某电子有限公司员工满意度调查总结建议报告.doc

某电子有限公司员工满意度调查总结建议报告提交日期：XXXX年X月XX日目 录前 言2第1章 ESI调查结果概述31.1 ESI调查的主要目的31.2 总体满意度及各维度重要性汇总分析31.3 各维度和项目的最值汇总4第2章 用7S模型对ESI调查概括分析5第3章 ESI结构化分析思路模型73.1 结构化分析模型及其特性73.2 结构模型的内容及其相互关系7第4章 ESI结构化分析与对策建议84.1“基础性保障”对策分析与建议84.2“管理性支持”对策分析与建议104.3“愿景性引领”对策分析与建议11第5章 重点问题分析与建议125.1 薪酬福利改善问题125.2 员工流失与个人发展135.3 部门协作与人际沟通145.4 其他基础保障问题15结 束 语15 “企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客”管理大师彼得德鲁克前 言2005年10月11日中国共产党第十六届中央委员会第五次全体会议通过的十一五规划的建议中提到：“重点培育数字化音视频、新一代移动通信、高性能计算机及网络设备等信息产业群，加强信息资源开发和共享，”、加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进“三网融合”（“三网融合”即国人普遍说的“三网合一”，是电信网、计算机网和有线电视网三个网络的融合，最有效利用资源，满足人们各种业务需求和生活需要）。国家信息产业部明确表示，电信法今年将进入立法审议，延宕26年之久的电信法即将出台，另外，信息产业部今年将对“三网合一”提供政策建议。“三网合一”作为提高我国信息产业整体实力的一个大举措，成了传媒、业界和各方面专家谈论的热点和难题，“三网合一”是大势所趋。“三网合一”对某公司来说意味着什么呢？意味着这将是一场革命性的机遇，同时也是一次挑战！因为“三网合一”并不是简单的网间接合，而是需要有很多类型的接口设备，包括有线电视线接口、电话线接口、互联网线接口、手机视频接口，甚至是信号开关接口、电源线接口及以后不知名的接口，说不定以后接的全部是光纤接口。为了能适应市场的变化、技术的发展以及人们生活的便利需要，这些设备应该是可插拔的集成多端化的输入输出设备！也难怪郭台强董事长这么自信的说：正崴集团预估每年至少可以成长30%至50%，未来10年将成长10倍1 资料来源于/emex2005/cn/news_detail.asp?order_no=2581。但是经营成长如此神速的公司，其内部管理跟上了吗？有没有过硬的新产品研发能力和产品品质？归根结底，公司有没有高度满意、敬业和忠诚的员工为客户提供贴心服务，这才是企业能够长期快速成长的基石！可是目前某公司的员工满意度却十分令人担忧，快速发展的公司在管理上遭遇了瓶颈。可幸的是，正崴集团能够及时请中国人力资源调研网为其把脉，对其员工进行了一次较全面深入的员工满意度调查，让正崴集团有一次极好的机会“站在盒子之外”去重新审视公司。本报告是我们对正崴集团旗下的某电子有限公司（本文简称其为某公司）的员工满意度的调查结果进行汇总分析和深度研究。报告主要内容是，在介绍员工调查概况与用7S模型概括员工满意度问题的基础上，根据员工满意度调查的结构化分析思路模型，从多层次不同角度进行了三方面的对策矩阵分析：“基础性保障”、“管理性支持”、“愿景性引领”，并结合运用ESI2 ESI即员工满意度(Employee Satisfaction Index)太极模型，提出了公司员工目前的主要问题和解决思路。第1章 ESI调查结果概述1.1 ESI调查的主要目的古德云：“众生是福德的海洋，众生是智慧的源泉。”对一个企业来讲，“众生”乃企业之员工，员工是智慧的源泉。ESI调查的一个本质目的就是为了倾听员工的声音，挖掘员工智慧的源泉，为企业服务。1、系统、清晰地了解企业现状，聆听公司员工的心声。有侧重点地了解员工对企业各个方面的满意感和意见，找出员工对企业满意或不满意的合理和不合理因素，从而有的放矢地制定和调整管理制度。2、全面、系统、客观地评估公司政策、制度与文化等，及其对员工的影响。具体可以对企业各方面进行了解和评估，比如培训、沟通、合作、后勤保障、管理支持、绩效管理与考评、薪酬福利等，从而审视其对员工的影响和企业经营管理现状与水平。