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第六章 领导决策 6 1领导决策概述 6 1 1领导决策的含义与特点领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关 为达成特定的管理目标 在综合考虑各种需求和可能性的基础上 为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策 对策和方案的活动过程 领导决策的主要特点 1 领导决策主要是组织决策领导决策的内容既包括业务管理决策 又涉及组织管理决策组织决策是相对于管理决策和业务决策而言的 它是由组织中最高管理层做出的 关系到组织全局性利益的 与外界环境关系密切的重大问题的决定 2 领导决策主要是非常规型 或非程序化 决策非常规型决策 是指管理中首次出现或偶然出现的非重复性的问题的决策 3 领导决策主要是风险型决策和不确定型决策 6 1 2领导决策在领导活动中的地位和作用 1 领导活动的成败很大程度上取决于领导决策的正确与否2 领导决策是领导活动中最经常性的 最大量的工作 是各种领导工作中最重要的问题3 决策是领导的主要功能 是领导活动的主要体现三拍决策 决策前拍脑袋 决策中拍胸脯 出了问题拍屁股 6 1 3领导决策的理论探索 决策的行为和理论虽然古已有之 但把它作为一门专门的学问来研究 还是20世纪初的事情 最早把决策作为管理的主要功能进行研究的 是美国领导学家古立克 1937年 古立克在 组织理论 一书中 提出了决策是领导的主要功能的观点 并进行了论述 1 西蒙的决策程序论 西蒙1944年发表的 决策与行政组织 一文与1947年出版的 行政行为 组织中决策程序的研究 一书 勾画了现代决策理论的轮廓 并提出了一系列领导管理学的新概念 不但奠定了决策科学基本理论框架 创立了现代管理学的决策分支 从而形成了管理学的决策学科 西蒙提出了著名的 管理就是决策 的观点 并凭借着对决策理论的卓越研究 于1978年获得了诺贝尔经济学奖 西蒙决策理论的主要观点 1 决策具备两个前提 价值前提和事实前提价值前提 即指有关价值判断的问题 诸如组织所要达到的目标 管理效率的标准 公正和正义的准则以及个人和组织的价值观念等 事实前提 即指客观上存在的事物和现象 2 决策程序是根据不同的决策前提进行抉择的过程根据价值判断制定决策 这主要是各级领导组织中最高领导者的责任 他们根据自己的价值观念确立各自组织所要达到的目标 目标确立以后 领导组织的主要任务就是如何正确客观地选择达到目标的手段 这属于理性活动的范畴 即完全根据对客观事实的分析 而不加入价值判断的因素 3 领导决策的理性基础是有限理性有限理性即指领导者的理性能力是有限的 不管是对于信息的搜集 价值的判断 方案的设计与抉择 不论具体方法的选择 人事的调配 财政的预算等等 都只能达到一定的水平 而无法获得理想的高度 4 领导决策应放弃最佳决策 而寻求满意决策领导者能力有限或其他原因 往往无法达到最佳决策 应转而寻求满意决策 即 满意就好 2 拉斯韦尔的权力决策论 拉斯韦尔的代表作是 决策过程 和 权力与个性 他通过对决策与权力 决策与个性的研究 将精神分析方法和行为主义方法全面引入了领导学领域 他认为 决策者一般都有追求权力的欲望 并且善于选择追求权力的机会 权力即为参与政策制定 它作为一种价值 在全部决策程序中始终起着重要的作用 3 德鲁克的有效决策论 德鲁克关于有效决策论的代表作是1966年出版的 有效的管理者 其中心论点是 领导者应该是有效管理者 而有效的管理者应该进行有效的决策 德鲁克认为 有效的管理者并非对任何问题都做出决定 他们通常只对具有重大意义的问题进行决策 有效的管理者不应只重视 解决问题 更应该着眼于最高层的观念性的认识 即正确决策的目标和内容 然后再确定决策所采取的原则 德鲁克指出 有效的决策方法具有五方面的要求 第一 要明确问题的实质是否属于常态 以找出能够建立一种规则或原则的决策 第二 要找出解决问题所必须满足的条件 即 边界条件 第三 先弄清什么是能够充分满足问题解决的正确方案 