上海电力企业资源计划项目组织结构设计

上海电力企业资源计划管理咨询项目 毕博管理咨询二二年十月概念流程设计之一 机构职能调整报告声明本报告为毕博管理咨询公司为上海市电力公司企业资源计划管理咨询项目而作。本报告中的分析和初步建议是根据毕博在第一阶段的诊断分析工作成果的基础上提出。本报告中的建议为毕博对上海电力未来各个公司层级和部门的职能的框架性的初步建议。在未来本项目的第四阶段，我们将根据详细的流程设计来界定上海电力各个公司层级和部门的详细职责。我们不排除以下的可能性：本报告中的建议随着项目的深入，根据新获得的资料可能会需要对该等建议作出必要的调整。概要报告方法介绍上海市电力公司机构职能现状分析机构职能调整最佳实践上海市电力公司机构职能调整初步建议上海市电力公司的组织架构的变迁历史组织架构时间85年成立上海电力公司，以事业部制进行管理86年更名为上海电力工业局，取消上海供电局并成立了市东、市北、市中（91年市中和市北合并为市区供电公司）、市南四大供电公司，并建立电缆、超高压和器材公司十三个供电所分属四大供电公司管理87年，实行处室制89年，成立了上海市电力公司，行使政府机关和企业的双重职能撤销和合并部分处室，减员增效撤销了上海电力工业局，实现政企分开设立部门制的公司架构，对原有处室进行了进一步精简和优化，由27个处室精简为17个部设立电网公司和物资公司国家电力体制正在不断进行改革上海电力定位为上海电网公司上海电力正通过信息技术手段（ERP）提升公司的管理水平华东电力体制改革三项制度改革三个创新目前1985199220012002+上海电力的现有机构职能如何调整以适应内部管理和外部体制变革的需要？资料来源：通过与上海电力人员访谈和毕博分析毕博管理咨询公司关于组织机构职能设计的理念战略是公司级组织机构职能设计的主要驱动力;组织机构职能设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程机构职能调整绩效考核公司战略信息技术业务流程公司组织结构现存的问题组织结构职能调整最佳实践主要工作诊断分析借鉴研究与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较各职能管理的最佳实践借鉴毕博管理咨询公司针对上海电力的需求制定了本报告的方法论机构职能设计全球最佳实践借鉴分析确定上海电力机构职能调整的主要原则上海电力选择的机构职能的初步建议以及利弊分析上海电力机构职能变革设计的实施方案风险分析和对策分析上海电力目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度分析上海电力目前的组织架构和各部门的职责关系分析主要业务流程以及上海电力各层几个业务部门的之间的流程匹配分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持分析公司目前的能力情况理解和分析上海电力转变促成的准备度以及上海电力的文化环境机构职能变化的建议未来上海电力机构职能调整初步建议上海电力机构职能现状分析主要步骤本报告所涉及的组织架构范围与整个项目的范围一致 本次项目只涉及上海电力的电网业务，不包括发电业务和多种经营业务。项目涉及的部门或单位如下图橙色虚线所包含： 其他代管单位代管单位党工团部门监察部党办党委组织部党委宣传部团委纪委工会思想政治工作部总经理副总经理高级管理层总经理工作部发展计划部财务与资产管理董事人事部审计部生产科技部工程建设部市场营销部人力资源部安全监督部保卫部多种经营上海电力调度通信中心供电公司超高压输变电公司电网建设公司其他分公司分公司子公司上海电力股份有限公司上海电力建设有限公司上海电力燃料公司其他子公司上海电力物资公司发电厂上海闸电燃气轮机发电有限公司上海外高桥发电公司职能部门吴泾第二发电公司其他代管单位代管单位党工团部门监察部党办党委组织部党委宣传部团委纪委工会思想政治工作部总经理副总经理高级管理层总经理工作部发展计划部财务与资产管理董事人事部审计部生产科技部工程建设部市场营销部人力资源部安全监督部保卫部多种经营上海电力调度通信中心供电公司超高压输变电公司电网建设公司其他分公司分公司子公司上海电力股份有限公司上海电力建设有限公司上海电力燃料公司其他子公司上海电力物资公司发电厂上海闸电燃气轮机发电有限公司上海外高桥发电公司职能部门吴泾第二发电公司上海市电力公司机构职能现状分析上海电力的发展战略对其机构职能和管理体制提出了新的要求上海电力发展战略决定机构职