第五章 供应链中的采购管理 2 知识目标 了解采购在供应链管理中的 ....ppt

第五章供应链中的采购管理 2 知识目标了解采购在供应链管理中的原则和重要性掌握供应链采购供需预测的方法掌握供应链采购决策的内容技能目标能运用mrp方法进行需求预测能运用科学的方法对仓储物资进行管理能用不同的方法选择供应商职业能力目标会根据采购的目的选择最适合的供应商会运用供需预测的思想做出采购决策 学习目标 3 第一节供应链采购概述第二节供应链中的库存管理第三节供应链中的采购管理 第一节 供应链采购概述 5 什么是采购 问题 请举出你的一次采购经历 个人采购家庭采购企业采购政府采购其他采购 6 采购的是什么 7 一 采购概述 采购 是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动 采购是各种经济组织向外界购买原材料或相关服务的过程 具有明显的商业性 包括购买 储存 运输 接收 检验及废料处理等活动 1 采购的定义 采购的范围即包括有形的物品 也包括了无形的服务和劳务 8 2 采购的职能 1 确定需要购买的商品和服务的规格 2 选择最合适的供应商 3 与供应商谈判 4 进行监督和控制支出 9 3 采购的一般过程 图5 1采购的过程 10 4 几种采购系统的一般过程 传统采购 11 传统采购模式的特点 采购过程是典型的非对称信息博弈过程验收检查时采购部门重要事后把关工作 质量控制难度大供需关系不稳定响应用户需求能力迟钝 由库存驱动 12 4 几种采购系统的一般过程 供应链管理环境下的采购 13 供应链环境下采购模式的特点 从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略合作伙伴关系 交易成本降低 制造计划 采购计划 供应计划同时进行 物资直接进入制造部门 信息传递方式变化 面向过程的作业管理模式 14 订单驱动的采购业务原理 15 4 几种采购系统的一般过程 电子采购系统 e采购 16 对采购过程的监督 建立健全采购监管制度 企业采购制度采购人员选择 培训和考核制度对采购部门及相关部门的业务进行监督指导制度供应商管理制度 17 5 采购与企业其他部门的关系 1 来自功能部门的内部信息流 18 2 来自供应商的外部信息 图5 3采购中来自供应商的外部信息流 19 3 采购反馈给内部功能部门的信息 图5 4采购反馈给企业其他功能部门的信息流 20 二 商场里的困惑 1 采购的主体 1 个人采购个人采购几乎是每个人都必须且经常进行的采购行为 它是指消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为 2 企业采购企业采购是企业为了实现其经营目标而发生的采购行为 3 政府采购政府采购是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动 根据采购主体可将采购分为 21 22 2 采购的要素 采购物资的质量 价格 品牌 包装 规格 1 质量质量是影响采购决策的一个重要因素 怎样才能合理地评价原材料和零部件的质量 怎样严要求供应商不断改进质量都是采购中在质量上的困惑 2 价格对生产制造企业而言 采购的价格关系到采购成本 也关系到最终产品的成本 因而 采购的核心就是采购价格的决策 在价格上困惑主要体现在 怎样在质量合格的基础上 采购到价格最低的物资 23 2 采购的要素 3 品牌品牌是由一种名称 术语 标记 符号或设计 或它们的组合运用 其目的是借以辨认某个销售者的产品或服务 并使之同竞争对手的产品和服务区别开 利益和服务 著名的品牌传达了质量的保证 4 包装企业采购时应关注包装的实用 经济 同时也要关注它的新颖 独特之处 以使采购的商品不仅受到保护 而且能取得利润 24 2 采购的要素 5 规格规格是指对某一产品的性能 质量等所作的专门描述 是对产品所要求的标淮 一般可从物理或化学持性 物料和制造方式 性能三方面界定规格 企业需要了解商品的规格 并以此作为采购的要素 6 售后服务供应商提供的服务有时可能和产品本身的特性一样重要 采购过程中的服务包括设计 保存记录 运输 储存 处置 安装 培训 检查 维修 