然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥协和让步 第四 要有保证决策得以实施的具体措施 第五 在执行决策的过程中 注意信息以检查决策的正确性和有效性 4 安德森的公共决策论 美国行政学者安德森于1979年出版的 公共决策 一书 对领导决策问题进行了系统的分析 根据他的理论 领导决策过程也就是公共政策的制定过程 而公共决策者的主要任务是制定以行政法规为核心的公共政策 安德森认为 领导决策的主要内容是关于制定法令 发布行政命令 颁布行政法规以及对法律做出解释的决定 他把公共决策或政策制定与行政人员在执行政策过程中所做的决定区别开来 称后者为 普通决策 这种 普通决策 在日常行政事务中为数众多 6 1 4领导决策的构成 1 决策者2 决策对象3 决策信息4 决策方法5 决策效果 中国共产党决策中心架构 美国东部时间4月28日下午 奥巴马与情报 军事和外交团队成员在白宫时局值班室碰头 听取针对本 拉登行动的可能选项 时局值班室位于白宫地下室 处于严密安全保卫之下 一名不愿公开姓名的官员说 与会人员在两小时会议中权衡突袭利弊 意见并不统一 案例美国总统奥巴马击毙本拉登的决策过程 奥巴马 背立者 副总统拜登与国务卿希拉里 克林顿 国防部长罗伯特 盖茨等 围坐在时局值班室 观看突袭本 拉登的实时卫星画面 奥巴马面临三种选择 等待更多情报 发动定向空中打击 派遣地面部队 情报人员表示 有五成至八成把握 但无法确定本 拉登具体藏身在哪一座建筑内 奥巴马围着会议桌踱步 要求每个人表明观点 同时抛出突袭可能出现的最坏情形 平民伤亡 人质遭劫持 直升机被击落 与巴基斯坦产生外交摩擦 一名官员描述 与会人员的意见大致分为两派 白宫国土安全及反恐事务顾问约翰 布伦南和中央情报局局长莱昂 帕内塔支持地面行动 其他人认为应等待更多情报 会议临近结束时 大约一半与会者支持直升机突袭 另一半提议要么静待情报 要么空中打击 会后 奥巴马离去 没有作决定 一夜思量总统拍板美国东部时间4月29日8时许 即奥巴马登机飞往亚拉巴马州龙卷风灾区前 他召集高级顾问 宣布决定突袭 动手吧 奥巴马说 路透社报道 位于巴基斯坦首都伊斯兰堡以北大约60公里的阿伯塔巴德镇去年8月进入情报人员视野 但直到今年3月美方官员才认定本 拉登的确可能藏匿在那里 进而着手制定对策 按一名不愿公开姓名官员的说法 奥巴马下令1日突袭的原因有二 一是担心行动拖延可能增加情报泄露风险 促使目标逃脱 二是美国特种部队 海豹突击队 已经就行动方案多次演练 整装待发 观看全程面无表情行动当天 即美国东部时间1日下午 奥巴马与国务卿希拉里 克林顿 国防部长罗伯特 盖茨 总统助理兼国家安全副顾问托马斯 多尼伦和白宫国土安全及反恐事务顾问布伦南等围坐时局值班室一张桌子前 观看卫星实时传回的突袭画面 时代 周刊评论 在现代社会 总统能像打视频游戏那样 亲历 自己一方的军事行动 只不过 他不能在行动中与指挥官联络 一名现场官员描述 屋内气氛 紧张 焦躁 行动所持续的40分钟内 奥巴马多数时间坐着 面无表情 他的一些助手来回踱步 大家长久沉默 安静等待 一架直升机坠落 气氛越发紧张 几分钟后 从间隔半个地球的突击行动现场传回声音 我们已经确认 杰罗尼莫 的身份 杰罗尼莫 是代号 特指本 拉登 随后 传回击毙 杰罗尼莫 的消息 我们得手了 各位 奥巴马说 美国举国欢庆本拉登被击毙 美教师守誓10年终剃须美国一名中学教师10年前发誓 基地 组织头目本 拉登一天不落网或死亡 他就一天不刮胡子 守誓10年 他与5月1日晚终于实现心愿 有网友开玩笑说他十年没有剃须的样子很像本拉登 6 1 5领导决策的程序和方法 1 领导决策的程序 1 确立决策目标确立目标是与发现问题和提出问题联系在一起的 事实上 发现问题并做出正确的诊断并不容易 必须做到以下四点 第一 对决策问题的实质 特点和范围有全面的了解 问题有例常 偶然性例外 例外三类 只有后两者 由于没有惯例可以援引 才须做出决策 第二 尽可能地通过差距的形式把问题的症结所在表现出来 第三 应当找到产生差距的真正原因 第四 必须确定解决问题的最低要求 即确立 边界条件 决策目标的订立是为了实现它 因此决策目标要求表达得尽量具体明确 