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我爱你，仅此而已 爱情开始的时候，会把天涯变成了咫尺； 爱情结束的时候，又把咫尺变成了天涯。 曾经以为，爱情是人生的全部； 然而有一天发现，那只是我浪掷了最多光阴的一部分。 曾经以为，爱上了，就不会寂寞； 然而有一天发现，寂寞还是爱上了我。 诗婷美容集团高昂2010年详细培训教案危机感与执着精神帮助成就卓越企业建立危机感的意义： 1.建立危机感是流程再造的前提条件。 2.让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。 3.假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。 4.如何建立危机感 （1）审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。 （2）在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。 （3）做出行为传递危机信息象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。 危机感是企业的财富 与东芝公司会长西室泰三的对话 、杨禹 10月19日，日本东芝公司会长西室泰三应邀在上海apecceo峰会上发表了演讲。在这次前后只有27个小时的匆匆上海之行中，西室泰三把其中的整整1个小时，留下来与本报记者做了一番促膝交谈。他显然是希望能够借助本报，表达一个跨国投资者对中国市场的渴望。记者则希望借此机会，来了解一个在全球500强中排名的第44位的跨国公司，在全球化背景下的激烈竞争中，正在想什么，准备做什么。记者：从1997年发生的亚洲金融危机之后，日本几乎所有的大企业都相继开展了前所未有的内部改革。国际舆论认为，日本企业正下决心要借助经济全球化之力，来实现一种脱胎换骨式的变革。东芝在这几年里做了什么？西室泰三：我们的改革有两个目的：一是加强整个企业在世界范围内的市场竞争力，二是在市场竞争中想办法赢得更多的用户。我们大致做了三件事：一是调整企业员工队伍的结构，努力降低成本。比如两个月以前，我们刚刚从东芝19万名职工中，精简了2万人。二是加强对企业资产充分有效的利用，提高资产的使用效率。三是逐步减少对设备的投资。在这些改革中，我们强调了两个“不可缺少”：一是研究开发支出不可缺少，因为这是一个跨国公司长远发展的最重要基础。二是在it领域的投资不可缺少，因为这是东芝今后市场竞争力的核心。记者：越是彻底的改革，就越容易遇到阻力。东芝称得上是“百年老店”，在这样一个老企业里推动改革，一定有不小的阻力。西室泰三：确实。东芝已经有126年的历史，这在日本的企业中算是长寿的了。当外部环境要求我们做出变化的时候，我们就一定要推动这种变化，以积极地去适应环境的变化。如果说以前，我们还只是做出一些无可奈何的被动变化，那么随着改革，我们逐步学会了去主动地适应环境，来满足市场竞争的需要。我们要求自己的头脑中始终要有危机感，要主动开展一种企业自我完善的过程。我从1996年开始担任东芝的社长，1997年开始推进东芝的内部改革。在最初搞改革的时候，问题很多，阻力也很大。主要的问题是大家都还缺少主动改革的意识，到底怎么改，改成什么样，心里都还没数。甚至有人提出，如果要冒“越改越不好”的风险，还不如维持现状可能更妥当。但我们还是坚决地推行了改革。当时我们首先就是要改变企业的外部形象。比如公司的董事会成员，一下子从35名改成了10名；总公司的机关管理人员，一下子从1500名减到了300名。然后，我们又开始努力改变各级企业经营者的头脑。我们开始研究更科学的经营方法，尝试着改变传统的终身雇佣制。你知道，如果员工的收入只是和他在企业里呆的年头长短有关的话，就会打击很多员工的积极性。所以我们提出，今后在企业内部主要是“看贡献”，你的贡献大，你的收入就高。记者：内部改革的最终目的，还是在市场上获益。现在经济全球化的特征越来越突出，像东芝这样一个世界级的跨国公司，最基本的经营战略要做哪些调整？西室泰三：在做了以上两方面改革的基础上，东芝作为一个跨国公司，首先就要明确自己在事业发展上的主攻方向。在覆盖面很广的全球市场上，一个企业一定要找出自己未来的生命线在什么地方。这些年来，什么能给东芝带来长久的市场前景和利润，我们就集中力量在这方面加大投资、加强管理。东芝在1997年开始的这一轮改革，预计到2003年结束，前后历时6年。为什么需要这么长时间？我想，一方面是因为东芝本身的规模庞大，改起来肯定要费一些时间，另一方面是因为全球经济的外部环境这些年一直在剧烈地变化，我们必须随时调整自己的改革目标。一个好的企业，必须有这种调整能力。记者：东芝现在有70%以上的营业收入来自于it领域。我们都知道it领域的经营风险是很高的，很多企业都为这种风险感到头疼。东芝是用什么办法来规避风险？西室泰三：随着在信息产业领域投资的扩大，东芝承受的风险确实越来越高。我们在家电和基础建设方面的收入，过去曾占到东芝总收入的1/3，现在慢慢要缩减到1/10。但你必须承认，这部分收入仍然对企业来说是一种很好的稳定剂，它使我们能够在it时代保持住一个it企业的稳定运行。