建议以及是否愿意对误解和错误做出令人满意的调整等 25 提示板 知识归纳1 采购在企业内部物资及服务需求部门与供应商之间起信息沟通的作用 采购工作需通过收集准确的需求信息和供应信息才能完成 2 采购的主体有个人 企业 政府 不同的主体对各个采购要素的关注也不同 职业风向标采购的要素有质量 价格 品牌 包装 规格 售后服务 企业应根据实际需求情况 确定采购物资或服务的这6个要素 第二节 供应链中的库存管理 27 一 供需预测与管理 预测 就是对未来企业状况所做的估计 供需预测可以从供应预测和需求预测两个方面来进行定义 供应预测是指根据供应商的生产能力 产品结构等因素预测供应商能在什么时间 什么地点 以什么价格 提供何种质量 多少数量的原材料或零部件 需求预测是指采购部门根据企业其他职能部门历史或者生产计划找出对原材料或零部件的需求规律 然后根据规律预测出下一次采购需求的物资品种和需求量 1 供需预测与管理的重要性 28 预测原理 可测性原理 从理论上讲 世界上一切事物的运动与变化都是有规律的 因而是可以预测的 连续性原理 事物在发展过程中 常常是随着时间的推移而呈现出贯甚至连续变化的趋势 类推性原理 社会 企业乃至家庭 其经济活动都具有一定的模式 存在着许多相似 类同的演变规律 相关性原理 事物之间或构成一种事物的各种因素之间 存在着或大或小的相互影响 相互制约 相互促进的关系 系统性原理 任何一个企业的经营活动都是在社会的大系统中进行的 由于各子系统是互相联系 互相影响的 因此其它子系统中变量的变化常常对需求预测产生一些影响 故应对预测结果作必要的修正 29 预测类型 预测按时间跨度来分 通常可分为短期预测 中期预测和长期预测 在规划未来业务方面企业使用三种类型的预测 经济预测 通过预测通货膨胀率 货币供给 经济增长率及其他有关指标来预测经济周期 技术预测 通过预测与新产品开发有关的新技术 新材料 新工艺的发展趋势及其他重要技术指标来推断技术进步可能给企业带来的发展机遇 需求预测 即企业产品与服务的需求预测 如产品销售量 市场占有率及对产品品种 花色 规格 价格的需求变化趋势等 这些预测决定企业的生产 生产能力及计划体系 并使企业的财务 营销 人事做相应变动 30 魅力加油站 市场均衡 市场均衡的定义市场交易行为中 当买者愿意购买的数量正好等于卖者所愿意出售的数量时 我们称之为市场均衡 也可以称之市场交易均衡量 市场均衡的职业资格链接当供给大于需求 商品价格有下降趋势 买方在交易上处于有利地位的市场趋势 称为买方市场 当供给小于需求 商品价格有上涨趋势 卖方在交易上处于有利地位的市场 称为卖方市场 31 从市场均衡提炼职场宝典 当买方占优势时 应采购何种采购策略 通常会采购压制策略 当卖方占优势时 应采取何种采购策略 采取灵活多变策略 当买卖双方势均力敌时 应采取何种采购策略 采取平衡策略 32 2 mrp 供需预测与管理的方法 需求分析的目的和内容就是通过对需求情况进行分析 找出物料需求规律 从根本上解决客户需求什么 需求多少 什么时候需要的问题 mrp 物料需求计划 则是一种通过需求分析来进行需求预测的方法 它是指根据企业生产计划来进行需求分析 求出各种物料的需求计划的过程 33 mrp分析依据的主要资料和分析步骤 1 产品主生产计划 masterproductionscheduling mps 是指每个时间段根据各种终端物品 最终产品 的需求数量和需求时间 在平衡企业资源和生产能力的基础上制定的生产进度表 表5 2某自行车厂的mps 34 2 绘制物料清单 billofmaterial bom 也称产品结构表 它表示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件的数量 如图5 5所示 根据装配主产品需要的零件 部件 原材料等 哪些要自制 哪些要外购 自制件在制造过程中又要采购什么零件 部件 原材料等 逐层求出主产品的结构层次 35 产品结构树 物料清单 36 图5 5某种方桌的bom 37 3 制定库存文件采购人员从库管人员处了解主产品中所有各个部件 零件 原材料的现有库存量以及消耗速率 从而可以确定出每种原材料 零部件的采购数量和时间 38 a产品的总需要量 计划到货量 