明确的目标具有以下特点 第一 目标的内容含义明确 便于理解 容易掌握 第二 便于把组织目标落实到具体的实现目标的组织或个人 第三 根据目标 可掌握质量 数量 规格 时间 地点等方面的具体要求和标准 第四 目标有单一的 多重的 有总目标 有分目标 必须加以区分 哈尔滨市城市建设 十二五 发展规划纲要 总体目标按照市委 市政府 好发展 快发展 大发展 的建设要求 以实施 北跃 南拓 中兴 强县 城市发展战略为重点 把新区开发和老城改造作为一个整体来考虑 拓展城市发展空间 强化中心城市功能 进一步优化调整城市功能和布局结构 保证城市布局调整与经济发展需要和现代化建设相适应 三 发展预期 城建经济目标 计划完成城建投资2200亿元 其中房地产预计累计完成投资900亿元 生活质量目标 人均道路面积达到8 5平方米 人均住房建筑面积达到35平方米 城市集中饮用水水源地水质达标率大于97 城市空气质量全年达到国家二级标准天数大于80 森林覆盖率达到47 建成区绿化覆盖率大于43 公厕水冲化达到95 公共服务目标 城市排水管网密度达到5 5公里 平方公里 污水处理率达到90 以上 集中供热普及率达到85 城市生活垃圾无害化处理率达到100 燃气普及率达到97 每万人拥有公交车辆达到14 0标台 十二五 期间城市建设主要发展指标 2 拟定决策方案拟定供选择用的各种可行方案 是决策的基础 决策的实质就是选择 因此 拟定的方案必须达到两个或两个以上 众多的智囊团或专门的参谋机构的建立 是实现有多种方案可供选择的组织保证 拟定方案时 在具体步骤上 通常分两步走 第一步 初步设计 轮廓设想 第二步 精心设计 详细论证 通过以上两步 应使所拟定的备选方案具有以下特点 创造性 群众 公共利益 性 可行性 多样性 层次性 六 哈尔滨环卫设施建设 1 发展目标按照无害化 减量化 能源化的总体方向 以垃圾无害化处理为重点 大力推进城市环卫建设 重点建设垃圾处理场 合理布局水冲式公厕和建设移动式垃圾转运站 到2015年末 生活垃圾无害化处理率达到100 粪便无害化处理率100 公厕水冲化85 预计投资10亿元 2 主要建设任务 1 垃圾综合处理 建设西部生活垃圾无害化处理场 呼兰生活垃圾处理场 建筑垃圾综合处理厂 餐厨废弃油脂综合处理厂和粪便无害化处理厂等5个垃圾处理项目 建设移动式垃圾转运站50处 其中西部生活垃圾无害化处理场 处理规模为1200吨 日 呼兰生活垃圾处理场 处理规模为450吨 日 建筑垃圾综合处理厂 处理规模120万吨 年 餐厨废弃油脂综合处理厂 处理规模300吨 日 粪便无害化处理场 处理规模为500吨 日 2 公厕建设 采取市区共建方式 吸引社会资金 拟采取以旧区改造和新区建设中通过规划配套建设公厕为主 购房改建 设置移动公厕等为辅的方式增加公厕 逐步达到数量足够 布局合理 同时组织实施公厕改造 完善设施设备功能 提升公厕档次 二类以上公厕所占比例达到60 同时 出台政策鼓励临街商服单位厕所对外开放 解决公厕不足及分布不合理问题 3 评价选定方案对预选方案的评估和分析要注意以下因素 第一 限制性因素 第二 综合效益因素 第三 潜在问题分析 在分析和评估的基础上 选定方案必须坚持照顾全局 技术上可靠 经济上分清楚 时间效益最佳等标准 最佳方案的产生还要运用适当的方法 一是经验判断法 二是数量模型法 三是模拟试验法 4 实施决策方案这个阶段一般包括宣传动员 组织准备 确定计划和规范 监督执行等方面 在贯彻实施决策中遇到的问题 大致可归纳为三种 一是没有严格依照决策方案办事 二是执行中碰到了实际困难 三是已经执行了方案 但未达到预期目标 领导者对上述情况应该具体问题具体分析 区别对策 第一种情况属于宣传或利益分配的问题 后面两种情况则属于决策本身的问题 现有方案中可能有不合理或不科学甚至不正确的地方 需要进行追踪决策 5 追踪决策追踪决策是在主客观条件发生重大变化 或者发现原来决策有重大失误的情况下 对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策 它包括三个方面 第一 回溯分析 追踪失误及其原因 第二 非零起点 追踪决策的前提是既有的投入 