能调整希望达到的目标机构职能调整的目标机构职能调整应能够支持上海电力优化电网投入效益、提高项目管理质量和加强检修质量的战略要求以流程为导向、简化管理环节、提高部门协作效率和标准化程度以及理顺与多种经营公司的关系，从而降低物资成本和费用、建立资源共享，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力，优化营销渠道、跟踪和分析客户需求、加强后台客户服务流程以及提高信息技术的应用，增加售电量建立合理的人才结构、针对性的培训体系和有效的绩效考核与激励机制上海电力发展战略优化和加强电网结构，提高可靠性，满足环保要求加强公司治理结构，提高管理效率和水平以市场为导向，优化客户关系管理加强人力资源管理，注重培养，激励优秀人才增收节支上海电力采用功能部制管理模式，符合上海成为服务上海市场的电网公司的业务发展方向和发展策略但是，目前上海电力的公司组织架构分为三个层次：上海电力公司、供电公司和供电分公司三层，各管理层次职能需进行调整，以提高公司管理效率通过与上海电力的机构职能调整目标对比，毕博认为当前上海电力机构职能存在着明显问题三级管理体制效率有待提高部分部门设置重叠、职责不清公司部分关键管理职能未得到强化内部沟通的有效和统一性有待提高各部门信息系统各自为政，形成信息孤岛，影响沟通效率与质量各级部门之间信息传递衰减，存在信息“高位截瘫”的现象各供电分公司的部门设置不统一，管理标准多样，标准化程度有待提高采购职能分散，集中采购的优势未能充分体现，采购成本有进一步降低的空间电力公司信息技术管理职能未能起到统一规划与实施全公司信息系统，信息系统应用的集成性有待提高项目管理职能分散，项目资金报批和下达存在多个渠道，存在资金控制风险，没有发挥项目管理的协同效应人力资源管理存在较多的部门口子，缺少统一的人力资源规划和管理保卫部承担的工作职能不足以设立部门，而且职能与安全监督部有部门重复三级管理体制中，总部和供电公司在管理职能上有些重复，同时，总部也缺乏对供电分公司的运行层的有效控制 总经理副总经理高级管理层监察部上海电力调度通信中心多种经营保卫部安全监督部人力资源部市场营销部工程建设部生产科技部审计部董事0人事部财务与资产管理发展计划部总经理工作部市南供电公司市区供电公司超高压输变电公司电网建设公司 供电分公司供电公司市东供电公司多种经营工程建设财务人力资源职能部门物资公司供电公司在整个上海电力的业务中附加价值不高“上海电力各个电力分公司之间的管理差异还是存在的，主要因为供电公司对政策的执行，对于事务判断的标准与过去文化沉淀的意识有关 ”决策中心、投资中心和经营中心成本中心和运作层工程的提出工程的可研工程的审批工程的管理工程的执行工程的评估上海市电力公司根据规划提出220kV及以上电压等级的项目建议220千伏级以上超高压项目委托设计院进行可研掌握所有项目的审批权负责管理220千伏以上项目委托电网建设公司或其他外宝公司评估220千伏以上的项目供电公司提出35-110kV电压等级的基建项目建议提出35-110kV电压等级的更改项目建议汇总供电分公司的项目建议，并上报依据是电网规划供电公司负责110千伏及以下相应电压等级项目的可研，或自行完成，或委托其他设计单位完成无项目立项的审批权每年可以掌握一部分资金，用于对不大于20万的小零更改项目的决策对所辖范围内的基建项目进行统一管理对异地和大型更改项目进行管理对于35kV以上或大型的用户工程进行管理多经或其他工程单位执行对供电公司管理的项目进行项目执行情况的评估对供电公司提出建议的项目负责项目收益评估供电分公司提出10kV及以下电压等级的基建、更改和业扩项目建议依据是电网规划所有检修项目上报负责相应电压等级项目的可研，或自行完成，或委托其他设计单位完成无项目立项的审批权协助供电公司对基建工程进行管理管理绝大部分的更改项目、用改和业扩项目以及所有的检修项目多经货其他工程单位执行对供电分公司管理的项目进行项目执行情况的评估对供电分公司提出建议的项目负责项目收益评估工程项目的决策权和统一规划由电力公司负责,没有必要在供电公司进行预审中低压工程项目的建议可以直接由设备主人上报电力公司与超高压项目结合考虑上海电力供电公司负责35-110KV基建项目，但在其他供电分公司级的工程项目管理方面附加价值较低生产计划管理设备技术信息管理设备资产信息管理设备选型管理设备运行管理设备故障分析上海市电力公司最终设备选性决定权不负责具体的设备运行，但是会制订某些运行规定；或下发某些运行规定组织进行故障分