记者：作为一个在全球500强中排到了第44位的跨国公司的领导者，您还有没有危机感？西室泰三：当然有。要知道，在改革以前，东芝只需要遵守日本的企业经营规则。为什么？因为那个时候，东芝的产品中只有彩电走向了国际市场，而很多基础设施建设领域的企业，还只是在国内生产、经营、销售，并没有真正地走出国门。而现在，一方面，整个东芝要面对经济全球化的挑战，几乎所有涉足的业务领域都要努力地走向国际市场。东芝怎么在国际市场上站稳脚跟？另一方面，现在日本国内的市场也逐步对外开放了，我们作为一个日本企业，在家门口也要参与国际化的竞争了。作为这个企业的领导者，我所有的压力、危机感，都来自于此。记者：中国正有越来越多的企业加入到国际市场的竞争行列。东芝有什么经验可以传授给这些中国企业？西室泰三：国际化确实给企业提出了更高的要求，你要想得更多、想得更远。比如，东芝这次减员2万人，与很多也在裁员的日本企业不同的是，我们只是在国内的企业中消化这种削减，而不让它波及到我们在海外的子公司。因为我们认为企业的成长与市场的成长关系很密切。现在日本国内的市场在逐渐萎缩，而在包括中国在内的海外市场则在不断地扩大。所以我们在日本国内逐步减员，而在海外的企业则不但不会减少，还可能要增加员工。这也算是我们对企业发展方向的一种有机调整吧。作为一个跨国投资者，从原则上来说，哪个地方的市场最有前景，我们就愿意去那里投资。东芝的方针是首先把企业在国内的部分建设好，因为这是扩大发展的基础；同时我们在努力扩大海外市场的规模，实现更多的本地化生产。在投资形态上，我们希望能有更灵活的方式，可以是建立全资公司，也可以选择合资企业的形式，或者帮助其他国家国内的企业运用东芝的技术、用东芝的牌子。我们希望这些丰富的投资形式，能够从总体上提高我们的投资效率。记者：您认为中国的企业是不是也在像东芝那样不断进行着自身的变革？西室泰三：当然，我们在中国的很多合作伙伴都是这样。比如四川的长虹，我和倪润峰先生一直有着很好的个人关系。记得中国彩电业刚起步的时候，像东芝这样的国外品牌，在中国占有很大的市场。后来中国自己的彩电企业通过不断改革成长了起来，像长虹、康佳。一开始我们很不理解，为什么中国的彩电企业能有这么快的发展速度？现在我们懂得了，这是它们不断改革、不断自我完善的结果。现在，我们也要更多地考虑如何同它们展开合作，以便双方能够在中国的彩电市场上实现共赢。东芝还希望今后在中国的投资能够涉足更广泛的基础设施建设领域，比如在电网改造等方面。越来越多的中国企业现在加入了国际市场的争夺，这给东芝这样有传统的跨国公司也带来了新的冲击。我想这是一件好事。记者：中国很快就要入世了，大家都在说“政府面对着入世带来的最大挑战”。您认为中国的政府职能改革是不是越快越好？西室泰三：最近我认真研究了中国的“十五”计划。我认为中国至少在“十一五”期间，都将保持非常好的发展势头。一个国家要想保持健康、快速的增长，政府必须保持高效率的宏观调控的能力，保持对经济运行的宏观引导能力。这是你们国家的政府现在必须完成的职责。从长远来看，随着中国加入wto，可能政府对很多经济项目的许可证制度就要减少，政府职能的精简也是不可避免的趋势。比如，日本的经济发展水平提高到一定水平后，日本各级政府都开始努力减少自己的职能，致力于加强服务，为企业创造一个良好的环境。我想以日本的经验，一个快速发展中的国家，其政府职能转变的进度，一定要与经济发展的进度相吻合。记者：最后我们来谈一谈上海。这个城市也在改革，有人说它未来的竞争对手是香港和东京。您怎么看？西室泰三：我的秘书井上，去过47个国家，但第一次到中国来。昨天从浦东机场一出来，他就惊呼说，上海真的已经是个国际大都市了。在我眼中，上海是一个典型的商业城市，和它最相像的是纽约。上海应该进一步完善自己在经济服务方面的功能，我看上海人也已经意识到了这一点。日本的经济中心城市是东京，但它的城市建设框架和经济功能已经有些老旧，改变起来很困难，改造的投资也很大。上海则是在建设一个全新的国际商业大都市的框架，它的发展速度肯定会超过东京。从这个意义上说，我认为随着上海的崛起，东京又多了一个竞争对手，东京人该有危机感了。分享故事：人类社会只有经过持续不断充满危机感的时代，才能够达到真正意义上的辉煌；而一个人也只有经过持续不断充满危机感的岁月，才能够走向真正意义上成熟而灿烂的人生。 在美国有一群濒临灭绝的鹿，被国家保护了起来，圈在一处水草丰美的地方，不让任何天敌接近它们。这群鹿过着十分惬意的生活，可以吃了睡、睡了吃。很快鹿的数量越来越大，灭绝的危险解除了。但紧接着科学家发现了一个问题，这些鹿的身体越来越差，各种稀奇古怪的毛病出现在鹿身上，不是心血管病就是肥胖症。科学家使用了各种办法治疗它们，却总不见好。最后有一个科学家提出来把狼医生请过来，就是请一群狼来到鹿群中间。当这群狼来到鹿群中间时，鹿群已经不知道狼为何物，傻傻地站在那里。狼看到美食就在眼前，自然扑上去就咬，这时鹿群才知道狼是来吃自己的，争相逃命。就这样，每天狼群追着鹿群在草原上飞奔，凡是跑不动的就被吃掉。几个月之后，当医生再次检查鹿群的身体时，发现所有的疾病已经一扫而空，这群鹿在狼的追赶下，已经变得健步如飞，健壮如牛。这个故事似乎体现了一个自然法则：只有在充满危机感和紧迫感的情况下才能更好地生存，一个群体没有危险就是最大的危险。