因此 既要慎重 又要果断 第三 双重优化 追踪决策的方案 不仅要优于原有方案 而且要在诸多新方案中选择优化方案 案例分析 某城市繁华地段有一个食品厂 因经营不善长期亏损 该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场 这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题 又方便了附近居民 为此进行了一系列前期准备 包括项目审批 征地拆迁 建筑规划设计等 不曾想 外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场 而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区 足以满足附近居民和零售商的需求 面对这种情况 市政府领导陷入了两难境地 如果继续进行副食品批发市场建设 必然亏损 如果就此停建 则前期投入将全部泡汤 在这种情况下 该市政府盲目做出决定 将该食品厂厂房所在地建成一居民小区 由开发商进行开发 但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿 使该厂职工陷入困境 该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题 对该市的稳定造成了隐患和困扰 该市领导解决问题时是出于好心 既要解决企业生产不景气的问题 又要为城市居民解决购物问题 对企业职工也有一个比较好的安排 但作出决策比较仓促 没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素 在决策失误时又进一步决策失误 造成了非常被动的工作局面 也给企业职工造成了不可挽回的损失 用领导科学来分析 该决策反映出以下几个问题 1 此案例反映了领导决策中信息原则的重要性 造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则 信息是决策的基础 充分 及时 全面 有效的信息是科学决策的前提 该区政府领导在决定副食品批发市场项目之前 显然缺乏全面细致的市场调查 不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区 因此盲目决策 匆忙上马 陷入困境 2 此案例反映了追踪决策的重要性 当原有决策方案实施后 主客观情况发生了重大变化 原有的决策目标无法实现时 要对原决策目标或方案进行根本性修订 这就是追踪决策 该市领导在客观情况发生了重大变化时 没能认真分析 而是仓促作出新的决策 在追踪决策上存在失误 3 走出两难境地的方案 可以有不同的思路 比如 一种是迎接挑战 继续兴建 但要调查研究 对原决策方案进行修订和完善 使得所建批发市场在规模 设施 服务和管理等方面超过竞争对手 以期在市场竞争中获胜 另一种是及早决断 对原决策方案进行根本性修订 重新考察 确立和论证新的项目 实行转向经营 该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下 对该地进行房地产开发 带有很大的随意性 4 没能把人的问题放在首要地位 领导者作出决策 首先要解决的问题归根到底是人的问题 而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键 如果仅从经济效益上考虑问题 而忽略了人的问题的解决 全然不顾人的思想工作 那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价 2 领导决策的方法1 确定型决策分析确定型决策是指只有一种肯定性的主观要求和客观条件 却有多种可供选择的方案 在单一决策目标情况下 盈亏平衡分析法是常用的一种决策分析方法 即先找出盈亏平衡点 由此判断企业处于亏损区还是盈利区 然后做出不同的选择 即凡收益量取最大值 凡损失量取最小值 亦即 两利相权取其大 两害相权取其轻 盈亏平衡分析法 确定型决策中的多目标决策 在多目标情况下 领导者在决策中必须同时考虑两个或两个以上的因素 