析从本级调度发令的角度对故障进行分析在全公司范围内采取安措和反措必要时，联系设备供应商供电公司编制月度售电计划汇总供电分公司工程项目计划编制线损计划汇总并了解35kV以上设备的技术参数汇总下属各个供电分公司的资产信息根据供电分公司的意见，向上级单位提出建议汇总基层设备现行建议不负责具体的设备运行监督运行规定的执行情况组织进行故障分析从本级调度发令的角度对故障进行分析在全供电公司范围内采取安措和反措必要时，联系设备供应商供电分公司编制月度工程项目计划设备主人，负责对设备的技术参数进行收集，管理负责了解本供电分公司管理范围内的设备的财务账，并与实物核对根据运行和维护的经验，提出建议遵照上级单位下达的运行管理规定，进行设备的运行从设备操作的角度对故障进行分析从本级调度发令的角度对故障进行分析供电公司汇总供电分公司的工程项目计划110-35千伏的设备均由供电分公司管理, 如果直接由电力公司汇总设备技术参数,可以更全面的规划13个供电所设备信息管理在具有信息系统支持的前提下,供电分公司的资产信息可以直接与电力公司共享供电公司与上海电力公司在设备运行管理和故障分析方面的工作有重复,可以考虑合并供电公司对设备没有最终审核权,如果由供电分公司直接将设备选型建议报至电力公司,可以减少不必要的流程环节提高流程效率上海电力供电公司在生产运营方面主要的业务活动在于综合汇报，而在设备管理和故障分析工作方面与总部重复基建工程资金更改工程资金检修工程资金生产资金专项资金上海市电力公司审批确定基建工程资金数额，并按时下拨审批确定更改工程资金数额，并按时下拨审批确定检修工程资金数额，并按时下拨审批确定生产运作资金数额，并下拨审批确定专项资金的数额，并下拨供电公司按项目计划下拨基建工程的资金使用分配由供电分公司负责的基建项目的资金控制异地和大型更改工程的资金使用分配更改工程的项目资金按照检修计划下拨留存本单位日常运作所需资金，并控制使用情况下拨供电分公司所需的生产运作资金若该专项资金为本单位申请，则留存该笔资金，并进行专项使用，同时作相应纪录；若该专项非供电公司申请，则下拨给供电分公司供电分公司控制由供电分公司负责的基建项目的资金使用控制更改工程的资金使用控制检修资金的使用利用生产运作资金开展日常工作，并记录其使用情况使用该笔专项资金，并记录使用情况供电公司对各项资金没有决策权,仅行使按计划下拨的职能上海电力供电公司在资金划拨方面无决策权，只行使按计划下拨的职能为了配合公司的三级管理体制，上海电力供电公司财务职能重复，增加整个管理的程序和复杂性预算管理核算管理资产管理资金管理工程项目管理内部审计上海市电力公司总部编制年度财务预算负责下属单位资产经营责任制考核编制财务情况说明书、预算完成情况说明书制定内部会计制度与管理办法编制公司会计报表指导基层单位开展会计工作负责公司各项税收的交纳和管理负责公司本部会计核算工作制定固定资产管理办法及核算办法审核各分公司固定资产调拨、报废、盘盈及盘亏，布置固定资产的专项清理工作对各单位资金的集中和电费等收入的上缴情况进行管理编制年度现金收支预算负责公司资金的调度，组织资金运作负责公司贷款管理负责各单位结算业务，协调与银行的关系制订基本建设工程管理及核算办法对公司基建、更改项目实行资金计划管理负责基本建设工程的财务核算及财务竣工决算的审核制订内部审计工作计划、内审制度和工作规范执行各项审计任务做好外部审计、社会审计、政府部门审查的联系、接待工作供电公司编制年度财务预算，分解财务指标定期对执行情况进行分析和考核制定本公司财务制度与管理办法组织本公司会计核算工作指导供电分公司财务核算负责固定资产归口管理工作，正确进行固定资产核算；牵头组织全公司固定资产清查工作负责电费核算、上交工作（市区）按照预算与计划确保资金的合理使用及正确支付平衡本公司资金通过资金对工程项目实施进行监督及控制负责工程项目的核算、转固及竣工决算为总部审计提供信息开展对下属分公司的审计工作供电分公司编制年度财务预算，分解财务指标定期对执行情况进行分析和考核制定分公司各项财务规章负责分公司会计核算工作负责固定资产归口管理，正确进行固定资产核算；定期盘点固定资产负责电费核算、上交（市区以外）按照预算与计划确保资金的合理使用及正确支付通过资金对工程项目实施进行监督及控制负责工程项目核算、转固及竣工决算为各类审计提供信息重复的财务职能三层管理体制也是财务关帐较慢的主要原因之一材料结算工程结算电费结算银行对账往来账核对，汇总报表华东购电成本结算25262728293031123456798101112131415161718192021最佳企业结账、报表日企业平均结账、报表日企业最晚结账、报表日 