现存库存量如下表所示 填写完整该表 库存信息文件 产品库存文件 39 例 t产品所需的零部件 原材料如图5 6所示 括号内的数字分别表示部件的生产周期和零件的采购提前期 在第7周的时需要100单位的t 各产品和零部件的提前期已知 请计算各种零部件的订购时间和数量 mrp应用举例 图5 6t产品的bom 40 分析过程如下 1 计算每种零部件所需的数量 如表5 3所示 表5 3t产品各零部件需求数量 41 600 2 制定采购计划时间表 如图5 7所示 42 产品x由2个单位的y与3个单位的z组成 y由1个单位的a与2个单位的b组成 z由2个单位的a与4个单位的c组成 x的提前期是1周 y 2周 z 3周 a 2周 b 1周 c 3周 1 画出物料清单 2 如果第十周需要200个单位的x 画出一张计划时间表以显示每一种物料应在什么时候订货及订货量 课堂练习 43 2001周 44 库存记录净需要量 总需求量 预计到货 现有量 45 1 物资管理概述 二 物资管理方法与运用 1 物资管理定义所谓物资管理 是指企业在生产过程中 对本企业所需物资的采购 使用 储备等行为进行计划 组织和控制 46 1 库存成本最低的目标 2 库存保证程度最高目标 3 不允许缺货目标 4 限定资金的目标 5 快速的目标 2 物资管理的目标 47 48 abc法大致可以分五个步骤 1 收集数据 2 统计汇总 3 编制abc分析表 4 根据abc分析表确定分类 5 确定重点管理方式 abc分类法的步骤 49 某小型企业有十项库存品 各库存品的年需求量 单价如下表所示 为了加强库存品的管理 企业计划采用abc库存分类管理法 假如企业决定按品种划分 20 为a类物品 30 为b类物品 50 为c类物品建立abc库存分析系统 请问该企业应该如何进行abc分类 某企业abc分类管理法实例 50 各库存品的年需求量 单价 51 解 1 计算各种库存品的年耗用金额 200 000 1 520 000 28 000 400 000 18 000 1 250 000 90 000 320 000 50 000 35 000 5 1 9 3 10 2 6 4 7 8 52 1 520 000 2 770 000 3 170 000 3 490 000 3 690 000 3 780 000 3 830 000 3 865 000 3 893 000 3 911 000 38 9 70 8 81 1 89 2 94 3 96 6 97 9 98 8 99 5 100 20 30 50 2 按年耗用金额从大到小排列 计算累计百分比 53 3 按照abc分类法的基本原理 对库存品进行分类 54 2 cav关键库存分类法按照不同种类物资对整个供应链的正常高校运转的重要性来进行分类 针对不同的分类采取不同的管理措施 55 3 供应商管理库存 vmi的定义供应商管理库存 vmi vendormanagedinventory 是指由供应商按照采购方预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平 代表采购方组织对库存进行监督 规划和管理的方法 vmi的主要思想是 供应商在采购方的允许下设立库存 确定库存水平和补给 并拥有库存的控制权 vmi的形式 原材料 零部件供应商为制造商管理库存制造商为分销商管理库存分销商为零售商管理库存 56 对整条供应链的好处 有助于建立上下游企业间的紧密合伙关系 提升企业供应链的竞争力 运用信息技术 能够有效地消除 牛鞭效应 带来的影响 可改善预测 需求计划制定等技术 对供应方的好处 更好地了解采购方的需求 避免盲目生产和采购 根据销售情况控制库存 有效规避库存的消极作用 市场分析结果更为准确 对采购方的好处 订货次数减少 订货成本和库存成本降低 冗余库存减少 更能专注于核心竞争力的形成 实施vmi的好处 57 4 联合库存管理 jmi jmi的定义联合库存管理 jointlymanagedinventory jmi 是一种在vmi的基础上发展起来的原材料 零部件或成品的供应方和采购方共同管理库存物资的方法 jmi的形式 原材料联合库存管理 由原材料 零部件供应商和采购方 即制造商 共同管理原材料 零部件库存 