当人类生活在安逸之中时，也面临了和鹿群同样的情况。世界上任何一个朝代的兴起和灭亡都体现了同样的原则。无数王朝的兴起，都起源于被迫无奈之后的艰苦卓绝的努力；无数王朝的灭亡，也都是因为没有了危机感之后骄奢淫逸的结果。打江山的人，很像是追逐着鹿群的狼群一样，目标明确，行动迅速，不畏艰辛，最后傲视天下，不管是秦始皇还是朱元璋都体现了这些特征；而失去社稷的人，就像从来没有见过狼群的鹿群一样，已经失去了奔跑的速度和能力，只能任人宰割，不管是罗马帝国的灭亡，还是明帝国的消失，几乎都来自同样的原因。人们在享受了太多的安逸后，会进入一种死亡无意识状态，直到死了都不知道是怎么死的。国家是这样，个人也是这样。如果一个人时时都有危机感，就比较容易付出努力和危险进行对抗，在和危险进行抗衡的过程中，人处理各种复杂环境的能力就会不断提高。这也是为什么往往在贫困的家庭中长大的孩子，更加容易产生坚韧不拔的奋斗精神和毅力的重要原因。我的很多朋友在事业上成功之后，常常发出的感慨就是幸亏有了小时候的艰苦生活，才有了成就今天事业的基础。道理比较容易明白，但要真正做到却不容易。这些从艰苦生活中走出来的父母，在面对自己的孩子时，因为宠爱而失去了判断能力，像保护鹿群一样把孩子保护起来，不让孩子去经历风雨，也舍不得孩子有半点委屈和挫折，等到孩子长大了，才发现孩子已经习惯了饭来张口，衣来伸手的日子，变得一无所能。更要命的是孩子已经失去了面对艰难、面对挑战奋发而起的精神。当一个人没有了奋发精神，就没有了生命活力，也就失去了寻找幸福和快乐的能力。因为，真正的幸福感一定来自于通过自己的努力获得成就之后的快感。任何父母给予孩子的东西，孩子都不会感到珍惜，因为无需付出努力，也就无所谓珍惜。人类社会只有经过持续不断充满危机感的时代，才能够达到真正意义上的辉煌；而一个人也只有经过持续不断充满危机感的岁月，才能够走向真正意义上成熟而灿烂的人生。一个社会或一个人有危机而不能作出反应，就像狮子逼近却不知道如何逃跑的羚羊，最后只能成为别人口中的美食；一个社会或一个人由于暂时的优势而处于安逸之中忘掉了危机，就像一只不断沉睡忘了奔跑的狮子一样，最后只能被活活饿死。所以羚羊和狮子生存的法则就是：羚羊必须不断地思考如何跑得更快，以逃避狮子的追逐；而狮子也必须不断地思考如何跑得更快，追上自己生存下去所必须得到的羚羊。 人生经营的危机与陷阱 危机：1、生活没有目标，更没有实现目标的可执行的计划。 2、每天都在反思自己、检讨自己的错误，却没有去改变自己的能力。3、缺乏对环境的适应能力和对情绪的控制能力。陷阱：一个农夫进城卖驴和山羊。山羊的脖子上系着一个小铃铛。三个小偷看见了，一个小偷说：“我去偷羊，叫农夫发现不了。”另一个小偷说：“我要从农夫手里把驴偷走。”第三个小偷说：“这都不难，我能把农夫身上的衣服全部偷来。”第一个小偷悄悄地走近山羊，把铃铛解了下来，拴到了驴尾巴上，然后把羊牵走了。农夫在拐弯处四处环顾了一下，发现山羊不见了，就开始寻找。这时第二个小偷走到农夫面前，问他在找什么，农夫说他丢了一只山羊。小偷说：“我见到你的山羊了，刚才有一个人牵着一只山羊向这片树林里走去了，现在还能抓住他。”农夫恳求小偷帮他牵着驴，自己去追山羊。第二个小偷趁机把驴牵走了。农夫从树林里回来一看，驴子也不见了，就在路上一边走一边哭。走着走着，他看见池塘边坐着一个人，也在哭。农夫问他发生了什么事。那人说：“人家让我把一口袋金子送到城里去，实在是太累了，我在池塘边坐着休息，睡着了，睡梦中把那口袋推到水里去了。”农夫问他为什么不下去把口袋捞上来。那人说：“我怕水，因为我不会游泳，谁要把这一口袋金子捞上来。我就送他二十锭金子。”农夫大喜，心想：“正因为别人偷走了我的山羊和驴子，上帝才赐给我幸福。”于是，他脱下衣服，潜到水里，可是他无论如何也找不到那一口袋金子。当他从水里爬上来时，发现衣服不见了。原来是第三个小偷把他的衣服偷走了。这就是人生三大陷阱：大意、轻信、贪婪！危机也是转机.所谓“坏”事都有“好”的一面只要转换我们看问题的角度，我们的世界将会变得不一样。我们用什么眼光看世界，世界就会以什么方式回应我们的观点。任何事情都有其两面性，所以当我们遇到不好的事情时，应该让思维转个弯儿。绕到另一面去看。大危机也是大转机危机常在，而巧度危机的智慧并不常在。一个优秀的人总是善于应对危机，化险为夷，更能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。古今中外，把危机变成商机的事例亦不在少数。美国有位经营肉类食品的老板，在报纸上看到这么一则毫不起眼的消息：墨西哥发生了类似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起来，一定会传到美国的，而与墨西哥相邻的美国的两个州是美国肉食品的主要供应基地。如果发生瘟疫，肉类食品供应必然紧张，肉价定会飞涨。于是他先派人去墨西哥探得真情后，立即调集大量资金购买了大批菜牛和生猪饲养起来。过了不久，墨西哥的牲畜瘟疫果然传到了美国这两个州，市场肉价立即飞涨。时机成熟了，他趁机大量售出菜牛和肉猪，净赚数百万美元。南宋绍兴十年七月的一天，杭州城最繁华的街市突然失火，并且火势蔓延极为迅猛，转眼间，数以万计的房屋商铺便置身于汪洋火海之中变为了废墟。