上海市电力公司 世界电力行业供电分公司往来账核对，汇总报表供电公司局本部瓶颈一：市区系统与其物资公司共用仓库，月末材料结算后再进行在建工程的核算，库存系统和财务核算系统无接口瓶颈二：市南及市东下属供电分公司的电费报表3-4号报出，相应账务6号左右才能处理完毕，营销系统与财务核算系统无接口瓶颈三：大量往来账的核对和处理工作瓶颈四：华东反馈速度慢瓶颈五：往来账核对，多级反复调整客户供电分公司营业所提出申请受理市场营销部抄表，帐单财务付款计划部信息中心生计营运工程建设部物资公司供电公司物资公司供电分公司物资公司外部供应商第三方工程公司人力资源部客户反馈市场营销董事人事部人员进出采购发货采购发货计划下达情况上报解聘录用下达预算上报预算付款计划下达情况上报付款付款下达预算上报预算计划下达情况上报采购发货采购发货工程服务根据目前的业务运作，上海电力的各部门之间存在职能的重叠，而有些部门的职责未得到强化上海电力采购管理功能较弱工程项目管理分散人力资源管理政出多门信息技术管理功能有待强化电费帐务模式不统一资源没有集中上海市电力公司根据目前的业务运作，上海电力的各部门之间存在职能的重叠，而有些部门的职责未得到强化(续）工程项目管理分散各类项目审批和实施分散，不利于从公司层面进行最佳项目投资组合决策，亦不利于统一工程管理规范采购管理职能薄弱上海电力公司没有承担应有的管理职能；而物资公司作为采购服务商，参与许多采购管理工作人力资源管理政出多门目前人力资源管理涉及的口子较多，有人力资源部，董事人事部，同属于人力资源管理范围电费帐务模式不统一目前上海电力的电费帐务模式不统一，资源没有集中信息技术管理功能有待强化上海电力在信息技术管理体制和资产归属的不一致导致各个分公司的硬件、网络管理和应用系统各自为政，无法支持上海电力统一高效的管理体制现状：目前电力公司总部有三个部门分别对归口管理的各类项目进行审批（如左图所示），而并没有一个部门站在公司整体的层面上进行最佳项目投资组合的分析和决策。在项目实施方面，虽然项目最终都由第三方进行施工，但仍根据项目性质分别由电网建设公司、工程建设部（供电公司）、计经办（供电分公司）、市场营销部（供电分公司）等不同的部门进行管理，工程管理分散，工程管理规范不统一。风险：难以做到项目综合投资效益最大化。可能造成项目的重复建设，浪费资源。项目管理无统一规范，质量参差不齐。各类项目审批和实施分散，不利于从公司层面进行最佳项目 投资组合决策，亦不利于统一工程管理规范 决策部门项目类型发展计划部生产科技部市场营销部具体实施方基建第三方更改大修科技第三方用改业扩第三方上海电力公司没有承担应有的管理职能；而物资公司作为采购服务商，参与许多采购管理工作采购操作招投标管理价格管理合同管理供应商评估供应市场信息客户（电力公司）制定采购策略制定详细采购计划合并下达采购定单制定招投标管理办法制定招投标策略确定中标单位制定价格管理办法制定价格目录收集价格信息与采购服务商签订供货合同监督合同的执行过程合同信息与相关部门共享制定供应商评估方法并与供应商沟通对采购服务商和直接供应商进行评估评估结果的反馈收集并分析相关信息，提供决策支持维护信息库，将信息共享提出信息收集需求采购服务商（包括中间商、代理商、专业货运服务商等）按客户定单执行采购提供专业的采购服务（进出口、货运等）协助执行招投标工作按价格管理要求执行采购提供价格信息与客户签订供货合同与直接供应商签订供货合同根据评估结果改进服务提供直接供应商信息，协助评估工作协助收集信息直接供应商按客户定单提供货物提供投标资料提供价格信息与采购服务商签订供货合同提供评估所需资料提供产品等相关信息物资公司现有职能电力公司现有职能现状：电力公司本应是采购过程中的“客户”，但没有承担其应有的管理职能电力物资公司作为“采购服务商”，提供部分服务的同时，也参与了应由“客户”负责的采购管理职能风险：关键信息和职能由服务商掌握，总部缺少主动权缺少市场竞争压力，物资公司管理水平难以提升缺少降低采购成本的动力目前人力资源管理涉及的口子较多，有人力资源部，董事人事部，同属于人力资源管理范围人力资源部制订人力资源规划和人事制度机构设置和定编定员制定部门与岗位标准人事信息采集、整理和分析和数据统计劳动合同管理员工薪酬福利员工业绩评估人员招聘和调动员工培训员工奖惩分管人事总经理董事人事部贯彻干部工作的方针、政策和法规分公司、控股子公司领导班子建设；本部主任及以上干部管理；所管辖干部的考核，提出任免建议后备干部选拔、审核、培养，建立后备干部名册制订并组织实施干部工作规划外派董事、监事管理考核由人力资源部的人事管理处负责，但干部的任免和考察缺由董事人事部负责。