绩效增长模式课案.ppt

绩效增长模式 主讲 日期 目录统一思想目标明确措施方法评估检讨奖罚分明执行计划 企业不缺培训缺的是训练 绩效增长模式训练课程学习五步法 通向绩效管理成功的必经之路 走出误区排除障碍 利润 系统 潜能 三大根本 利润 抢 心 脑 手 激励机制 训练 制度 表格 企业不缺培训 缺的是训练 训练思维模式 解决问题的能力 只有内在激励没有外在激励的叫忽悠 只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血 一 绩效管理 绩效考核 二 绩效管理是人力资源部门的事情 三 打分 收表 走形式 四 绩效管理就是为了发奖金 绩效管理的四大误区 对于企业经营者来说 最有效的管理手段就是绩效管理 杰克 韦尔奇 1 出发点不同 2 操作过程不同 3 结果不同 一 绩效管理 绩效考核 绩效管理是一门技能 是全员管理 是一个解放工程 二 绩效管理是人力资源部门的事情 人力资源部门做什么 一把手定目标 给政策 从侠客到将军 10 80 10 自我职业化管理 1 太复杂 什么都想要 什么都要不到 2 重视度不够 三 打分 收表 走形式 如何才能不走形式 绩效管理是分配未来 在增量上做文章 四 绩效管理就是为了发奖金 从过去到未来 障碍与误区 战略 执行保障 目标明确 目标 aim1 制定明确的目标 细分责任到人 kpi 战略目标 三方面打造企业核心竞争力 人才战略 人才工厂 全面预算管理 绩效管理 关键指标从何而来 战略目标 年度计划 5年目标规划 愿景 方向 我们往哪去 我们如何去 时间与步骤 1 战略方向 愿景 市政 公路基 五年内占河北 五年内华北第 核心产品 区域市场 市场地位 成为公司 市政 公路基 行业 年度 目标 公司未来5年目标规划 以终为始 目标明确了绩效管理就成功了一半 好目标的四个特征 1 明确性2 系统性3 挑战性4 激励性 1 明确性 60 1 数字量化2 时间节点3 责任到人 2 关联性 10 上下贯穿 前后关联一线的需求 是二线部门制定目标的依据之一 目标是用来挑战和超越的不仅只是用来完成的 3 挑战性 10 三看四比三竿定位 三看定三竿 三竿定四得 看历史 看标杆 看战略 定挑战 定合理 定保底 四比 市场 产品 客户 员工 4 激励性 10 优秀的公司机制 员工制定的目标 公司设想的目标 这样的企业一定有3个特点 1 远大的梦想2 强大的利益关联3 创新的方法 年度目标制定 9步法 三上三下系统 1 先上后下 2 是一个能力提升系统 3 是一个人才培养的机制 1 预期 2 动员 三上三下系统 3 制定目标 4 质询会议 5 意见下达 6 修订目标 7 二次质询 8 目标分解 9 签字上墙 9步法 1 预期 老总定向 定年度经营 管理指标2 动员1 分析形势 建立信心 2 明确工作重点 3 任务分解 9步法 3 制定目标和计划 核心 3 2法则 目标 人财物的需求 激励机制 年度目标与计划 模板 9步法 4 质询会 核心 兵旗推演 一个部门花半天 分讲 问 听三个模块 部门负责人 目标和计划3 2 1 5h 大家认可 问 听 9步法 5 意见下达质询会中未解决问题下达各部门6 修订目标主要针对质询会中未解决问题各部门讨论修订目标 9步法 7 再次质询 第一次质询会后一周8 目标分解9 签字上墙1 公开化2 可视化3 承诺化 1 预期 2 动员 三上三下系统 12月15日 19日 12月5日 3 制定目标 4 质询会议 12月1日 5 意见下达 6 修订目标 