有一位裴姓富商，苦心经营了大半生的几间当铺和珠宝店，也恰在那条闹市中，看着火势越来越猛，他大半辈子的心血也将毁于一旦，但是他并没有让伙计和奴仆冲进火海，舍命抢救珠宝财物，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，一副听天由命的神态，让众人极为不解。然后他不动声色地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆积起来的时候，裴姓商人又归于沉寂，整天品茶饮酒，逍遥自在，好像商铺失火压根儿与他毫无关系。大火烧了数十日之后被扑灭了，但是曾经车水马龙的杭州，大半个城已是墙倒房塌一片狼藉。不几日朝廷颁旨：重建杭州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。于是，杭州城内一时大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。这虽是一个久远的特例，但蕴含其中的经营智慧却是亘古不变的。稍纵即逝的机会在每个企业和每个人面前是平等的，只有果断者才能够迅速抓住。北京房地产界颇负盛名的潘石屹，在其大手笔建造的“soho现代城”热销时，其麾下40多位营销精英突然集体辞职，楼盘销售顿时陷于瘫痪，公司内部人心惶惶，一时间成为京城大街小巷妇孺皆知的新闻，所有人都认为潘石屹从此要一蹶不振了。但他并没有被这种致命的打击所吓倒，而是借机迅速调整经营战略，因为媒体的渲染炒作已使“soho现代城”声名鹊起，他招兵买马加大销售攻势，变不利为有利，不但迅速渡过经营危机，而且楼盘的销售情况比正常条件下更好，成为北京房地产界的一大经典之作。在1999年台湾“921”大地震中，安泰人寿保险公司总经理潘昌大胆决策，在1999年9月23日，重创台湾的“921”大地震两天以后，潘昌在全台死伤人数尚未确定之际宣布：安泰人寿将不限名额、认领所有地震孤儿直至20岁成年，每月发给一万元台币津贴，继续升学的儿童一直抚养到大学毕业。在灾情一片混沌的慌乱时刻，这家企业却一肩扛下如此重大的责任，这是怎样的一种魅力和情谊。至此之后，在台湾人的心中，安泰不再只是一家保险公司，潘昌也不再只是一位企业家，而是像自己的亲人一样。台湾安泰在危机中成功了。趁“危”夺“机”觅财富之人，真可谓是有胆有谋之士，此招也可谓是借之险招呀，但却实实在在是创富之妙招。危机是幸运的伪装“机会就在危机后面”，“危机是幸运的伪装”我们常听人这么说。这不仅是一句简单的安慰人的话，而是包含了智慧的人生哲理。美国第37任总统尼克松在其著作六次危机一书中，有这么一段发人深省的话：“对每个人来说，生命就是一系列的危机，问题是你怎样去对待这些危机，如何使这些危机变为转机。”我们都知道，尼克松是一位颇有建树的政治家，曾为改善中美两国关系作出了贡献。但也许很多朋友并不知道尼克松的人生之路并不平坦。他在底层辛苦多年，饱经挫折，不懈奋斗，从普通士兵一步步当上众议员、副总统、总统。1975年，他为了避开“水门件”丑闻而辞职，当时有人认为他的政治生命结束了。但他以自己从政几十年的丰富经验，四处演讲，著书立说，又成为政界各级掌权人的主要咨询者之一。他的许多主张亦被后任的各届总统采纳，是个不在位的“总统”，直至他去世。有一座高大的纪念碑，矗立在美国的亚拉巴马州恩特曾颖镇的公共广场上。这座碑不是纪念某个伟人，也不是纪念某件大事，它纪念的是一场虫害。在这座碑身正面有这样一行金色大字：深深感谢象鼻虫在繁荣经济方面所作的贡献。象鼻虫是北美洲地区棉花田里的一种害虫。为什么亚拉巴马州要为害虫树立纪念碑呢？1910年，一场特大象鼻虫灾害狂潮般地席卷了亚拉巴马州的棉花田，虫子所到之处棉花毁于一旦。虫灾让棉农们欲哭无泪。灾后当然要重建，亚拉巴马州是美国主要的产棉区，那里的人们世世代代都种植棉花，可现在，象鼻虫灾害使人们认识到仅仅种植棉花是不行的，如果仅仅种植棉花，暴发了象鼻虫灾害，一年的收成就没有了。于是，人们开始在棉花田里套种玉米、大豆、烟叶等农作物。尽管棉花田里还有象鼻虫，但因为套种使棉花密度减少，虫子无法大规模繁衍，少量的农药就可以消灭它们。棉花和其他农作物的长势都很好，结果收成表明，种植多种农作物的经济效益比单纯种植棉花要高4倍。从此，亚拉巴马州的人再也不单单在田地里种植棉花，而是在种植棉花的同时，大量种植一些其他的农作物。亚拉巴马州的人们从此走上了繁荣之路，人们的生活也越来越好。亚拉巴马州的人们认为经济的繁荣应该归功于那场象鼻虫灾害，是象鼻虫使他们学会了在棉花田里套种别的农作物。为此，亚拉巴马州政府决定，在当初象鼻虫灾害的始发地恩特曾颖镇建立一座纪念碑，以感谢象鼻虫在繁荣经济方面的贡献。人生在世，总希望时时顺利，心想事成，一生平安。然而事实并非如此，现实就是现实，危机和挑战常常会降临到我们身上。人从婴儿呱呱落地，生于陌生之境，惊哭求生，乃一切危机之始，接下来的生理成长，社交情谊，创业守业，聚别欢忧无一不存在着危机。所谓“危机”，其实包含着两个方面的内容“危险”和“机遇”。只是大多数人习惯性地只看到“危险”，而看不到“机遇”。危机已经发生，不要叹息、不要沮丧，我们所要做的就是用心去捕捉危机中的转机，从而走向一个新的开始，走向更美好的未来。