3、诊断、监控、预防管理问题，避免管理误区。ESI调查能够及时捕捉员工思想动态和心理需求，发现问题，并采取针对性的应对措施。4、为后续管理和科学决策提供依据、奠定基础。“员工满意度调查”是一种科学的管理工具，ESI调研的过程和得到的数据、信息可以为后续管理服务和科学决策提供有力依据，为企业持续发展奠定基础。5、整合员工关系管理、扎实建设企业文化。ESI调查可为员工搭建一个全息的沟通互动平台，让员工向公司尽情吐露心声，促进员工之间的沟通和交流，培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对公司的向心力、凝聚力、吸引力，保证企业文化既与时俱进，又与实俱进!1.2 总体满意度及各维度重要性汇总分析某公司的高层、中层、基层员工的总体满意度指数分别为62、56和53，可见三者的员工总体满意度均处在“中立”水准，员工总体满意度不算高。相对而言，高层员工的总体满意度最高，其次是中层，总体满意度最低的是基层员工，因此我们必须对不同层次员工区别对待，有针对性的采取措施来满足各群体的要求，以更有效地实现企业战略目标。利用SPSS中的多元回归分析和相关分析方法，我们得到影响各阶层员工总体满意度的重要维度，如表1.1所示。表1.1 影响总体满意度的重要维度员工属性影响总体满意度的重要维度总体满意度指数维度平均得分值高 层个人成长与职业发展624.52工作回报583.97工作背景614.24工作本身704.93中 层工作本身614.24个人职业发展563.91工作回报543.79基 层考核与薪酬493.45工作背景493.40领导行为563.90表1.1中的线头表示各维度对总体满意度的影响力（重要性）在各层次员工内从大到小排序。观察表1.1我们发现，三个层次员工对各重要维度上的满意平均得分都没有超过5，都是在“有点满意”的水平以下，总体满意度指数也都处在中立水平（即在4070之间），因此，对提升员工满意度还有很大空间，可以从表中所列的重要维度各方面入手。另外，工作回报是对三个层次员工的满意度都有着重要影响的因素，但是对不同层次员工的满意度影响力不相同，因此在满足员工的工作回报上切记采用不同方式和手段。1.3 各维度和项目的最值汇总表1.2各维度和项目的最值汇总表序号项目（维度）名称属性满意值抱怨值中立值平均分高层员工最大值-企业经营大维度77-5.4044努力实现企业的品质目标是我义不容辞的责任项目93.48%-6.4842老员工的流失问题，让人忧心项目-60.87%-12我对富港企业文化建设的现状感到（满意与否）项目-73.91%-最小值-工作回报大维度58-3.97-工作日程安排的灵活性(工作背景维度)子维度45-3.1542老员工的流失问题，让人忧心项目2.17%-2.2644努力实现企业的品质目标是我义不容辞的责任项目-0.00%-30我拥有足够的权限和资源去管理我的下属项目-28.26%-中层员工最大值-领导行为大维度68-32我布置下去的工作任务，能够得到积极的执行项目46.62%-27我认为公司有必要加强对福利社的监管（如价格、商品质量等）项目-71.62%-22我感觉我做的工作没有得到赏识项目-70.28%-48我相信公司能够实现既定的经营目标项目-5.04最小值-工作背景大维度41-5我得到的报酬与工作付出之间的一致性程度项目2.70%-31在我们部门，员工会开放地交流跟工作有关的信息项目-5.41%-27我认为公司有必要加强对福利社的监管（如价格、商品质量等）项目-21.62%2.10基层员工最大值-企业经营大维度61-4.25-工作重要性子维度72-5.0245公司能否实现品质目标，与我的工作有很大关系项目41.28%-5.026总的来说，我对公司的食堂（饭菜口味、卫生等）项目-68.37%-12我对公司的一般信息（政策、计划、活动等）的了解程度项目-68.59%-最小值-工作背景大维度49-3.40-后勤保障与支持子维度44-3.053我在公司的加薪机会项目3.95%-45公司能否实现品质目标，与我的工作有很大关系项目-8.88%-6总的来说，我对公司的食堂（饭菜口味、卫生等）项目-27.42%2.16注：1、“项目”则代表问卷的问题项。2、最大值、最小值是指满意指数、总体满意度指数、抱怨指数、中立指数、项目单项得分或者维度平均得分的最大值/最小值；3、满意值代表各项目对应的满意指数或总体满意度，抱怨值代表意思也一样；平均分包括项目单项得分。