7 二次质询 12月26日 31日 8 目标分解 9 签字上墙 1月10日 1月5日 关键绩效指标 kpi 透过指标看本质通过本质做管理 kpi指标设定 思维 3大法则kpi指标设定的4个原则 思维 3大法则 1 人事分离 2 控制过程 缔造成果 3 透过指标做管理 1 人事分离 1 企业要分人才评估系统和绩效系统 2 九宫格管理好人才 九宫格管理好人才 b b a b b b c b b 待改进 事 业绩 人才 一般 优 待改进 一般 优 a 20 b 70 c 10 抓两头 带中间 a 20 b 70 c 10 升官 发财 事业 荣誉 股权 电网 正激励 负激励 古代用人智慧 给德高者以高位 给功多者以褒奖 人才评估 1 频率 半年一次 一年两次 2 规则 大众法则 3 方法 发放无记名投票 九宫格在阿里巴巴的运用 b 野狗 有业绩 没合作精神 a 猎犬 业绩好 团队精神强 c 毒瘤 没业绩 不合作 b 小白兔 有合作精神 没业绩 差 事 业绩 人才 优 差 优 a 20 b 70 c 10 kpi 制度管理 20 的重要的事 80 的日常事务 少 多 2 控制过程 缔造成果 成果 过程 目标层层分解 员工目标 kpi 关键绩效指标 过程目标分解 部门 责任人 部门 责任人 部门 责任人 部门 责任人 3 透过指标做管理 企业的两大流财务流 血液系统 信息流 神经系统 数据库营销案例 木木夕木目心 1 成果导向 一线部门多 快 好 省二线部门2张白纸法 一线部门建立绩效指标的工具 产品合格率客户满意度废品率客户退货率 营业额 利润产品产量拜访客户的数量市场开拓数量 实际费用和预算比支出费用额度库存数量 时间接点效率 数量 多 质量 好 成本 省 时间 快 依据公司策略 确定以上四个指标的顺序 你要什么就考什么 你考什么 就奖罚什么 二线部门做好了价值大于一线部门 临界点 10亿规模 二线部门 价值决定价格 作为决定地位 二线部门建立绩效指标的工具 二线部门的两项任务 服务一线 管理一线 10亿 财务部 账房先生 编制财务报表 制定制度 会计核算 资产管理 税务处理 内部控制 管理一线 10亿 服务一线 总会计师式 全面预算 融资管理 资金管理 成本控制 财务幕僚 财务战略 资本运营 绩效管理 企业的财务风险管理和控制 公司治理 管理沟通 是公司战略的参与者和执行者 人力资源部 服务一线 管理一线 选 育 用 留 2 kpi要数字化 如果工作不能被量化 那么它的有效性就值得怀疑 你不能量化它 你就不能管理它 kpi数据 1 建表单 理流程 通过流转单的设计来获取数据 2 如果通过建表单 理流程还解决不了 只能换kpi 把这个指标换成关注指标而非考核指标 3 一定要确保kpi指标的获得 准确 可靠 3 整体平衡 销售 采购 财务 生产 4 奖罚挂钩 挂钩方法 1 增量提成 2 节约分成 3 万能公式 工资 底薪 绩效奖金 kpi达标率 岗位kpi指标与薪酬挂钩方式 薪酬挂钩方式 方法与措施 要点 标准 流程 时间 达成目标的关键动作 伟大的目标从简单的动作开始常规的方法只能带来常规的业绩创新的方法才能带来突破性增长 大思维 个工具 案例 目标 门店每个 平方 经营关键点 床位 时间 营业时间 10 00 24 00 14个小时 营业旺季 14 00 17 00 19 00 23 00 共 个小时 策略 分时消费 针对闲时长 对老人做优惠套餐 员工分级 按级定价 实行 星级服务 商业模式混搭 体检 理疗 创新从哪里来 相信员工都是智慧的 