人力资源规划，机构设置，定编定员和人事信息由人力资源部的组织计划处负责，但干部的工作规划由董事人事部负责教培处负责员工的培训发展，而董事人事部负责后备干部的培养和选拔目前上海电力的电费帐务模式不统一，资源没有集中目前市区供电公司与其他各供电分公司的帐务模式不同各供电分公司（除市区供电公司）都有帐务组，每个组有8到10多人不等，并且在每个帐务组都必须配备相应的软件和硬件资源，导致资源分散，同时也造成了资源的浪费组织和管理方面信息技术方面系统分散，客户信息没有共享，存在信息孤岛，因此无法对所有的客户进行价值分析分散的帐务系统不利于统计分析，影响工作效率和决策由于帐务没有集中，在系统升级、维护方面以及与其他系统的整合方面都会带来极大的难度上海电力在信息技术管理体制和资产归属的不一致导致各个分公司的硬件、网络管理和应用系统各自为政，无法支持上海电力统一高效的管理体制目前上海电力的信息管理组织架构分为两层：总部发展计划部信息中心和供电公司级的信息管理人员。供电公司的信息系统的维护和建设主要由其下属的多种经营公司来进行。同时，市电网调度中心也由自己的信息系统体系。市调、发展计划部信息中心和供电公司都有自己的服务器系统和业务应用系统。他们之间缺乏统一规划和管理，造成部门级和公司级的信息孤岛、系统中的业务流程以及相应的信息流存在部分的断层现象，尤其是在营销、物资、工程、生产和财务等业务关联较密切的各环节上海电力整体的网络系统是由广域网络和局域网络共同组成。而目前广域网络和局域网络分别由市调通讯处和信息中心这两个不同的 部门负责，管理十分不便。市调通讯处管理和维护整个广域网络的仅有4人，且没有专门的网络监控管理人员，维护力量和能力相对比较薄弱。发展计划部信息中心市区供电局信息主管与专职若干市南供电局信息主管与专职若干久隆信息公司市南网络公司杰杨信息公司市东供电局信息主管与专职若干超高压公司信息主管与专职若干市电网调度中心通讯处自动化处上海电力上海电力信息技术管理组织示意图注： 三产公司根据毕博作的公司变革准备度调查，上海电力的员工对公司现有的组织架构、工作流程和沟通协作评价较低平均得分均方差综合评价总体平均3.88均方差总体平均1.21公司的组织架构有助于工作的顺利进行 公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决策 个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作并不重要 目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效率的提高 在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协作 16235403.773.563.174.433.671.161.161.341.131.20员工对于此项的总体评分为3.72，也是最低评分之一员工对于现有工作流程的评价较低上海电力员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义上海电力部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作员工对于现有组织架构的评价也较低评述资料来源: 毕博管理咨询公司上海电力转变准备度调查报告同时，公司内部沟通有效性也有待提高平均得分均方差综合评价总体平均3.88均方差总体平均1.21公司鼓励开诚布公的交流，无论职位高低 员工对于工作事务可以畅所欲言 公司的愿景、使命和战略已经清楚地传达给我 一般来说，我拥有解决工作问题所需要的信息 公司的价值观已经清楚地传达给我 公司各部门具有信息共享的渠道和机制 我通常通过正规的沟通渠道获得有关公司状况的信息，而不是非正式渠道（小道消息等） 上海电力管理层与员工之间有适量的沟通 16235403.433.503.823.923.933.873.773.641.251.241.231.231.121.241.171.11员工对于此项的总体评分为3.74，相对较低上海电力内部的沟通情况比较欠缺员工对于公司现状的了解很大程度上依赖于非正规渠道(小道消息)。