观察表1.2我们发现，所有受调查员工对各项目的抱怨/满意最大的都不是工作回报多少问题，高层抱怨最多的是老员工流失，中基层员工抱怨最大的是后勤保障与支持管理。当然，中层对报酬与贡献的不一致感到很不满，认为薪酬回报极不公平，前期调查统计分析发现高层更侧重于精神方面的回报。第2章 用7S模型对ESI调查概括分析7S模型即由麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素模型框架(如图2.1所示)，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision），其中，战略、结构、制度属于硬元素，员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。7S模型强调软硬件同等重要，麦肯锡的管理原则强调人性化管理，强调七个要素的协调统一。作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理必须从战略角度上进行全面分析研究。因此，本报告以7S模型作为管理工具，对某公司目前存在的问题进行概括总结，就ESI调查结果进行分析。图2.1 麦肯锡7S模型2.1 战略正如图2.1所示，企业战略必须内方外圆，融汇贯通。“企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客”（彼得德鲁克），企业战略不但要创造外部顾客，更要创造内部顾客（员工）。1、某公司缺乏人才，员工流失较为严重，企业应该针对不同阶层员工采取相应措施，例如，从在基、中、高层员工内部培养人才，加强中高层员工团队建设，尽快提升员工满意度；2、关注企业薪酬福利体系这一敏感区，应分不同员工层次逐步改善；3、关注企业管理，如在品质管理方面真正“建立全面性的质量习惯、质量态度以及质量的哲学”，让高满意度的员工创造高品质产品，创造更多的外部顾客，从而实现企业战略目标。目前员工对品质意识强烈，但品质管理体系还有欠缺，在执行上有偏颇或扭曲；4、外部和硬件环境相当好，具规模经营和业务垂直整合优势，但是综合管理整合力太差，组织结构复杂；5、对正崴企业文化重新整合改善，防止文化“多元化冲突”现象蔓延。2.2 结构企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式，既包括垂直的权利系统，又包括水平的分工协作系统。某公司在组织结构方面存在的主要问题包括：1、缺乏技术人才，高层抱怨老员工流失严重；中层抱怨因部门内的员工流失而严重影响工作。2、人岗不匹配，人员结构不合理，责权利不明确、授权不足或不合理，人际关系紧张；3、组织结构庞杂，效率低下，缺乏整合力与凝聚力；存在部门本位主义，部门各自为政，协作与沟通渠道不顺畅；部分部门工作流程繁琐、不合理。2.3 制度与管理1、缺乏科学合理的薪酬体系和奖罚制度，薪酬结构和水平不具行业竞争力，员工对工作回报抱怨多。高层认为报酬缺乏外部竞争力，高层陆干抱怨加薪机会少，中层对报酬与绩效一致性的满意度最低（满意指数仅为2.70%），基层抱怨加薪机会少，工资低；2、缺乏公平、公正、透明的管理制度，如晋升不明确，“拉关系”现象较普遍。中基层员工对此反映最激烈，抱怨度最高，抱怨指数基层为30.57%、中层为34.46%；3、缺乏针对性制度及其有效机制，制度的宣传不力、贯彻不充分、执行不到位、沟通与反馈不当、部分条文不合理，如漠视员工意见，没有及时合理解决员工提出的问题（基层对投诉意见得不到解决的抱怨指数为29.48%）；4、后勤保障与支持管理、医疗管理太差，中基层对此抱怨最大。工作日程灵活性差而使得员工难以兼顾家庭责任（高层对此抱怨高达32.61%）。2.4 风格1、缺乏人性化管理，特别是一线管理人员工作态度及管理风格有待改善；2、本次调查中立人群占多数，态度不明确，基层员工对公司信任感不足，员工对企业缺乏向心力；3、部门内部人际关系和谐，同事间相处较融洽，但部门之间沟通协作很不理想，上下属员工之间沟通交流机会太少，高层对基层不关心、不了解；此外，应加强高层对宣传正崴文化的表率作用；4、后勤人员的工作态度令广大员工非常不满；5、尊重和重视问题：影响各级员工离职的因素中，高层、中层都面临尊重和重视问题，主要指陆干；多选题中，高层管理团队目前存在的最大问题就是陆干、台干地位差别大（提及率41.89%）。