沃尔玛配送模式分析.ppt

沃尔玛配送模式分析 7502寝室 付中运李付强张文奎李想张团伟薛廷飞王宏坤王华强 尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立 经过四十多年的发展 沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业 目前 沃尔玛在全球27个国家开设了超过10 000家商场 下设69个品牌 全球员工总数220多万人 每周光临沃尔玛的顾客2亿人次 1991年 沃尔玛年销售额突破400亿美元 成为全球大型零售企业之一 据1994年5月美国 财富 杂志公布的全美服务行业分类排行榜 沃尔玛1993年销售额高达673 4亿美元 比上一年增长118亿多 超过了1创始人 山姆 沃尔顿1992年排名第一位的西尔斯 sears 雄居全美零售业榜首 1995年沃尔玛销售额持续增长 并创造了零售业的一项世界纪录 实现年销售额936亿美元 在 财富 杂志95美国最大企业排行榜上名列第四 事实上 沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和 而且至今仍保持着强劲的发展势头 至今 沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店 469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场 分布在美国 中国 墨西哥 加拿大 英国 波多黎各 巴西 阿根廷 南非 哥斯达黎加 危地马拉 洪都拉斯 萨尔瓦多 尼加拉瓜等14个国家 它在短短几十年中有如此迅猛的发展 不得不说是零售业的一个奇迹 2011财年 沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3 19亿美元 物资累计超过4 8亿美元 2010年 沃尔玛公司再次荣登 财富 世界500强榜首 并在 财富 杂志 2010年最受赞赏企业 调查的零售企业中排名第一 公司简介 连锁超市物流配送模式 自营配送模式这种模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式 这种模式对供应链各环节有较强的控制能力 实现从商品采购到商品配送的一体化过程 避免商业机密的泄露 但其一次性投资大 运作成本较高 容易造成资源的浪费和配送人员与设备的闲置 连锁超市配送中心难以实现理想规模 物流配送的专业化程度较低 直接请供应商进行配送模式我们所熟知的家乐福就采用这种模式 是由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式 其优点是密切生产企业或供应商连锁超市的联系 由生产企业或供应商直接配送 减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤 缺点是不能满足连锁超市商品多品种 小批量 配送频率高 配送地点多的要求 连锁超市物流配送模式 共同化配送模式这种模式是配送企业之间为总体的配送合理化 以互利互惠为原则 互相提供便利的配送服务的一种协作性配送方式 该模式能促进企业运输规模的扩大 使企业有限的资金得到合理利用 实现社会资源的共享 互补和充分利用 提高物流作业的效率 降低成本 其缺点是各连锁店间协调管理 成本效益分配与信息保密工作难度加大 第三方物流配送模式这种模式是零售企业将物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式 其专业配送机制通过规模性操作能够大幅度降低成本 取得规模经济效益 减少经营风险 配送中心人员具有专业的配送知识 提高了服务水平 提高顾客的相应能力 不过连锁超市要承担连带经营责任 企业不能保证供货的正确和及时性 物流配送是沃尔玛成功的关键 沃尔玛前任总裁大卫 格拉斯这样总结 配送设施是沃尔玛成功的关键之一 如果说我们有什么比别人干得好的话 那就是配送中心 沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店 随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长 物流配送逐渐成为企业发展 quot 瓶颈 于是 1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心 集中处理公司所销商品的40 随着公司的不断发展壮大 配送中心的数量也不断增加 到现在该公司已建立62个配送中心 为全球4000多个让提供配送服务 整个公司销售商品85 由这些配送中心供应 而其竞争对手只有约50 65 的商品集中配送 配送中心的基本流程 供应商将商品送到配送中心后 经过核对采购计划 进行商品检验等程序 分别送到货架的不同位置存放 提出要货计划后 电脑系统将所需商品的存放位置查出 并打印有商店代号的标签 整包装的商品直接由货架上送往传送带 零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上 一般情况下 商店要货的当天就可以将商品送出 配送中心形式 干货 配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货 分装 储存和配送 该公司目前这种形式的配送中心数量很多 食品中心包括不易变质的饮料等食品 以及易变质的生鲜食品等 需要有专门的冷藏仓储和运输设施 直接送货到店山姆会员店配送中心这种业态批零结合 有三分之一的会员是小零售商 配送商品的内容和方式同其他业态不同 使用独立的配送中心服装配送中心不直接送货到店 而是分送到其他配送中心进口商品配送中心为整个公司服务 主要作用是大量进口以降低进价 再根据要货情况送往其他配送中心退货配送中心接收店铺因各种原因退回的商品 其中一部分退给供应商 一部分送往折扣商店 一部分就地处理 其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费 配送中心采用的作业方式 沃尔玛配送中心一端为装货月台 另一端为卸货月台 两项作业分开 看似与装卸一起的方式没有什么区别 但是运作效率由此提高很多 配送中心就是一个大型的仓库 但是概念上与仓库有所区别 沃尔玛采取的交叉配送作业方式非常独特 而且效率极高 进货时直接装车出货 没有入库储存与分拣作业 降低了成本 加速了流通 它可以同时停放135辆大卡车 每个配送中心有600 800名员工 24小时连续装卸搬运配送作业 每天有160辆货车开来卸货 150辆车装好货物开出 商品在配送中心停留不超过48小时 沃尔玛要卖的产品有几万个品种 吃 穿 住 用 行各方面都有 尤其像食品 快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用 沃尔玛配送中心的组织结构 沃尔玛的每家店每天送1次货 而同业态下的竞争对手则是每5天送1次 至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存 这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低 沃尔玛作为世界500强企业 到现在为止它只在几个国家运作 只在它看准有发展的地区经营 沃尔玛在经营方面十分谨慎 在这样的情况下发展到70个 说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位 配送成本占销售额2 是竞争对手的50 而竞争者只有50 货物是集中配送 沃尔玛的配送成本占它销售额的2 而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10 左右 有些食品行业甚至达到20 