部门间缺乏信息共享的渠道和机制上海电力各个分支机构各自有内部网，员工比较习惯于上所在单位的内部网公司内部的沟通渠道和沟通工具相当充分，怎么合理应用以达到最好的效果是值得思考的问题评述资料来源: 毕博管理咨询公司上海电力转变准备度调查报告“在体制上三个供电公司完全可以取消，上海电力直接管理到供电分公司那一层但是这样会增加本部管理成本，而且出于人员考虑，所以我们没有取消，而是将三个供电公司转变为利润中心模式管理，刺激它经营积极性，确保人员的精干性。”“对于电力体制改革国电公司还没有明确态度，但是如果上海电力真的是集中于电网业务的话集中管理有很大的好处但这样管理的话会影响各供电公司的即得利益。”“现在办多经、三产可以解决一部分公司人员问题，而且对公司人员的待遇也有所支持作用。”“现在上海电力最为迫切的成本控制问题在于三产和多经与各级公司之间的关系处理。” “上海电力公司的企业目标存在多元化，成为国际一流企业就要降低成本，增加售电量，但对成本的降低又在一定程度内影响企业多经的利益。”如何平衡公司效益与职工利益以及公司的社会责任之间的关系是上海电力机构职能调整的关键成功因素可以看出，上海电力对未来机构职能的调整已经有一定的想法和思路，但由于上海电力所处的市场、行业和社会环境的制约，上海电力的未来机构职能的调整不得不平衡公司效率与公司的社会责任之间的关系。具体的来说，处理公司与三产/多种经营的关系以及员工的安排是未来机构职能调整是否能够成功推行的主要成功因素资料来源: 上海电力人员访谈，毕博管理咨询公司分析总结上海电力目前机构职能中的问题，毕博上海电力项目组认为应借鉴国际最佳实践模式,进行内部管理机制的相应调整上海市电力公司机构职能中存在的问题主要有：三级管理体制职能有待优化上海电力的组织架构需要变革以提高公司的运行效率和降低成本如何在公司目前所处的体制和政策环境下，根据中国电力行业变革趋势，实现上海电力组织的高效运行？理顺处理三产/多种经营的关系需要体制、思路和政策等的配套毕博上海电力项目组建议，上海电力需要借鉴其他企业的成功模型，并根据中国的市场和行业环境以及上海电力的内部条件，提出上海电力的机构职能调整方案内部沟通的有效和统一性有待提高如何平衡公司效益与职工利益以及公司的社会责任之间的关系部分部门设置重叠、职责不清公司部分关键管理职能未得到强化公司需要承担安排公司的富余人员的责任以部门为导向来划分职责机构职能调整最佳实践以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织最佳实践公司围绕核心竞争力进行职能重组，导致五大关键的组织变革趋势公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构以流程来进行人员集中管理通过流程管理来达成公司目标更扁平化和分散的组织架构将运作的职责授权给战略业务单位/资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度 (accountability)虚拟化组织/业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模/减员通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益。价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式1 财务控股型模式2 战略经营单位型模式3 行政协调型模式4 集权型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与各业务单位之间的管理权责界定主要分为四种模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应最佳实践公司选择反映他们独特的公司价值理念、流程和公司特点的管理模式功能部制关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营. 效率.战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司集权型矩阵式关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责行政介入型由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如, 埃克森石油和 美孚石油等促成运营. 效率.