2.5 员工1、员工流失较为严重，主要是老员工、技术人才和基层作业人员，而老员工离职令高层非常担忧，其抱怨指数高达60.87%；2、基层员工以女职工为多（占63.46%），在单身、24岁以下、中专/高中及以下学历这三个属性上的员工占总人数84%以上；3、员工对职业晋升与发展机遇不明确，存在“天花板”效应，个人职业生涯遭到瓶颈。基层29.18%不认为“在公司会有不错的发展机会”； 34.46%的中层员工对“公司的晋升制度（灵活性、公正性等）”不满意，高层员工虽然清楚自己在公司的职业发展方向，但觉得没有足够多的职业发展管道（近三成认为存在晋升上的瓶颈）。2.6 技能1、能力发挥与提升存在瓶颈，多数员工认为自己的能力和特长在工作中得不到充分发挥，近三成的基层员工抱怨不能在工作中充分发挥自己的特长；2、员工渴望培训与学习，特别是基层员工，但公司有些培训没有针对性，效果差，对工作能力提升帮助不大。基层有40.35%认为经常没有机会参加公司提供的培训；3、管理人员的管理技术和艺术有待提高，尤其是中层管理者。2.7 共同的价值观1、员工对企业的战略目标和经营理念等不了解或者不知道，这与公司宣传力度不足有关系；2、文化“多元化”或冲突，没有真正的公司文化，只有品质意识文化优势，员工缺乏企业归宿感；3、员工对多方面问题的态度含糊其辞，员工的士气和工作积极性不佳。高层清楚自己的职业发展方向，对企业价值观认同并对企业经营充满信心，但是中高层对企业管理与文化的态度含糊其辞，对管理的中立指数超过55%、企业文化的中立指数超过61%，中高层心态不得不让人沉思和担忧，但注意引导和利用则可能见效较快。基层大多数不了解公司的长远发展目标。深度访谈中问及公司的战略与理念时，一高层员工回答是“不知道公司经营理念，虽然我知道就写在公司外墙上。”2.8 员工意见态度差异1、有39.16%的基层员工对自己的工作场所的安全性感到担心，而高层却认为“在工作场所，我不必为我所分管部门员工的工作安全问题而担心”（满意指数竟然达到了52.17%）；2、一方面高层有34.78%认为公司的就餐条件不错（其中一个原因是为部分台干提供了特殊就餐条件），另一方面中基层却对食堂管理问题叫骂（抱怨指数分别为68.92%、68.37%）；3、有23.91%的高层抱怨中层管理者在执行公司决策时产生脱节，而46.62%的中层认为“我布置下去的工作任务，能够得到积极的执行”（见表1.2的项目32）。这一矛盾现象产生的重要原因之一是上下属沟通不足。高层应注意与下属多沟通，基层有47.10%抱怨“公司高层经常主动与我们打交道”方面很少。以上种种矛盾现象不得不让人心酸，我们宁愿相信在一线的广大员工的心声！第3章 ESI结构化分析思路模型3.1 结构化分析模型及其特性为了分析研究上的方便和增强报告的可读性，我们根据调查问卷和访谈涉及的有关项目和维度，设计了ESI结构化分析思路模型，如图3.1所示。就员工满意度而言，ESI结构化分析思路模型至少具有以下独特的特性：1、模型是以“结构轴心”为中心的动态矛盾对立统一体，有纵向、横向两方面；2、模型具有个性与共性关系。不同员工的需求不一样，对企业的满意度也不同，前期对基中高三个层次员工的调查分析也获得了印证，这是个性；同时，这三个群体也存在共同的需求，具有共性一面。针对以上特性，我们将在下文深入揭示对员工满意度和企业经营管理具有重要影响的主要矛盾，提出解决矛盾的对策建议，并对矛盾的主要方面，进行重点分析。基础常识结构轴心具体内容图3.1 ESI结构化分析思路模型管理性支持基础性保障愿景性引领生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要成就需要餐饮、住宿、工作场所、业余生活分工与定岗、培训与晋升、薪酬与绩效、主管沟通、制度与机制、协调与合作、其它激励战略（经营）、领导、企业文化、（人力）资源3.2 结构模型的内容及其相互关系从理论层面上说，该模型符合尽人皆知的马斯洛的“五层次需要”层次理论。稍有不同的是，马斯洛本人通过后期的总结研究，在“尊重”需要之上增加了“求知、求美”的需要，变成了七层次需要，这样更符合人的个性需求和现实情况，方便深入研究同质群体的共性需要。从管理实践上讲，该模型中的“结构轴心”由管理三层次构成一个完整的统一体，从不同层次反映企业管理的实际情况。