逆向法则应对问题几年前，推销大师洛夫奥夫可洛夫斯基去莫斯科一个汽车行业午餐会上进行演讲。演讲之前，他同坐在左边的一位男士闲聊，问那位男士工作怎样。男士便开始滔滔不绝地抱怨生意是如何难做。他说许多公司正在罢工，这个时候没有人会从别人手里购买任何东西。“事情太糟糕了，可以想象，人们连鞋子、衣服，甚至连食品都不买，当然也不会买车。”他抱怨道，“如果罢工不结束，我就要破产了。”随后，洛夫奥夫可洛夫斯基又转向坐在右边的一位夫人，询问她的生意情况。“哦，您知道，许多公司正在罢工”她露出一个舒展而甜美的微笑说，“所以生意好得简直像奇迹。几个月来人们第一次有了空闲时间开车去兜风。”“为什么？”他有点迷惑：刚才那位男士为罢工而愁眉不展，她却为此而庆幸。而且，按照普通的逻辑思维，罢工开始，人们连衣服都舍不得买，又怎么会去买车呢？结果妇人的回答让他大吃一惊。她说：“有些人可以花半天时间来看一辆车。他们从方向盘一直检查到汽车轮胎。他们观察每一个细小的地方，从车灯、车门到坐垫，无一放过。我甚至碰到过一对夫妇自己检查发动机。这些人知道罢工是会结束的。他们对俄罗斯经济有信心。但最重要的是，他们知道现在买车比以后买车要便宜。这样一来，生意确实很兴隆。”然后，她很有信心地说：“奥夫可洛夫斯基先生，您在莫斯科有熟人吗？”“有的，我有个亲戚在那儿上学。”他说。“不，我是问你在莫斯科认不认识一些有政治影响力的人？”“没有，恐怕不认识。你为什么要问这个？”她答道：“我在考虑，如果你认识的人能使这场罢工再持续3个星期，那我今年就可以甩手不干了。”可见，在遇到困境的时候，定向思维不一定会寻找到解决问题的办法。我们不妨开发逆向思维，换一个角度去找突破口。一个毛纺厂出产一种呢子，没想到质量不过关，呢子面上有许多白色的斑点。结果产品积压没有销路。这时厂里的有关设计人员突发奇想，既然这些白色斑点已经无法去除。那么是否可以将这些斑点由瑕疵变成装饰呢？于是他们在生产中刻意追求那种效果，将斑点加大，最后生产出一种别具一格的产品，名叫“雪花呢”。“雪花呢”一上市便成了抢手货。厂里的人们称这种经营方式为“歪打正着”。一家体育用品公司，由于经营产品缺乏特色，陷入了困境，为此，老板采取了违反常规的方案。他别出心裁，让外行人士去设计新产品，理由是外行人士头脑中没有条条框框，反而更有哥能想出独创性的新点子。果然有一位足球教练不折不扣的外行，经过认真设计和研究，为这个公司设计出一种前所未有的运动鞋散步鞋。这种鞋一经投放市场后，大受欢迎，甚至刮起了一股强劲的散步风潮。今天的领导地位并不代表明天能够生存 “没伞的孩子你就得拼命奔跑 ! 像我这样没背景、没家境、没关系、没金钱的一无所有的人，你还不努力，拼命奔跑，那活着还有什么意思 !”相声演员郭得纲在接受记者采访时的心声。短短几行文字中，道出了平凡的人生道理。凡是了解郭成长的经历的人会对这几行文字或许会有深深的体会，或许，在生活中，我们自己也有着和郭老大概相同的经历，但未必有着会类似的结局。因为我们在面对同样的困惑的时候，我们的心理态度未必有郭老那么坚强。 在人生的路上，每一个人都有自己的生活方式。如果你有伞，那么你当然可以在生活的风雨中悠然前行；而如果你没有伞，那么你就必须发动每一个细胞，集中全部精力，努力奔跑，直到你见到人生的彩虹为止。我们不能一味地等待，等待虽然可以让我们养精蓄锐，但同样也能消磨我们的斗志，只有努力的行动起来，以自己的躬行实践来完成自己的追求，只有这样才能做到无愧、无悔。 没伞的孩子，就必须努力奔跑。我们不得不承认，从降生的一刹那开始，每个人的起点就大不相同。也许你降生在富贵之家，衣食无忧，那么我们祝福你。但如果你有卑微的身份，窘迫的家境，那么你也不能轻易放弃。上苍是公平的，在给了你卑微的出身的同时，也给了你追寻成功的机会和快乐。今天，我们之所以卑微，只不过是上天在给我们机会而已。出身卑微的人，永远没有资格埋怨命运 ! 你能做的，只是竭尽全力，努力奔跑，直到你见到人生的彩虹为止。企业经营要有敬畏感 这是一个空前变幻莫测的时代，没有一家企业是绝对安全的。汤姆彼得斯 今年是改革开放三十年，对于中国经济发展来说，是辉煌成就的回顾，也是未来挑战的起点，然而作为中国经济发展的主体与支撑的中国企业，在全球经济高速发展与国家宏观政策有利引导下，也迎来了“而立之年”。这是成熟的标志，更是责任的起点。中国企业在用行动践行着“做世界一流企业，创世界一流品牌”的民族之梦。但未来充满诱惑，也在暗处布下陷阱。继次贷危机、油价猛涨、越南经济之后，还有多少只“蝴蝶”在等待扇动翅膀，席卷全球？面对未来，要谋求发展，更大的挑战还是来源于我们自身。如何再获得发展三十年的动力？国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任王忠明在接受媒体访谈时，就探讨了中国企业再发展三十年的动力何在、如何才能够获得再发展三十年的动力？以下为访谈实录。陈生民：今年是改革开放三十周年，我们知道在中国，有企业的概念，并且运作出来也就是这三十年来。过去的三十年，可能大家都希望赚钱，赚更多的钱，未来三十年我们还是赚钱吗，我们有没有能力让走过三十年的企业再走下去？王忠明：今年是中国改革开放的三十周年。过去的三十年，从宏观来讲gdp增长非常快，现在已经是世界第四位，接近世界第三位。