然后根据各个因素的重要性 或用百分率表示 经过必要的计算和分析 才能决定取舍 例如 某企业决定向银行借用长期贷款 利息越低越好 现有三家银行愿意提供此种款项 其利息率分别为7 5 6 9 6 5 从表面上看 这家企业应决定向利息率为6 5 的银行贷款 但 同企业成本相关的因素不仅有利息率的高低 还包括贷款偿还期的长短 假定分别为三年 两年 一年 这里利息率为6 5 的贷款就不一定是最佳选择了 这就需要企业根据内外情况 分别确定利率和偿还期这两个因素的权数 才能做出正确选择 也许 6 9 的利息率 偿还期为两年的银行贷款 就会成为最佳选择 2 风险型决策分析风险型决策 也称统计型决策或随机型决策 这种决策是依照一部分信息对未来可能发生的问题做出推理判断 有一定把握 但不可靠 也就是说 决策者可以承担各种方案可能出现的后果 以及各种后果发生的可能性 概率 但不能预见到底出现何种后果 风险型决策问题应同时具备下列一个条件 第一 存在着决策者希望达到的目标 收益较大 亏损较小 第二 存在着两个或两个以上的自然状态或客观条件 第三 存在着两个或两个以上的可供选择的行政方案 第四 可以计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益值 第五 对于未来将出现的各种自然状态的可能性 即概率 可预先确定 案例 如何收费 国家在某地区开辟一条新航道 要求由使用者负担护养费 有三种收费的方案 征收过闸费 驳船费 执照费 有三种自然状态存在 通航船只多 船只一般多 船只少 其自然状态的概率分别为 船只多为0 3 船只一般多为0 5 船只少为0 2 各种方案在各种自然状态的收益值见下表 1 最大可能法 即选择一个概率最大的自然状态进行决策 通过这种方法 就把风险型决策变成了确定型决策 亦即概率最大的自然状态下的最大收益值或最小损失值所对应的方案就是最佳方案 比如 上例中概率最大的就是通航船只一般多 此时 29万元是最大收益值 应征收驳船费 有必要强调的是 对于需要决策的问题 如果面临多种自然状态 其中一种自然出现的概率特别大 而它的相应损益值差别不很大时 应用最大可能法的效果是最好的 但 当需要决策的问题虽面临多种自然状态 而各种状态发生的概率都很小 且相互很接近时 就不宜采用 2 期望值法 即计算出每个方案的损益期望值 然后加以比较 如果决策目标是收益最大 则选择期望值最大的方案 如果目标是损失最小 则选择期望值最小的方案 损益期望值的E的计算方法是 期望值等于概率与相应的损益值的乘积之和 E A1 34 0 3 28 0 5 20 0 2 28 2E A2 39 0 3 29 0 5 19 0 2 30 0E A3 30 0 3 27 0 5 25 0 2 27 6由此可知 A2的期望值最大 可以采用此方案 3 决策树法 利用图形选择方案的方法 其特点是层次清楚 方便便捷 能形象地显示决策过程 其决策过程是由右向左进行 即先根据收益值和概率枝的概率 计算各方案的收益期望值 标于状态节点旁 然后根据各个方案结果决策 如果舍去某方案 就在方案枝上画一个 号 表示剪去 最后留下的一条决策枝 就是最佳方案 决策节点 决策枝 状态节点 决策枝 收益 收益 收益 收益 概率枝 收费方案30 0 驳船费30 0 执照费27 6 船只多0 3 34万 一般多0 5 39万 30万 船只少0 2 船只多0 3 28万 一般多0 5 29万 27万 船只少0 2 过闸费28 2 船只多0 3 28万 一般多0 5 29万 27万 船只少0 2 船只多0 3 28万 一般多0 5 29万 27万 船只少0 2 船只多0 3 28万 一般多0 5 29万 27万 船只少0 2 船只多0 3 20万 一般多0 5 19万 25万 船只少0 2 第一 绘制树型图 确定哪些方案可供选择 会发生哪些自然状态 第二 计算当期损益期望值 当遇到状态节点时 计算其各个概率分枝的期望值之和 标于状态节点上 还要将汇总数中的最大值标在决策点上 第三 剪枝决策 3 不确定型决策分析当决策者只能掌握各种方案可能出现的后果 而不能预知各种后果发生的概率 这里的决策分析就是不确定型的 它比风险型决策还要困难得多 