产销联合库存管理 由成品的供应方 即制造商 和采购方 即分销商 共同管理成品库存 58 产销联合库存 供应商 制造商 分销商 原材料联合库存 半成品库存 供应商库存 图5 8联合库存的两种形式 59 实施jmi的好处实施jmi可以带来以下好处 制造商通过对各种原材料和产成品实施有效控制 能达到对整个供应链库存的优化管理 能够减少物流环节降低物流成本 提高供应链的整体工作效率 可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化 有助于消除由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动 第三节 供应链中的采购管理 61 一 供应链采购的原则及重要性分析 1 供应链采购的原则 采购应遵循的原则就是要 适价 适质 适量 适地 和 适时 简称 5r原则 如图5 9所示 62 补充阅读 企业采购人员应具备的素质 1 采购人员思想品德素质 胸怀坦白 大公无私 有很强的工作责任心和敬业精神 树立良好的职业道德 把企业的利益放在首位 严格把好进货关 承受训练的毅力 63 2 采购人员知识素 文化基础知识 自然科学知识 社会心理 业务基础知识 市场学知识 64 3 采购人员能力素质 预测能力 成本分析和价值分析能力 表达能力 协作能力 分析能力 65 2 供应链采购的重要性分析 66 二 供应链采购决策 图5 11供应链采购决策 67 企业自己生产物料 零部件 设备 主要是出于以下几个方面的原因和优势 如图5 12所示 一 企业自制还是采购的决策 1 企业自制的原因和优势分析 68 2 采购的原因企业选择从供应商处购买物料 零部件或服务也有很多的原因 如图5 13所示 图5 13采购的原因 69 3 采购决策的制定在衡量自制和采购各有优缺点 虽然成本不是自制或采购决策的唯一因素 但当成本成为决策的重要依据时 使用盈亏平衡分析仍然是比较便利的工具 盈亏平衡分析的主要思想 通过对比自制的成本和采购的成本 找到两种决策成本相等时的需求量 从而分析需求量在何范围内选择自制成本更低 在何范围内选择采购成本更低 70 采购成本 产品的产量 产品的单价 即s p q生产成本 固定成本 可变成本 固定成本 单位产品可变成本 产品的产量 即c f q cv当采购成本和生产成本相等时 则有 p q f q cv此时 需求量是q 71 自制或采购的决策为 需求量在0 之间 选择采购 成本更低 需求量大于 选择自制成本更低 72 如何使用盈亏平衡分析进行自制or采购的决策 一家企业每年需要10000个零部件 这家企业可以通过自己生产和采购获得这批零部件 已知 如果该企业选择自己生产 则需要投资33000美元的设备 每个零部件的单位变动成本是5美元 如果选择采购 供应商可以按照每个零部将8美元供应 问该企业应该选择自制还是采购这批零部件 自制成本与采购成本比较 73 采购成本 8q 生产成本 33000 5q 当采购成本 生产成本时 则有 8q 33000 5q q 11000此时 盈亏平衡点q 11000 自制或采购的决策为 当需求量小于11000时 选择采购 当需求量大于11000时 选择自己生产 该企业零部件的需求量是10000 因而选择采购更为节省成本 如图5 14所示 解 74 二 如何选择供应商 1 从哪些方面选择供应商 选择供应商要考虑的因素 图5 15影响供应商选择的各种因素 75 2 该怎样选择供应商 供应商选择的方法 76 3 供应商选择方法的应用举例在采购一些非主要原材料时 企业需要一种既具客观性又有较强操作性的方法 考核评估法则是一种既简单又不失客观性的方法 采用该种方法对供应商评估时 考虑的因素不同 评估的具体方法也不同 1 只考虑一种因素选择供应商时 如果只考虑一种因素 那么选择就这种因素而言最能满足需求的供应商 77 2 考虑多种因素在实际采购中 企业会综合考虑供应商的各种因素 并为各个供应商进行考核评分 选择得分最高的供应商 具体的评估过程如下 确定要评估的因素 确定各因素的分值 以100分为总分 考虑各因素的重要性 将100份分配给各因素 给各因素评分 根据供应商各因素的具体情况进行评分 计算出每个供应商的最后得分 