管理三层次即“基础性保障”、“管理性支持”、“愿景性引领”，三者从低到高纵向联系，相互影响。模型中的“具体内容”就是对前期调查涉及的主要维度的另一种概括，调查中涉及的“工作群体、工作背景”等作为管理支持的结果或基础性保障的具体内容根据其性质分布在不同的管理层次中。我们试图利用以上模型来诠释以下事项：一是对前期工作做全面性概括和总结；二是发现问题与问卷项目之间的联系关系；三是为问题的解决提供轻重缓急的依据。由于高层、中层、基层员工基本情况不尽相同，目前三者对各方面的满意情况和需求也有异同，因此我们将在下文中分别对三者进行针对性分析，并提出不同员工群体存在问题的解决建议。第4章 ESI结构化分析与对策建议根据有关问题相对薄弱性的高低和相对紧迫性的强弱，我们把需要解决的问题划分为四种类型（图4.1），其中，当务之急是解决薄弱性高、紧迫性强的问题，策略是“迅速提升”；其次是解决相对紧迫性强，相对薄弱性低的问题，策略是“精细管理”；再次是对薄弱性高而紧迫性弱的问题采取“着手准备”，逐步推进的解决策略。4.1“基础性保障”对策分析与建议为了方便做矩阵分析和策略建议，我们将主要问题具体化为以下要素：A11伙食质量差且不卫生、A12吃饭时间安排不合理、A13食堂管理与监督太差；A21宿舍卫生不好（脏乱、蚊子多、蜘蛛多）、A22宿舍用水，洗澡不方便、A23宿舍太热没风扇，不通风、A24拆除台干宿舍摄像头、A25设施不全，维修不及时、A26宿舍太挤；A31药店和医务室的收费不合理、A32医务人员专业水平和服务态度差、A33内部医疗保障；A41交通不安全、A42保安（工作态度、职责等）、A43公司地处偏僻，交通不方便；A51工作日程安排、A52福利社监管（包括商品质量、价格等）、A53安排夫妻房，解决已婚员工生活；A61工作物理环境、A62工作安全问题、A63、图书室（开放时间等）、A64休闲娱乐设施和场所；A71工衣（质量、数量等）问题。图4.1 “基础性保障”对策矩阵分析图由图4.1可知，公司基础管理存在严重问题，几乎没有优势，需要尽快解决的问题很多。这些问题基本上都是后勤服务管理，涉及到的内容均与员工的生活与工作息息相关，其管理的好坏代表了企业对员工关心的程度，如果这一方面没有做好，将会在很大程度上影响企业在员工心目中的形象和员工对企业的归属感。某公司生活基础设施比较齐全（如内部食堂、内部医疗室、内部银行等），员工也认为公司大环境很好，但是由于后勤人员服务质量和态度都差，引起了员工极大的不满和抱怨，从而影响了员工对企业的总体满意度，影响员工的工作情绪。以下对公司基础保障管理进行细分，并分别提出解决办法：4.1.1 食堂与宿舍管理加强后勤队伍的建设和管理，督促后勤部门立即解决两个问题：一是食堂饭菜卫生、质量和服务态度太差等问题；二是员工住宿问题。首先，如果企业对宿舍的硬件条件暂时无力解决（比如，增建员工宿舍楼群），也要向员工解释清楚，最好给员工一个解决住宿问题的时间表，给员工以希望，从而减少对宿舍拥挤的抱怨。可考虑给予外住员工多一些住房补贴，鼓励部分员工在公司附近住，以缓解宿舍问题。其次，要尽快解决宿舍的管理问题。员工反映“后勤管理不完善，宿舍管理领导不负责任”。另外，还要尽快解决宿舍里常丢东西、宿舍设备维修不及时、宿舍不卫生、太吵、宿舍管理人员态度差等问题。再次，中基层员工对食堂的意见非常大，除了对饭菜质量和卫生提出了意见，还对食堂服务态度也提出了意见，公司应立即解决问题。4.1.2 医疗管理基层员工对公司内部医疗室的医务人员的专业素质和服务态度的满意指数非常低，仅为9.23%。员工抱怨“昂贵的医疗费用实在难以让我们接受，得了病看不起医生”、“厂内医务室里没有专业医师，药品价格是他们关心的，而病人生的什么病都不知道，荒唐！”、员工建议“对医务人员的素质进行考核，对药品的疗效、售价进行不定期考察”。因此，对医疗室的整顿应该高度重视。4.1.3 安全管理1、基层与中层员工对保安素质和工作态度的意见较大，如员工抱怨“保安工作态度蛮横，一副黑社会的嘴脸，欺软怕硬”、“借自己保安身份，随意走动，随意挑衅一些长得漂亮的女工”。2、“公司靠近公路，下班时车辆太多，建议在厂外几十公里外设置一块提示牌，提醒司机厂区路段减慢车速。”另外，因公司所在地交通不方便，员工还建议“公司内部设交通车”。