因为它缺少风险型决策问题的第五个条件 可以说 不确定型决策是常见的决策模式中最困难和风险最大的一种 不确定型决策大多采取分析比较法 由于决策者的主客观因素不同 会采取多种不同 差异很大的决策 1 乐观法 又称最大最大收益值法 或 大中取大 法 决策者对客观情况抱乐观态度 把事情估计得非常顺利 认为亏损多少无关紧要 以夺取最大收益为主要目的 这种方法留有余地较小 风险较大 首先找出每个方案在各种自然状态下的最大收益值 然后取最大的一个 所对应方案就是最佳方案 如A1的最大收益值为34万元 A2的最大收益值为39万元 A3的最大收益值为30万元 则39万元是最大最大收益值 对应方案应为A2 2 悲观法 又称最大最小收益值法 或 小中取大 法 决策者对客观情况抱悲观态度 把事情估计得非常不顺利 认为收益少点无关紧要 以尽量减少损失为主要目的 这种方法相对保守 风险较小 首先找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值 然后取最大的一个 所对应方案就是最佳方案 如A1的最小收益值为20万元 A2的最小收益值为19万元 A3的最小收益值为25万元 则25万元是最大最小收益值 对应方案应为A3 3 最小最大 后悔值法 又称最小最大收益值法 或 大中取小 法 这是以方案的后悔值大小来判断方案优劣的一种决策分析法 当一种自然状态出现后 通过列表就能明显地显示出哪个方案大的 即收益值是最大的 如果决策者没有采取这个方案 而是采取别的方案 这里 决策者就会有后悔的感觉 后悔值的计算公式 是以估计与实际相比得到的机会损失作为后悔值 即 后悔值 某自然状态下的最大收益值 该自然状态下所采取的方案的收益值 首先计算各方案在各自然状态下的后悔值 列出每个方案的最大后悔值 然后进行比较 取其中最小值 所对应的就是最佳方案 3头脑风暴法 头脑风暴法又称专家会议决策法 是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法 头脑风暴法的特点是 充分发挥若干专家所组成的团体宏观智能结构效应 在会上通过专家们之间的信息交流和相互启发 取得引发思维共振 在较短的时间里取得更多新创意的效果 直接头脑风暴法 直接头脑风暴法的基本规则是 第一 在会上可以自由畅想 随心所欲地发言 发言不受限制 第二 无批评原则 即对他人的任何发言 见解和意见不做反驳和否定的判断 第三 欢迎与会者畅所欲言 多提意见或建议 多多益善 第四 充分发挥个人的独立思考和创新思维 广开言路 以便集思广益 第五 与会人员地位相同 不分尊卑 有同等的发言权 第六 禁止会上私下交谈 以防受他人的意见相左 破坏个人独立性 其中非批评原则是最重要的原则 质疑头脑风暴法 质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法 这种方法是组织另外一些专家开会 对直接头脑风暴法所产生的系统化的设想进行质疑 头脑风暴法容易产生新创意 对预测具有很高的价值 它的缺点是 受心理因素影响较大 比如容易屈服于权威或附和多数人的意见 而忽视少数派的意见等 4 德尔菲 Delphi 法 德尔菲是古希腊的一个地名 阿波罗神殿的所在地 后人用德尔菲比喻神的高超预见力 德尔菲法是由美国兰德 RAND 公司命名并首先使用 这种预测方法是对传统专家会议法的改进和发展 德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式 使专家们在互不知晓 彼此隔离的情况下交换意见 这些意见经过技术处理后会得出预测的结果 使用德尔菲法要经过几轮调查 第一轮 把意见征询表寄给专家小组的成员 请他们填写意见 预测工作小组收回调查表后 进行初步的统计和计算 发现具有共识性的意见和看法 第二轮 将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每位专家 要求他们以此为参考 重新填写意见 如果他做出的第二轮预测仍与多数人的意见不符 则要求他陈述理由 说明一下为什么他的意见不同于大多数人的意见 预测工作小组收到调查表后 就要根据新的数据重新进行统计