战略资源分配管理模式流程关注点公司价值理念架构特点适用公司管理模式流程关注点公司价值理念架构特点战略经营单位型适用公司财务控制型战略协作关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资源管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司最佳实践公司选择反映他们独特的公司价值理念、流程和公司特点的管理模式（续）促成运营. 效率.战略资源分配促成运营. 效率.战略资源分配优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以流程为中心的组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制公司组织在不同的生命周期阶段需要采用支持组织高效运作的不同的组织架构类型非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式架构类似活动聚合功能卓越，专业型强不同功能部门间难以协调矩阵式不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系水平式组织围绕关键流程进行运作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势网络式内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值具有创新性和灵活性难以转换启动增长成熟延续功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运营付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘最佳实践公司对战略业务单位/资产拥有单位授以责任和义务运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议只有在清楚的目标和绩效考核确保公司一致性的情况下，有效授权才是可能的个人目标职能部门 / 战略业务单位目标公司目标个人目标需要确保职能部门目标的达成职能部门的目标需要确保公司目标的达成公司目标必须支持战略的实现绩效考核的个人部分集中于个人的行为，建立理解和承诺，保持体系的一定主观性职能部门和战略业务单位的目标需要直接支持公司目标，但需要更具可控性这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于简单化公司战略决定公司目标 随着战略的发展，指标会发生变化 e.g. 债务减少的目标 战略决定目标的设定和资金的倾斜公司目标应当驱动价值产生以提升绩效战略最佳实践公司的 “核心” 和 “非核心”业务被识别，“非核心” 业务被出售或者外包外包与外部供应商进行标竿比较寻求外部供应能力保留高低高供应商可获得性经济价值(业务或流程的)最佳实践公司通过经济价值和供应商可获得性的矩阵比较，确定业务的趋势。对于经济价值较低的，根据供应商可获得性的高低排序，主要策略为外包或者寻求外部供应能力，坚持外部供应的原则。对于经济价值较高的，选择由公司执行，根据供应商可获得性的高低排序，选择策略为与外部供应商进行标竿比较，提升自身水平；以及保留该业务为公司的核心业务当公司选择外包服务时，正面和负面的影响必须被仔细评估，许多公司选择将潜在可以外包的服务保留易于获得服务通过服务价格控制内部控制和协调的经济性相同的文化和信任感长期关系的经济性改善和保持对服务的理解减少外汇交易需求公司完成最擅长的工作集中于最高价值的运作灵活获得 “最佳服务供应商” 和 “最新” 科技固定成本，资本投资降低使公司建立集中于客户和服务的文化降低进入新市场的壁垒 能够管理灵活的技术需求和驱动力更易于成本控制内部服务的优势外包的优势通过发展不同的组织架构选择，最佳实践公司确定服务交付的模式外包采购维护集中服务共享服务分散服务高低高规模影响经济价值(业务和流程的)集中服务战略绩效管理资源配置 共享服务财务 法务人力资源IT 