一切方法都在员工当中 要创新一定要有创新的氛围 大思维 大工具 大思维 从负向思维转向正向思维 从 不可能 到 找方法 从外向思维到内向思维 能力怪圈 能力怪圈 解决问题难度越高 能力成长速度越快 员工 主动积极 主动找方法 员工 等 靠 要 能力越来越小 谁造成的 上级主管 一请示汇报 上级就帮解决 问题的提出者 就是问题的解决者 每个问题带两个解决方案 成果思维控制过程缔造成果让员工学会自我管理 鱼骨图分析 鱼骨图分析七步法 鱼头 锁定目标 数字量化 时间节点 责任到人 鱼骨图分析七步法 短期聚焦短期 一半一次花半天 2 3小时 聚焦 个核心 头脑风暴三不原则 不打击 不否定 不评价 鱼骨图分析七步法 由大到小大的点 小的方法 措施 寻根究源要眼睛一亮的感觉 要找到根源性的问题 方法 鱼骨图分析七步法 分析归类合并删减 控制在 个以内 落实行动落实到 行动计划表 行动计划表 运用鱼骨图的注意点 鱼骨图 目标分解是一个找方法 措施的工具 鱼骨图 自由讨论 鱼骨图 自由讨论 要有个主持人 调动氛围 抓住议题 引导讨论目标的责任人就是主持人 鱼骨图 自由讨论2 白板文化3 预先准备 时间 提前 天发通知 人员安排 鱼骨图 自由讨论 数量要求一个讨论小组人数 人 重结果 不重形式 鱼骨图分两种 一定要同时使用重问题 重对策 工具二 鱼骨图分析法 成本控制鱼骨图分析 成本控制目标 在预算基础上下降15 在预算基础上下降5 替代材料 供应商比价制度 现场浪费控制在5 以内 生产总计划 月度计划 周计划准确率99 生产管理流程制定 培训 财务费用控制在5 以内 建立以项目为中心的资本支出审批流程 取消加班制度 采用计件工资制度 在预算基础上降低1 销售合同预审制 应酬费用报销管理 在预算基础上降低5 办公用品领用制度 汽车管理电话 水电管理 采购成本60 生产部现场浪费成本20 财务费用8 加班成本2 销售成本5 办公成本5 办公费用控制管理鱼骨图 汽车管理 办公耗材 领用 电脑 it管理 其他费用管理 电话费用管理 水电管理 办公费用成本在预算基础上降低5 每100公里油耗核定 统一定期保养 派车制度 定人定量领用 计入部门成本 耗材招标采购 统一外包服务 办公室接待费用 公司票务统一管理 手机电话费 固定电话费 办公室片区管理 部门主管责任人 汽车使用管理 派车申请单 年月日 时间圆饼图分析 12 9 3 6 工具二 时间圆饼图分析法 卖场销售一天工作活动的分析 白天 12 3 9 6 12 00 13 00午餐 轮流换班就餐休息 13 00 14 30清理现场 产品重新陈列 核对 14 30 17 00分成3组 电话销售 上门销售 店面销售 17 00 17 30夕会 总结当天目标完成情况 差距 原因分析 对策 9 15 12 00批发销售高峰 分成3组分区销售服务 8 45 9 15货品整理 陈列 为销售做准备 8 30 8 45晨会 调整情绪 当天营业目标确认 白天 高层时间越规律 公司管理越规范 工具三 流程图分析法 流程图分析案例 时间标准 关键流程 动作流程 洁肤 祛角质 按摩 上膜 3分钟 2分钟 20分钟 10分钟 话术 帮你清洁皮肤 可以打开毛孔有利于产品更好的吸收 行为 腰部清洁到位 话术 这可以去除你的老化角质 使皮肤更光泽润滑 还可以使产品更好的吸收和渗透 行为 手法柔和 话术 它不但可以改善你的肾虚症状 还可以改善亚健康呢 行为 力度适中 着重按摩腰部 话术 做一年肾护可延缓五年衰老呢 行为 外加理疗灯 流程图分析 