3、工作物理环境太差，对员工的身体健康（工作）有着直接的影响；工作场所不安全。公司对以上问题都要高度关注，及早采取措施，防患于未然。4.1.4 福利社管理中层对福利社监管不力的抱怨指数最高达71.62%，认为商店的商品质量有问题，假货太多，价格太贵，高层、基层员工也对此有不同程度的抱怨，公司应予以关注，尽快查处。4.1.5 基本福利支持与业余生活针对员工兼顾家庭责任及夫妻房问题，公司应该尽快出台较合理的解决方案，因为中高层员工的年龄多数集中在2534岁（中高层所占比例分别为68.24%、50%），而且已婚比例较大（已婚中高层所占比例分别为60.87%、44.59%），公司应在福利方面给予必要的帮助。有员工反映：“从公司长远来考虑，中高层台湾还好点，大陆的有些做了10多年了，对于大陆干部的家庭住房问题也应该有考量。夫妇分住问题。听说富士康对中高层福利比较重视”。另外，高层员工对休闲娱乐设施和场所表示不满意，基层员工对公司的图书馆“借书时间太短”表示不满，也应给予妥善处理。应增加工衣数量，并保证质量，体现公司对员工的“贴身”关怀。上述问题，解决起来往往见效快，企业不用投入过多的物力，对员工满意度的提高又有着积极的作用，因此建议企业先着手解决。4.2“管理性支持”对策分析与建议管理最重要的任务之一就是使工作富有活力并使员工有成就，让员工满意。对企业来讲，管理就是为创造价值的员工服务，也就是我们这里说的“管理性支持”如何帮助、关心和支持员工。“管理性支持”的问题可归纳为以下要素：B11薪酬管理制度的公开和公正性、B12年终奖和绩效奖的发放方式、B13伙食费及其发扣方式、B14加班费和加班漏报、B15其它激励（评优与表扬、鼓励、民主化、合理处罚等）、B16绩效考核、B17加薪机会、B18住宿与交通补贴、B19其它福利（带薪假、保险、住房公积金等）；B21制度的公正性与透明度、B22主管激励与沟通、B23部门整顿、B24培训机会与效果、B25规章制度的落实与执行、B26部门协作与配合、B27能力发挥与提升、B28职业晋升与发展、B29授权管理、B30分工与定岗。图4.2 “管理性支持”对策矩阵分析图如图4.2所示，某公司的管理性问题太多，导致员工对基础性保障充满抱怨，同时也无法支撑战略远景和企业文化价值观的落实。图中大部分项目属于需要“迅速提升”或者“精细管理”的内容，希望公司能够针对各要素及时进行妥善处理。4.2.1 管理制度改善与落实主要是改善管理制度不合理、不公平之处，确保制度的公平性、公正性、透明性和合理性，并真正落到实处。目前公司在晋升、制度执行、奖励管理等方面缺乏公正性，近四成的中层员工抱怨许多管理制度没有真正落到实处，公司的许多规章制度只是条文。超过三成的基层员工认为公司内部“拉关系”现象较普遍，晋升、评优等管理上缺乏公正性。4.2.2 员工沟通高层认为高层团队目前存在的最主要问题是陆干与台干地位差别明显，沟通少，凝聚力不强；中层抱怨台陆籍员工不平等，部分员工认为管理层频繁更换；基层抱怨高层与其沟通少。公司应该充分利用部门内部人际关系和谐，同事间相处融洽这一优势，改善员工之间的沟通和反馈机制，为员工搭建一个平等的沟通互动平台，促进员工之间的沟通和交流。高层应主动与下属多沟通。4.2.3 培训、晋升与员工发展首先，应该重视基层员工培训，增加中层、基层员工的培训机会，调整培训方式（内外训）和时间安排，并使员工能够根据自己需要较自由地选修培训内容，提高员工培训的针对性。另外，管理人员的管理技术和艺术有待提高，尤其是中层管理者。其次，改变晋升不灵活、不公正、不明确现象，重视中层职业晋升与发展，培养和提升部分优秀的基层成为中层管理者，充分授权予高层，给予高层能力和特长发挥的空间。此外，可以通过内部竞聘或轮岗等方式发现和利用人才。有关薪酬福利问题、部门沟通与协作问题将在第5章进行重点分析。4.3“愿景性引领”对策分析与建议企业的竞争就是资源的竞争，人力资源则是竞争的关键，企业员工是智慧的源泉，公司应该从文化、管理和机制上为员工搭建发展平台，挖掘员工的智慧。相对“管理性支持”来讲，“愿景性引领”更注重从较长远的战略角度去思考、分析和解决问题，“愿景性引领”问题可归纳为以下要素： （一）战略与文化方面：C11远景目标与经营理念的宣传、C12品质管理与品质文化、C13人性化管理与关怀、C14文娱活动、C15正崴企业文化重新整合改善、C16综合管理整合、C17员工价值观与归属感、C18规模经营和业务垂直整合。 （二）员工素质与风格：C21中层管理者的素质提高、C22后勤支持员工心态改造、C23员工针对性培训、C24员工工作责任、C25高层信任感、C26高层对宣传正崴文化的表率作用、C27高层品质责任感。 （三）管理制度与机制：C31管理制度合理化调整、C32规章制度完善与健全、C33决策与任务执行的反馈与监督、C34组织结构设计、C35人员配备、C36管理改进与创新。 （四）人才引进与人力资源部定位：C41中高层个人职业规划、C42专业技术人才、C43内部招聘机制、C44员工进修与培养、C45人力资源部及其职能定位、C46人力资源部人力协调力、C47人际关系、C48员工心理契约培养。图4.3 “愿景性引领”对策矩阵分析图企业文化的本质是调整员工心态，实现持续创新。可见企业文化建设与完善也是一个持续不断的过程，她在企业管理与制度执行中体现出来，表现为员工对工作的积极性、主动性、责任心和对企业的归宿感等，形成企业向心力、凝聚力。公司可通过公司远景目标与经营理念的宣传，通过员工心态改造和员工心理契约培养，提高员工整体素质和强化正崴文化。企业文化建设不可一蹴而就，必须通过制度执行落到实处，而在这一“企业文化制度化”过程中，员工起着事关重大的作用，公司必须建立健全规章制度，并进行人性化管理与关怀，从实质上满足员工的愿望和需求。相对而言，人力资源及其管理更容易实践并有成效，因此，必须先对人力资源部及其职能进行恰当定位，从整体上提升人力资源部的资源协调力度，在各部门之间及其内部进行人资调配，培养所需的人才，提高员工整体素质。在制度执行与管理中必须注意细节管理，并有相应的监督机制，防止执行上的偏颇甚至被扭曲。第5章 重点问题分析与建议我国宋代周敦颐写的太极图说认为，“太极”是宇宙的本原。“员工满意度”则如企业之“太极”。在企业管理体系中，员工满意度调查与应用尤其像练太极，必须就其问题分轻重缓急，正如太极拳谱曰：“动急则急应，动缓则缓随，虽变化万端，而理唯一贯”。调查发现员工在多方面对某公司的满意度不高，问题比较多。除了一些基础保障性问题以外，最主要的问题还有三个：薪酬福利、员工流失与个人发展、部门协作与人际沟通，如图5.1所示，这些问题不仅对企业发展有重大影响，对员工满意度的良性提升也有重要影响，而且这些问题与ESI之间紧密联系。图5.1 ESI太极模型分析图5.1 薪酬福利改善问题关于薪酬问题我们建议：精神为重，制度先行，物质跟上；报酬以公正、公平为先，差异化暂缓；改善则以基层为先，解决中层酬劳不对等问题，高层注重长效激励。5.1.1 客观原因1、集团现金流量可能不足我们并不只对某公司进行薪酬福利体系改革，要从集团战略部署和战略规划出发，和富东、富港天津等公司同时进行。通过对正崴20002005年度的财务分析发现1 资料来源于：台湾公开资讯观测站（.tw）和正崴集团公司网站中的年度财务报告数据，集团公司现金流量能力持续下降，可能现金不足（具体分析见某公司（昆山）有限公司高层员工满意度问卷调查分析报告）。另外，如果是因现金不足而将员工的奖金分几次发放或割扣员工的合理报酬，就不那么妥当了。2、薪酬福利始终是企业和员工的敏感区在前面的分析中，我们发现某公司的员工满意度存在不少问题，特别是薪酬福利方面，或许薪酬福利体系改革势在必行，我们认为很有必要从广度、深度、平衡度等多方面进一步研究公司的薪酬福利问题。需要注意的是，薪酬福利是一把双刃剑，它既可以是企业发展的推动器，也可以是企业发展的死水沟，我们必须谨慎行之（包括改革前的薪酬福利调查），薪酬福利始终是企业和员工的敏感区。3、后勤保障与支持管理、管理制度等其他问题更严重首先，本次调查发现，员工抱怨最多的是后勤保障与支持管理和基本福利问题。其次，本次调查还发现某公司在企业管理、工作群体等方面存在多方面显性或隐性问题。例如，部门差异性分析发现，财务部高层对责权匹配度、管理制度与机制的满意度最低。5.1.2 主观原因强弱项分析显示，物质回报并不是员工抱怨度最高的因素。例如，个人成长和职业发展对高层员工满意度的影响力最大，其次才是工作回报，而且高层对精神回报的抱怨指数略高于物质回报，说明高层更在乎精神回报。开放题分析也发现，吸引高层和基层留在某公司工作的重要原因之一是个人发展。虽然员工对工作回报的抱怨相当明显，这是与员工较为关心自己的利益得失有关，而且薪酬福利本身就较为敏感，在一定程度上也掩盖其他问题的显性化。