或者30 沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者 这也是它成功的所在 另外竞争对手一般只有50 的货物进行集中配送 而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的 只有少数可以从加工厂直接送到店里去 这样成本与对手就相差很多了 沃尔玛成功之道一 降低成本系列方法在物流配送中心的应用稍了解沃尔玛的人都知道 低成本战略使物流成本始终保持低位 是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领 在物流运营过程中尽可能降低成本 把节省后的成本让利于消费者 这是沃尔玛一贯的经营宗旨 沃尔玛在整个物流过程当中 最昂贵的就是运输部分 所以沃尔玛在设置新卖场时 尽量以其现有配送中心为出发点 卖场一般都设在配送中心周围 以缩短送货时间 降低送货成本 沃尔玛在物流方面的投资 也非常集中地用于物流配送中心建设 快速高效的物流配送中心快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置 也就是配送中心设立在销售主市场 这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求 另外运输的半径既比较短又比较均匀 基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心 沃尔玛成功之道二 与供应商共赢沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担 供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心 也可以直接送到商店当中 这两者进行比较 如果供货商们采用集中式的配送方式 就可以节省很多钱 而供货商就可以把省下来的这部分利润 让利于消费者 而且这样做 这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用 所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利 通过这样的方法 沃尔玛就从整个供应链中 将这笔配送中心的成本费用节省下来 实现了低投入高产出 沃尔玛完善的补货系统沃尔玛之所以能够取得成功 是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统 它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品 有多少货品正在运输过程当中 有多少是在配送中心等 同时它也使沃尔玛可以了解 沃尔玛某种货品前一周卖了多少 去年卖了多少 而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品 沃尔玛之所以能够了解这么细 就是因为沃尔玛有upc统一的货品代码 商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫upc代码 沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码 这是非常重要的 沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的 是因为可以对它进行扫描 可以对它进行阅读 在沃尔玛的所有商场当中 都不需要用纸张来处理订单 沃尔玛成功之道三 建立开放式的平台沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品 由于沃尔玛公司的商店众多 每个商店的需求各不相同 这个商店也许需要这样 那个商店可能又需要另一样 沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要 自动把产品分类放入不同的箱子当中 沃尔玛所有的系统都是基于的unix系统的一个配送系统 这是一个非常大的开放式的平台 不但采用传送带 还采用产品代码 以及自动补货系统和激光识别系统 这样 员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品 那么在传送的时候 他们是怎么知道应该取哪个箱子呢 传送带上有一些信号灯 有红的 绿的 还有黄的 员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店来拿取这些商品 并将取到的这些商品放到一个箱子当中 这样 所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品 由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台 因此节省了拣选成本 高效的运输策略第一 提高实载率 沃尔玛都把卡车装得非常满 第二 注重时间管理 一些商场 只在白天开门 但是物流部门却是24小时地在进行工作 在配送中心 沃尔玛也和这些供货商都定好时间 按照运行的时间表来进行 沃尔玛对时间的管理 就可以节省时间 提高效率 另外 让供应商采用沃尔玛的运输系统 由他们自己完成运输 因为沃尔玛的运输成本比供货商低 采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省 而且从厂商到货架的过程 沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本 合理安排反而会降低运作的成本 沃尔玛配送在中国的发展现状 当沃尔玛进入中国时 也同样复制了美国的运营模式 在广东与天津分设了两个配送中心 经过多年的苦心经营 到目前为止 沃尔玛尚未实现全面盈利 这与其完全照搬美国本土的运营模式有关 美国本土的商店选址大都位于小镇 而在中国开的店大都位于中心城市 大量的供应商可以提供专业化服务 集中配送反而难以体现高效率 由于受到政策等客观因素限制 科技水平的落后 高科技支持的物流配送中心难以实现 沃尔玛仅在南部开了数家店 店铺数达不到相当规模 无法实现高效 可控 低成本的迎运 同时沃尔玛还忽略了中国也有属于自己的物流公司 本土化经营的沃尔玛并没有选择中国的物流公司来降低营运成本 这与中国现阶段物流行业发展不成熟有关 东部与西部 沿海与内陆经济发展水平相距较大 相关法律法规不健全 部分地区地方保护主义思想较为严重 各地消费者商品偏好差异较大 物流行业又尚未完全对外资开发 加之门店数量不是非常多 这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率 这都是沃尔玛在中国发展一直没有解决的问题 从而导致物流优势无法发挥出来 这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度 对沃尔玛的发展的启示一 完备物流业发展条件 建立高速有效的信息网与电子商务有机结合 形成基于电子商务的物流支持平台 针对大量的数据 实行数据挖掘 从而分离出有助于分析决策的信息 在供应链上的企业中普及edi技术 以保障流程中各项业务的顺畅 完善信息系统功能 先进信息系统可优化成本管理 实现物流运作的高效性 而在我国 则是将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上 这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力 因此必须扩展其他功能 如需求分析 决策管理 信息流通等 对沃尔玛的发展的启示二 扩大顾客规模 连锁超市可以通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者