时间标准 关键流程 动作要求 凡是以下 一定要梳理流程 汇款率 准交 库存 评估与检讨 要点 沟通 会议 表格 讨论方案 解决问题 达成共识 传达要求 收集方案 团队动员 岗位责任书 目标分解表 措施过程分析表 评估表 员工不会做你期望的事 员工只会做你检查的事 绩效评估的正确观念 传统考核评估 科学考核评估 关注过去 看过去 重未来 针对人 评价性格 针对事 评估行为 气氛严肃 气氛诚恳 互信 感到突然 评估系统的延续性 缺乏资料 数据 注重资料的积累 数据充分 凭主观印象 凭事实 单向 上下沟通 双向沟通 员工有权了解结果 我是上级 顾问式 下达目标 了解员工想法 共同制定目标 传达要求通告目标传达任务宣布政策 搜集方案汇报方案分享经验 团队动员激励 会议 会议 评估工具一 传达要求 搜集方案 团队动员 会议的种类 晨会和夕会 周业绩目标会议 月业绩目标会议 半年度业绩目标会议 年度业绩目标会议 每日绩效检查 晨会和夕会 评估方式 责任人 评估内容 参加对象及时间 晨会和夕会 部门主管 每天工作目标 完成目标的方法 完成情况 经验的分享 各部门员工和部门主管每天上班前半个小时下班后半个小时 三每三对照 周业绩目标会议 评估方式 责任人 评估内容 参加对象及时间 周业绩目标会议 总监 上周业绩目标的完成情况 差距 原因 改进措施和对策下周业绩目标 完成目标的措施和方法 需要公司的支持 各部门员工每周一早上 月业绩目标会议 评估方式 责任人 评估内容 参加对象及时间 月业绩目标会议 总经理 公司各部门主管每月最后一周 总结业绩完成情况 找差距 分析原因调整策略 表彰业绩优秀团队和个人 了解下月业绩目标的措施 搜集需要公司解决的问题 建议 对客户满意度的反馈和改进要求 半年度业绩目标会议 评估方式 责任人 评估内容 参加对象及时间 半年度业绩目标会议 总经理 总结业绩完成情况找差距 分析原因调整策略表彰业绩优秀团队和个人考核中层管理对客户满意度的反馈和改进要求 总经理 公司各部门主管 事业部各岗位主管 7月份 年度业绩目标会议 评估方式 责任人 评估内容 参加对象及时间 年度业绩目标会议 总经理 总结年度业绩目标完成情况 分析差距的原因 经验教训 表彰业绩优秀团队 优秀员工 年终竞职上岗 传达公司战略 业绩目标 全员汇报 总经理 公司各部门主管 事业部主管 每年年底 会而不议 议而不决 决而不行 存在的问题 行而无果 如何开好月度绩效评估会议 一个会议制度 5个一工程 一个汇报模板 一个会议定向 一个执行跟进 一个会议纪要 要么完成 要么未完成 按价值链流程汇报 能拍就拍 不能拍开专题会解决 24小时内下发 48小时内会签归档 一个好的会议制度的5定原则 1 定时 一般在月初进行2 定点 会议地点3 定人1 主持人 2 决策人3 参与人 4 记录人4 定责5 定量 每个人汇报多长时间 一个会议制度 公司绩效会议管理制度 示例 1目的分析 评估目标完成情况和重点工作进度 对问题和差距制定解决措施和方法 推动公司经营目标的实现 并促进公司目标体系和绩效的持续改善 2参加人员董事长 公司高管和各部门部长 3职责人力资源部负责会议议程安排 会议纪要整理等工作 办公室负责会议场地和设施的准备 4会议的制度保障4 1会议时间 每月第一个星期六上午9 00 12 00 4 2会议主持人 总经理 4 3会议记录 绩效专员 4 4本会议不得请假 如有特殊情况 须授权部门一个职务代理人参会 4 5缺席会议者每人100元赞助 迟到者乐捐10元 5绩效评估表5 