分散服务项目新投资外包内部服务信息技术在企业运用的目标是通过管理方法和手段的创新实现管理效率和经营效益的提高提高公司总体管理能力和运作效率组织架构管理效率管理创新建立统一管理信息技术的核心部门关键数据通过信息手段统一处理和进行管理建立集中的服务中心为所有的客户服务通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间减少不必要的重复性数据处理工作信息传递速度快建立系统科学的企业经营管理和决策体系在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用对实施项目进度和预算进行有效的监控在分析机构职能调整最佳实践的同时，毕博项目组注意到值得上海电力在机构职能调整中可以借鉴的几个方面以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织上海电力应当考虑统一和优化总部以及各个基层单位的关键流程，以实现统一高效的管理。通过流程优化来进行公司的机构职能转变上海电力审阅公司的核心业务能力（如项目规划和管理）和理顺多种经营公司的关系，在此基础上，将一些非核心的业务外包给外部供应商上海电力需要加强对信息技术管理的力度和集中程度，以期全面实现信息技术对于管理的支持和促进作用建立上海电力总部与基层单位的全面均衡的绩效管理体系，保障公司战略目标的实施根据上海电力目前的市场和行业特点，上海电力适合按集权型模式，实施功能部制管理对于上海电力的财务、采购、人事管理、信息技术和客户关系管理是否可采取集中管理，共享资源根据职能调整来强化相应部门的能力上海市电力公司机构职能调整建议首先,上海电力需要制定机构职能调整所遵循的原则现存机构职能机构职能调整的原则：兼顾先进性和可操作性关注组织架构、人员调整、利益关系三个方面的问题机构职能转变时以稳定为主。已经具备条件的则进行改革，不具备条件则分两步走上海电力现有机构职能存在问题分析借鉴机构职能调整最佳实践机构职能调整建议毕博上海电力项目组已与上海电力的管理层就设计机构职能调整时所应遵循的主要原则达成共识上海市电力公司的发展战略业务流程要求根据上海电力的发展战略和管理现状,我们建议上海电力坚持集权型(功能部制）集中管理的原则考虑因素模型1 财务控股型模型2 战略经营单位型模型3 行政协调型模型4 集权型业务活动交织 管理者角色/负有直接职责客户基础所需资源风险公司核心准备度各业务完全不同各业务完全不同完全在该业务单位内部会影响到所有业务单位单一业务/广泛的重叠市场确定性战略方向浮动、不确定每个业务不一样稳定单一业务/所有业务一样不清晰，相互牵涉清晰、明确业务性质多元业务单位财务报告业务-单元结构CEO风格偏好领导角色 /负有间接职责 管理模式授权制强准备度/已完全发展 弱准备度/开始发展 业务单位/业务单位划分准备统一集中强准备度/已完全发展 弱准备度/开始发展 单一业务/广泛的重叠准备度风格结构市场相关性资料来源: 毕博管理咨询公司分析注： 上海电力的现状同时,上海电力需确认3年后的机构职能调整可供选择的方向毕博上海电力项目组认为上海电力未来的机构职能调整主要有两种选择总部供电公司供电分公司 现状强化公司总部的管理职能总部供电公司供电分公司选择一强化供电公司的管理职能总部供电公司供电分公司选择二公司总部作为公司管理的中心，直接管理下属供电分公司市场营销部负责整个公司的销售各个供电分公司负责营运调动供电公司的积极性调整对公司造成的冲击较小上海电力定位为电网公司，业务组合单一，地理管辖范围集中，客户需求稳定，行业处于管制中，该模式造成：管理层次多，总部的控制力度不够降低决策实施效率管理成本相对较高利弊利弊符合集权型(功能部制）架构的特点加强总部对公司整体的控制力度提高决策执行和信息反馈的效率有利于公司整体层面的资源共享对总部人员数量和素质要求提高与现有机构职能的差异较大，需要完成充分的准备工作可能对公司稳定造成一定冲击总部执行战略决策和战略管理职能，包括政策制定和绩效管理等供电公司行使业务管理职能，管理下属供电分公司平衡两种方向的利弊，以及根据对现有机构职能利弊的分析，我们建议上海电力采取选择一方案然而，毕博上海电力项目组认为，要实现选择一的组织架构,上海电力必须充分考虑面临的风险因素风险因素重组后的流程和部门业务能力部门增设和重组后，人员的技能以及部门流程需要重组和优化，在磨合期里，可能会造成管理的负面影响供电公司和合并部门多余的人员处理供电公司的机构裁撤必然会导致人员重新安排，会对公司的管理带来压力，同时，对整个公司的稳定性提出挑战与多种经营公司之间的关系调整电力公司和多种经营公司的关系会影响多种经营公司既得的利益可能会涉及公司员工的收入，影响公司的管理和稳定可能的对策重组后的流程和部门业务能力可以重新调整人员以及对外招聘等加强实施前的培训和实施中的指导逐步调整公司部门供电公司