我们的社会财富、综合国力都有了巨大的提升。从老百姓的个体角度来分析，我们的人均gdp，人均国民财富、国民收入，都比三十年前有了举世瞩目的增长。不管是宏观层面的变化，还是城乡居民个体的变化，一个很重要的支持就是我们的企业有了巨大的发展，有了量的扩张和质的飞跃。我想这一点，应该说是我们来考虑后三十年中国企业怎么发展中一个很重要的基础。 事实上，我们也应该看到，十六大、十七大，对新的历史时期，我们国家的发展方向、社会经济的走势都有了非常明确的表述。比如“新型工业化道路”、“和谐社会”，这事实上对我们企业来讲也是一种新的动员。包括资源节约型、环境友好型、科学发展观、创新型国家、学习型社会，一系列的概念所构成的一种理念体系，都是对企业的一种新的历史要求、时代的一种要求。我们都可以把它看作是未来三十年，乃至更长时期，中国企业发展的动力源泉。陈生民：可不可以用一些比较浅显而直白的方式来谈，在未来三十年，是什么因素可以促使这些企业家再创高峰。 王忠明：很重要的是管理，一个企业往前走，对于它的成长管理，这个成长管理要解决一个原动力的问题。这个原动力从哪里去寻找，已经非常紧迫地摆在中国企业面前。有的企业家并不知道前进的方向在哪里。我想这里面有非常复杂的原因，但对个人来讲，也应该考虑进一步第二次创业、第三次创业，进一步创富或者创牌，你基于一种什么样的动机。从心理学的角度来讲，动机的形成和有关的分析是最艰难的。在我看来，这种行为本身就表明了我们的企业事实上没有解决一个真正的在新的历史时期下，把企业进一步做强做大的原动力的问题。 事实上，在任何社会条件下做企业，都会遇到艰难困苦，对于企业的考验，对于企业的管理考验来讲，面对这种艰难困苦的时候，你是用什么原动力支持着你能够去面对，并且跨越。如果不能够正确地面对，不能够正确地跨越，那么你这个企业久而久之就可能垮下来。在这里面，我觉得有一点很重要，就是我们在管理方面有没有一种敬畏之心。没有敬畏就没有管理。任何管理，包括精细管理、精准管理，它一定是非常谨慎的状态，是一种非常细致的缜密的状态。它意味着要比那种粗放、漫不经心来得更加艰苦，更需要投入，更需要忘我。 从我们现在的管理现状来看，凡是做得好的，一定是有敬畏感，对用户敬畏，对客户敬畏，对合作伙伴敬畏，对于你的员工敬畏，对社会敬畏，才会有社会责任；对国家敬畏，他知道去爱国，知道为国家争光，为民族争光。我个人认为，中国企业往今后三十年走，或者往更长的时间走，你必须由衷的敬畏。陈生民：美国有一家出租公司叫爱维兹，美国最大的出租公司叫赫兹公司，爱维兹的广告说，我们是老二，所以我们必须要更努力，才有可能比第一做得更好。台湾宏基企业的老板，他一直讲“我们做的是老二主义”，不要争强做老大，把老二的本份做好。这是不是您刚刚所提到的，所谓的“敬畏之心”。 王忠明：是的，只有身怀敬畏之心的企业，身怀敬畏之心的企业家才能够平和，才能够谦恭。他可能想做第一，但永远是第二把小提琴的定位。安格斯对自己的定位是，第二小提琴。这种胸怀能够使他不竭努力，为我们的社会、公众提供最优秀的产品和服务。我想我们企业实际上是一种美的或者是审美的重要体现者，总是要为我们的社会不断地提供有价值的、优美的东西，比如餐饮应该是美味，价廉物美，服务态度、服务细致要能够优美，要精美化服务。你没有一个敬畏之心，就不可能使得你自觉地去追求那种细节，追求那种周到、严谨。 陈生民：您认为在中国，有哪些问题是不重视敬畏之心的？ 王忠明：这种比比皆是，不经心地去呵护客户关系，产品粗制滥造，对员工没有关爱之心，对于我们的环境随意践踏，为了脱贫致富不惜牺牲环境、破坏资源，这些都是。非常多，非常普遍。可以蔓延为社会生活当中的贪赃枉法、权钱交易，都是目中无法，目中无规，目中无人，只有自我。他不敬畏天、地、法，怀有一种侥幸。陈生民：一种普遍的观点是，领导者认为，今天我这个事业做的好不好，我本身是要检讨的，所有问题都是出在我身上。如果我把这个企业带得好，这是上天给我的机会，让我能够把企业往前带动。这个想法跟西方企业经营的精神动力有什么不同？ 王忠明：可能有一些差异。从西方企业史揭示的一些事例来看，新教伦理出现之后是一个社会大变革的时代。新教区别于旧教的一个很重要的标志就在于，新教允许自己的上帝子民可以一起创造财富，并且分享财富。而旧教却又很多的束缚，有一句著名的西言，所谓的“富人进天堂，比骆驼睁眼还难”。富人是要被诅咒的，是仇视财富的。 陈生民：这是在旧教时代。 王忠明：对，新教革命恰恰在这一点上解放了人们的思想，发展了社会生产力，促进了资本主义精神在西方的生长，从而带动了市场经济的发展。因此我们可以看到，今天全人类财富最集中的企业基本上都还是在欧美发达国家，包括日本，日本虽然是东亚国家，但它在市场经济发展的这个层面上，还是受到了欧洲非常深刻的影响。所以它本身也是有一种非常强的思想，就是“脱亚入欧”。我们可以看到微软这样的企业，像比尔盖茨这样的世界首富，他们依然有着非常深刻的新教伦理生根、开花、结果。 同时他又没有把企业停下来的思想，在反垄断这样一个艰难的事情面前，依然顶着往前走，道理很简单，正如他自己宣称的那样，微软的财富不是我创造的，是借上帝之手创造的，所以他捐赠给社会。他们深刻地知道，在自己企业的伸出是上帝在监管，而这样的监管是在骨子里的，比任何外在的监管更加有力量。