移动通讯、有机结合起来，我们的网站必须退出手机（ipad)版；线上线下的结合可从自有品牌、代理品牌、直采商品入手，既可为公司品牌做宣传推广，又可让公司的忠诚顾客（vip)尽享便利；这里的关键是不同城市之间的网站维护和客户管理要做科学的规划。盈利水平的改进策略中，综合供应链价值创造的各环节，在整体策略的基础上，还要兼顾做到与商圈对手的差异化经营：抢占高端客户群体，成为大众新生活的风向标。打造时尚品类：如流行时尚服饰与时尚家居，以引领市场潮流；布局通透，高、矮柜的结合，柜台全幵放式、通透不遮挡。实施全面的品类管理，统一风格的货架代替了各式各色的厂家专柜；产品不是按照品牌区分，而是按照顾客的购买需求来区分。开展消费者教育，举办主题俱乐部，定期组织各类沙龙及专题课程，商品选购提示，引导消费者使用。体验式零售模式：家居、电器、数码等品类提供顾客互动及演示平台；洗手间采用智能按摩马桶。培养、强化员工的无偏向导购，从顾客的意愿与需求出发，代替仅出自身售货的目的出发，直接的商品体验代替了那些噪噪不休的介绍和讨价还价。f、强化服务。增设生活服务中心，根据社区顾客生活需求，增设集中式社区服务中心：家政服务、代缴费用、修锁配锁、家电维修、手机软件安装、快递、送货、学车报名、急救药箱、传真影印、皮鞋皮具护理、褽资衣物、防空宝走失环领取、列车航班时刻查询、票务中心、免费借用雨伞、雨天鞋套、市内地图、公交查询、免费针线包、礼品包装等。增设生鲜加工服务中心，在超市生鲜区幵辟生鲜加工服务中心，服务内容包括：水果拼盘、榨果汁；半成品配菜、厨师炒菜，菜单定制/配送顾客可在现场或网上选择每円菜单，就近商场按菜单每日配送；腊肠/烧烤等各类半成品加工；生鲜类（海产品）改刀等。利润屏障：此部分的盈利模式中，重点是降低顾客流失率、提升vip顾客销售占比、降低沉睡卡比例，确保消费者对新幵分店的认可与忠读度的提升，减少顾客到竞争对手处进行消费。主要实施以下措施：实施年度顾客满意度提升方案，从顾客关注的商品丰富度、质量、价格；提供专业、亲切、个性化的服务；提供良好的内外部购物环境着手，进行向服务转型的各种模式创新，充分了解顾客需求提升营销的精准度，达到幵发新顾客、留住老客户的目的。4)模式的辅助方式：连锁优势效应的最大化从百货企业实施连锁经营的经验来看，成功的关键就在于改变传统的经营管理模式，加强供应链管理，实现符合现代连锁百货经营特征的统一采购和招商、统一财务管理、统一人力资源管理、统一信息和配送管理、统一客户服务管理、差异化分店定位、差异化分店招商(采购)和营销，以实现商品、人才和信息的统一管理和调配，并兼顾分店定位的差异化。a、利用统一采购和招商的优势。由于连锁经营模式存在，天虹商场华南区新开分店可以在采购与招商方面，从公司的层面统一采购、统一招商。在采购方面有利于在扩大采购规模，从降低进货价格，提升盈利空间；而在招商方面，可采分利用天虹在深圳区的优势招商资源，更好的满足对新开分店招商针对性、有效性的需求，达到既满足品牌定位需要，又可提升合作条件的目的。为了更好的发挥这一优势，也需确保华南区新开分店区域有一定数量的门店。而供应商也可以从大批量的销售中获得规模供货收益以及稳定的销售渠道，买卖双方取得共赢的结果。从联营角度看，利用连锁的优势，提高新开分店的合同提成条件、开展促销活动的让利条件、争取有效的货品资源。b、利用统一财务管理的优势。统一财务管理的目的是形成一个统一的与供应商进行资金联系的渠道。天虹现金流已实现统一调度和管理，提高资金的使用和流转效率。而统一的预算和费用管理可以让总部充分掌握和控制各分店和部门的运营状况，制定和实施合理的分配政策和激励、约束机制，并在分店和部门之间合理调配资源，减少企业运营管理成本，如报纸宣传的统一幵展与费用均摊，短信费用同样。c、统一信息管理。企业通过这一方式，实现企业内部、企业与供应商、企业与消费者等的横向和纵向联结，以打破地域、交易方式、结算方式等方面的限制，实现实时、高效、安全的信息集成，从而提高市场竞争力。天虹早有互联网信息平台，近年也建立了结合自身特点的erp系统，但没有与供应链上的其他企业进行实时信息共享，供应链上的信息流没有被很好整合，无法在企业连锁经营中发挥最大的作用。因此，这一部分需着手加强。d、统一物流配送系统。统一物流配送系统有利于提升配送的效率，节省时间与费用，加强门店的的联系与商品的有效流通。同时通过配送的统一，减少中间环节，均摊费用，有利于减少新开分店的费用压力。e、统一客户服务管理。从天虹深圳区目前的情况看，“顾客至上”、“顾客就是上帝”的观念早己深入人心，而华南区新开分店则应以深圳区为标杆，打造与总部高度统一的客户服务管理标准与流程，促使消费者在每家新店都体验到同等水平的服务，增强他们对新语的忠诚度。体现在操作层面上，则是将总部各分店vip客户资源、管理与营销模式的有针对性的应用于新店。禾1j用以上五个“统一”优势的同时，由于天虹在华南区新开分店处于不同商圈这一特点，在连锁经营管理模式上还需要体现出差异化，艮口：(1)差异化分店定位。这一点要求分布在不同区域的门店，依据当地不同消费者不同的消费需求，采取与总部门店不同的定位，以避免品牌配置与品类组合与消费者需求脱离，影响盈利的高效实现。因而，就要求各分店进