78 例 b企业现有甲 乙 丙 丁四个本地供应商 每个供应商以前合作的统计资料如表5 6所示 b企业下一期的采购只从其中选择一个供应商 决定按如下分数分配比例来评价的各供应商 产品质量 产品合格率 占35分 价格占30分 合同完成率占20分 准时交货率占15分 根据上期统计资料 从中选择出下期最合适的供应商 79 表5 6供应商上期统计资料 80 对供应商考核的过程如下 根据上表数据 按以下计算可得出各供应商的综合分数如下 甲 1920 2000 35 86 89 30 0 98 20 9 10 15 95 69乙 2200 2400 35 86 86 30 0 92 20 14 15 15 94 48丙 480 600 35 86 93 30 0 95 20 8 10 15 86 74丁 900 1000 35 86 90 30 1 20 11 12 15 93 92得分最高者是甲 因此甲供应商是最终选定的合适供应商 81 魅力加油站 阳光采购 阳光采购的定义阳光采购 也称招标采购 是通过在一定范围内公开购买信息 说明拟采购物品或项目的交易条件 邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价 经过比较分析后 按既定标准选择条件最优的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式 82 阳光采购的职业资格链接 阳光采购 是各级政府 事业单位 企业单位按照 公开 公平 公正 和 质量优先 价格优先 的原则 从供应市场获取产品或服务作为自身资源的行为 立足于科学化 合理化的采购制度和监管制度 通过合理的竞价议价谈判 有效降低采购成本 提高采购效率 避免采购过程中的暗箱操作 吃回扣等贪污腐败现象 魅力加油站 阳光采购 83 阳光采购的职场宝典a 阳光采购的原则 公开 公平 公正b 实现阳光采购公开 公平 公正的要素c 阳光采购的风险控制点 1 掌控市场信息不足的风险 2 信息不对称风险 3 采购企业信息遗漏风险 4 市场价格变动的风险 5 不当招标操作的风险 魅力加油站 阳光采购 84 1 使用一家供应商的原因 4 供应商数量的决策 2 使用多家供应商的原因 85 诺基亚火线突围挽残局大火发生之后 飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产 但是诺基亚和爱立信谁也等不起 诺基亚零部件供应的官员发现由飞利浦公司生产的 种芯片当中 有一种在世界各地都能找到供应商 但是其他 种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商生产 诺基亚找到了日本和美国的供应商 承担生产几百万个芯片的任务 从接单到生产只有 天准备时间 诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来 尽一切努力寻找可以挖掘的潜力 并要求飞利浦公司改变生产计划 飞利浦公司迅速地见缝插针 安排了1000万个asic芯片 生产芯片的飞利浦工厂一家在荷兰 另一家在上海 为了应急 诺基亚还迅速地改变了芯片的设计 以便寻找其他的芯片制造厂生产 诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案 准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后 就可快速地生产芯片 把火灾造成的200万个芯片的损失补回来 最终 诺基亚的手机生产赶上了市场需求的高潮 86 爱立信反应迟缓失良机与诺基亚形成鲜明对照的是 爱立信的行动相当迟缓 当他们发现问题的严重性时 已经来不及了 在20世纪90年代中期 爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链 基本上排除了后备供应商 没有其他公司生产可替代的芯片 在市场需求最旺盛的时候 爱立信公司由于短缺数百万个芯片 一种非常重要的新型手机无法推出 眼睁睁地失去了市场 2001年诺基亚的市场份额现在已经达到30 而一年以前还只是27 诺基亚从爱立信的手中抢夺了3 的市场份