1各部门于会议前一天16 30完成 绩效评估表 统一交给总经理 电子版本发送到人力资源部 5 2该表格为绩效管理循环表格 对照目标 对照过程 对照结果 循环往复 一个汇报模板 见模板 示例 绩效评估表年月份部门 负责人 一个汇报模板 主持人来做 1 态度定向 三大思维2 流程定向3 规则定向 一个会议定向 一个会议定向 1 会议主题锁定目标完成情况 差距分析 对策和方法等 2 不找借口 永远找解决问题的方法和措施 3 不争辩 不针对人 4 所有工作必须明确标准 责任落实到人 明确完成期限 5 公司分管领导负责所分管部门月度绩效的评估和沟通 并对绩效沟通会议决议的执行情况进行支持和督促 6 每个部门发言时间不超过8分钟 发言顺序 财务中心 营销部 商务部 客户服务部 生产部 质量管理部 物流部 设备动力部 研发部 人力资源部 办公室 7 缺席会议者负激励100元 未按时提交 绩效评估表 和迟到负激励10元 马上兑现 一个会议纪要 绩效会议决议会议时间 2009 10 10参会人员 董事长 张春强 初晓君 孙怡 沈宏策 刘彬 段晓磊 毛卫宁 李晓丽 姬生斌 翟永威 刘晋 张桂芳 王晋武 叶芳 李玉书 于汉磊记录人 吕顺 一个执行跟进 月度业绩评估表 行动日志 周业绩评估表 表格 表格 评估工具三 岗位责任书 目标分解表 措施过程分析表 评估表 讨论方案 达成共识 解决问题 沟通 沟通 评估工具一 讨论方案 解决问题 达成共识 有效的绩效沟通 鼓励下属的参与 认真聆听员工的看法和意见 关注下属的成长 谈话要具体 使用客观化的词句 保持平和的态度 是双方的沟通而非演讲 不做假设和提前判断 沟通 视频案例 cctv13 走基层蹲点日记 评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制 沟通 会议系统 表格 坚持改进 统一思想 执行保障 奖罚分明 奖罚分明 员工业绩 能力 激励机制 激励 要点 荣誉激励系统 物质激励系统 薪酬 荣誉 电网 奖要奖得心花怒放罚要罚得胆战心惊 四个经典的激励机制理论 马斯洛需求层次理论 麦格雷戈xy理论 赫兹伯格双因素理论 亚当斯公平理论 荣誉奖励 奖牌奖励 绩效公布 荣誉激励 1 奖多还是奖少 建议 多类别的少数人 建议 奖励一个人 带动千千万 2 奖与罚哪个更难做 3 奖错了 罚错了 哪个影响更大 建议 奖要奖得心花怒放 罚要罚得胆战心惊 如何才能奖得好 1 标准要公开透明 并且要事前公开 越早越好 2 要形成良性pk 3 形式要隆重 在意料之外而又在情理之中 不能走形式 4 要感动 感恩公司 猎狗奖 骆驼奖 骏马奖 每月最可爱的人 当月绩效第一名 年度销售冠军 年度回收款产生的毛利第一名 年度冠军团队奖 贴心服务奖 客户0投诉 员工满意度90 以上 创新奖 年资奖 本公司的荣誉激励 升官三部曲 搭梯子 设条件 勤考察 1 设计晋升通道2 中高层 大步慢跑3 中基层 小布快跑 1 用好九宫格2 设定岗位等级标准 1 设定1 3个月试用期2 用好半年360评估 以岗定级 体现差异以级定薪 拉开差距以绩定奖 突出贡献 通过薪酬激励 建立绩效差异 案例一 集团销售部 岗位工资设计 每半年评估一次 业绩达到什么标准 享受什么待遇 案例 1 底薪700元 省会城市店长比地级市店长的工资高300元 2 提成 全店总营业额 店长 3 出差补助4 福利5 奖金 前台 1 底薪400元 省会城市店长比地级市店长的工资高100元 2 提成 全店总营业额 3 出差补助4 福利5 奖金