我想这就是一种宗教理念对于现代社会，特别是欧美一些领先企业的影响。他也解释了为什么有一些富甲天下的企业，他们自己的生活依然是十分节俭，这就是对于一种外在力量，包括生命力量的一种崇尚、认可。 陈生民：目前衡量一个企业是否成功的重要标志依旧是看其钱的，这与早期欧美有着惊人的相似，而这种观念的背后就是类似于掠夺式的理念，他们怎么才能有敬畏之心？ 王忠明：有这种出发点，有这种朴素的意念，我觉得无可厚非，因为我们对于市场经济的认识，新的历史条件下的发展，没有借鉴，没有前车之鉴，都是一种探索。在这个过程当中，甚至还有很多的企业会重复西方一些企业的老路。事实上我们也看到了这种后果。重要的是，我们应该缩短这种重复，完全避免是不可能的，更加重要的是我们要尽快地成长出一种先进的理念。财富的多寡，应该说它是一个非常直观的尺度，一般来讲在共同的条件下，谁创造的财富越大，往往越说明他的能力，甚至在某种程度上，他的精神境界都可能更好一些。当然，你通过走私，或者是通过环境破坏、资源破坏这种方式获得的，最后还得回去。我非常相信经济学的均衡理论，怎么来的，怎么去。传统文化下华人企业的困惑 在过去的20多年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近的20年时间里使中国的经济实现了几近两位数的增长，这是一个了不起的成就。从20世纪80年代初开始，中国企业大都从灰头土脸开始，从黑暗中摸索开始，虽然举步维艰，却能历经困难，展现出可敬的韧性和弹性，涌现出华为、海尔、联想、中集、平安、等这些优势的企业。但我们也注意到，20多年来，中国的企业就像时装换代，一季比一季更接近国际水平。但一季换一季，换掉的也就被忘记了。在这一波又一波的市场淘汰中，中国的企业起了不小的变化。后起的企业比前者多看了一步，企业也就做得更大一点，中国的企业从小打小闹甚至到现在可以去并购ibm（部分业务），取得的成就和闯下的祸都变大了。前方的挑战依然非常严峻，企业的永续经营和高速成长是任何企业都需要面临的话题。“中国企业寿命短”、“中国企业火不过三五年”、“中国大企业常常是规模越大利润越低”“如何在中国获得持续的高速成长”？怎样才能取得现有事业的快速成长，更是常常困扰着企业家。无可否认的事实是，中国企业还存在严重薄弱环节，需要多年才能克服。在企业界的多年经历使我们有机会得以亲眼目睹中国市场和商业模式的重大变革。在今天的市场环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的经营理念。本文系盛世六合公司通过对咨询实践的总结，概括出企业在中国市场运作的一些原则和做法。经营没有固定的答案，只有永远的问题。中国企业必须纠正的3个经营理念企业的永续经营和高速成长是任何企业都需要面临的话题。中国企业为什么寿命短？怎样才能取得现有事业的快速成长，更是常常困扰着企业首脑。这是一个管理时尚泛滥的时代，各种传媒中充满了各种有关经营技巧的概念，无数中国企业趋之若鹜。 盛世六合对各种各类经营技巧和中国市场环境也认真研究了多年，深深了解当前许多企业问题、企业现象绝非简单的技巧问题所能解决。只有建立一种明确的哲学理念才能解决企业所遇到的各类繁杂问题。五、六十年代的西方企业为什么要在市场变化的情况下提出“重建公司”的口号。因为这一切比之单纯的关于操作技巧的讨论更为重要，在不同的经营理念指导下，企业的价值取向、行为准则、方法技巧也将完全不同。我们认为，中国企业要获得更快的发展必须重新回答3大关键问题：1.中国企业最大的问题是浮躁吗？发展慢是不是风险就小了？2. 中国企业最大的问题是缺执行吗？3. 中国企业向西方管理全面学习可以吗？在这些问题面前，不能模棱两可，清晰明了地找到这些问题的答案，毫不动摇地选择适合企业自身的方法，那么很多的中国企业完全可以立足中国市场，以中国人之勤奋，以中国企业家之努力，中国企业必然取得更大的成就。中国企业最大的问题是浮躁吗？发展慢是不是风险就小了？中国很多产业的成长速度或者整合速度本身就十分惊人，在这些产业中优势企业每年的复合增长率必须远远快于同时期主要竞争对手的发展速度，只有这样企业才有可能生存。反过来，企业如果发展慢于同时期市场容量增长的速度，最终必然会失败。象新兴的电动车产业在过去的5年里，市场几乎每年以60%的速度成长，在这样的行业中企业必须保持高于60%的速度成长；而相对成熟的产业如啤酒行业也是如此，在1996年中国的啤酒产业曾经是每个县几乎都有一个啤酒厂，但经过长达近十年的市场相互间的兼并、收购等，目前本土的强势啤酒企业已不超过5家。在这种市场环境下，发展速度快并不一定能生存下来，但发展慢的企业已经没有任何机会，优势的企业必须迅速壮大发展。类似啤酒行业的这种产业整合的趋势对于中国来说即将是全方位的在中国目前非垄断性产业中发展起来的优势企业几乎都是保持了相当高的复合成长率，通常是保持多年以远远高于主要竞争对手的速度发展。娃哈哈从1987年创业以来，从一个只有3个人，借款14万的校办企业经销部到2005年营业收入140亿，利税21.7亿；海尔、联想、国美、格兰仕、蒙牛、华为、五粮液、ut-斯达康等和许多不为人所了解的产业的“隐形冠军”，例如中国笔业大王贝发、中国最大的专业赛艇生产商飞鹰、全球最大的石英钟制造企业明珠星等的发展历史等无一不是如此。世界上其实还有成长得比我们更快的二十年创业公司，在美国有思科和戴尔，前者因发明路由器而睨视天下，后者则靠一个史上未见的网上贩售模式而成为全世界最会卖电脑的公司，它们基本上代表了当今商业的两种成长路径：高度垄断的核心技术优势，或独一无二的商业渠道模式。在亚洲，则有施振荣的台湾宏基，它和韩国三星、印度米塔尔-阿赛洛钢铁公司一道成为近年来亚洲地区最引人注目的明星公司。 现在有一种论调，认为这么多的中国企业出问题，主要原因是企业太浮躁了，企业发展太快了，发展快就会出问题吗？发展慢就能化解系统风险吗？家电连锁巨头国美、苏宁以速度做大规模几乎击溃了整个产业中的竞争对手，虽然国美、苏宁最后的发展很难判断，但整个家电零售行业的大部分同行却已经消亡了。中国白色家电知名品牌只剩下不到十家了，中国很多产业最终必然会象欧美一样，市场将最终掌握在关键的少数几个品牌手中，目前这些产业中绝大多数的品牌必然会消亡。有人认为发展速度过快会引发许多问题，而盛世六合汪英泽却认为速度应该从两方面理解：一是维持高速发展可以缓解很多矛盾并使得企业更健康的发展下来；二是不要完全被眼前的高速发展所蒙蔽，从而对体制和结构方面的深层问题视而不见。历史仿佛就是一面单向透光的镜子，我们可以肯定地预言，在10年后回忆起今日钢铁行业、啤酒产业、牛奶产业等之种种，我们肯定会慨叹：速度是致胜的关键。以我们多年的产业研究和经验，我们可以非常负责任、非常有信心地作出这样的肯定：目前中国的市场是一个“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”，在中国的企业必须达到相当的增长才能够最终生存发展下来，优势的企业必须以远远高于竞争同行的速度发展。中国企业最大的问题是缺执行吗？从2004年开始中国企业理论界谈的“执行”，吻合了相当一部分企业家，认为自己企业中存在的主要问题是企业内部对于企业领导人的意图执行的不够坚决。事实上我们现在谈的执行是一个“老生常谈”的话题，以前说的是管理实施问题，现在洋化一点说成是执行的问题，两者之间并没有核心的差别。盛世六合认为，企业的核心竞争力就是企业的战略制订+企业的执行能力，执行问题弱确实是当前中国企业普遍的一个大问题，但不能就因此认为中国企业最大的问题是执行能力不强。首先，执行力就是企业的综合管理能力，涵盖企业营运体系的方方面面。要具备出色的执行力必须建设一支专注于目标、有实际能力、具备专业化素质、有严格纪律的高效的队伍，同时要有一套非常良好的企业运营流程来保障实施。企业的执行力是企业内部某些因素外化的结果。要提升执行能力首先必须提升企业综合的管理能力。可以说几乎所有的中国企业都存在执行不力的种种问题，或者说中国企业90%以上的企业在管理上的能力是欠缺的。中国企业要提升执行能力或者说管理实施能力是一个非常好的愿望，而且执行力也是必须要在经营中不断提升的一个能力，但这是一个非常复杂和系统的工程。从这个层面上来说提升执行能力就如同要提升企业的利润的口号一样，确实是每个企业的追求和奋斗的方向，但对于当前的中国企业来说，这个“水桶”要补的短板太多了，并不能快速有效地解决中国企业实际问题。其次，管理体系的核心在于战略和经营的紧密连结，对于许多企业来说仅仅掌握怎么做，是远远不够的，还需要知道为什么要这样做。只有这样，企业才能比较灵活地采取相应战略，提高自身能力，建立起长远的竞争优势，并在竞争中胜出。大多数公司不仅没有战略重心，连企业内部的经营方向也没有取得共识，以致于企业优先顺序经常改变、企业内部彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资者及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。事实上，相对于执行力，企业的战略应该放在更高的层面，相当一部分企业的困境绝对不是在于执行的不够坚决和彻底，如果企业经营者不知道什么是正确的事只知道如何正确的做事，放开手脚可能更加危险；很多经验丰富的企业家还在不断的犯各种低级的错误。中国企业向西方管理全面学习可以吗？ 管理永远没有标准的处方，我们向西方要学的是他们的方法论和思考问题的方式。而绝对不能是寻找一个拿过来就可以用的工具。可以说当前是一个西方管理时尚泛滥的时代。前两年大家还在考虑“基业长青”，研究“执行”，最近又流行“蓝海战略”，大家纷纷在寻找自己的“蓝海”，想知道如何才能找到它。我们可以确定的说这些概念绝大多数无助于业绩提升。很多企业迷惑于各种管理时尚，却不得其中的真谛。中国企业当前阶段的问题与西方企业的问题迥然不同，如果只是盲目照搬，必然导致水土不服。任何一种管理理论只有放在历史和文化的背景下去运用才有其生命力。首先，中国和美国的市场环境截然不同，绝对无法按照美国当前的管理思维来要求目前的中国企业。在美国每个行业被三五个品牌所垄断，美国的农场主除虫的时候找除虫的公司、收割的时候找收割的公司，市场已经细分到这个程度了而且非常的规范，但目前中国市场处于转型期，政府监管的缺位、消费的不成熟、地方保护主义盛行、冒牌盗版盛行，中国市场和欧美西方国家的市场环境有极大的区别。中国目前销售的防盗门绝大部分产品是不符合国家标准的，国家制订了防盗门的相关标准后，就有部