本次调查涉及的多个维度（项目）的中立指数都偏高，员工的态度比较含糊，其中对企业文化的态度最为模糊，如果此时就简单的以物质回报来满足员工，则可能会带来新的不公或抱怨。5.1.3 解决思路与办法目前公司的薪酬管理体系没有做到外部公平、内部公正，也没有体现自我公平；其次，薪酬没有与企业绩效同步增长，薪酬计算方式不合理，福利津贴管理不规范；此外，发放奖金的操作方式不规范。解决办法如下：1、在现金流量不足，工资预算总额所需的现金得不到很好保证的情况下，建议薪酬体系暂时不作实质性改革，当务之急是改善其不公平、不公正、不合理、不透明的方面，改善个别福利问题，让员工在心理上和精神上得到满足；2、薪酬福利问题是公司存在的相当严重问题，在薪资预算总额充足的情况下，公司应尽快进行一次全面深入的改善和改革，优先解决基层工资低和中层报酬与贡献不一致问题；3、需要特别注意的是：必须反复明确告诉全体员工，公司将有计划、有步骤、分层次地进行薪酬福利体系改革，让员工在思想上理解和达成共识。此外，加强企业基础管理与监督，建设健全企业文化，改善管理制度与机制。5.2 员工流失与个人发展 “企业家需要明白这样一个道理：帮助员工成长，就是帮助自己成长，帮助企业成长。”不能让员工蒙着眼睛走路，否则就无异于蒙着自己的眼睛了。5.2.1 现象扫描：1、高层清楚自己的职业发展方向，但有近三成的员工认为自己在公司的晋升和发展上遭遇瓶颈。2、高层认为“老员工的流失问题，让人忧心”，该测量项目出现满意指数和单项得分“双最低”（分别为2.17%、2.26），相应的抱怨指数则为所有项目（维度）中最高的（60.87%）；3、中层对晋升制度的灵活性、公正性持抱怨态度（抱怨指数超过30%），不少员工对自己在公司的发展前景的态度并不乐观；4、中层抱怨部门内的员工流失问题不但对自己完成工作进度和质量目标带来很大困难，还会将自己陷入整天培训新员工的困局。5、基层抱怨公司培训机会不多、重视程度不够，仅16.81%员工认为在富港时自己的能力有明显提升。5.2.2 种种现象表明公司员工流失严重在情理之中，主要原因如下：1、企业管理与制度存在诸多问题除了后勤管理问题相当严重以外，公司的组织结构太复杂，部门之间“各自为政”，中央与事业处有利益冲突，人员及权责利都有不匹配现象（如高层反映厂长角色很尴尬，有责任但是没有权力）。公司的规章制度在执行上存在偏颇，公司没有良好的可留得住人才的管理机制与制度。前期调查分析发现，员工对企业管理制度、管理风格和企业文化方面的态度都非常含糊其辞，其中对企业文化的态度最不明确。“老员工的离开不仅仅是因为薪酬问题”，其原因之一是没有良好文化的熏陶，缺乏精神粮食，没有足够的内生激励激发员工。另外，公司人际关系太复杂，存在多元文化冲突，员工晋升与发展机会不公平、不公正、不透明。因此有抱负的人才自然就辞职了。2、工作回报中高层对薪酬内外部不公平最为不满意，中层认为报酬与贡献不一致，高层认为报酬缺乏竞争力，这是中高层离职的重要原因之一。薪酬偏低也是员工流失的重要因素，但还有机会、职权、学习、信息分享、荣誉等因素。公司在职权、职业发展机会、平等交流与沟通、部门之间的信息沟通与协作等方面的表现也很不够，例如，近五成高层对自己的职业发展方向很清楚，但是公司提供的职业通道相当狭窄。深度访谈发现，高层反映老员工“主动离职的可能是感觉没有发展了”；中层反映“晋升制度太死板，不灵活。现在的情况是：找了新人，走了老员工。老员工在单位晋升太难，很难留住人才”；基层反映“工资待遇低，这是人才流失的最主要原因。”此外，还有其他原因导致员工流失，如：（1）工作环境差，车间噪音大；（2）交通不方便，生活乏味；（3）各种不公平待遇，台陆籍员工地位差距大，存在歧视员工现象；（4）岗位安排不合适；（5）员工请假难；（6）附近中介所虚假招聘广告的影响。最主要的问题还是员工的食宿、薪酬问题以及制度公正、公平问题。5.2.3 解决思路与办法1、不可忽略员工对食宿和薪酬福利不满这两个重要因素，应高度关注，尽快采取有针对性的措施妥善解决。2、人事制度在纲领上统一，并因地制宜，具体问题具体分析、具体解决。一是为不同层次员工提供多种职业发展管道；二是关注不同员工群体需要，如为已婚员工提供更灵活的工作生活日程，使其兼顾家庭责任，保证员工的和谐生活。3、整合员工关系管理、扎实建设企业文化。公司应尽快解决管理机制与制度、人际关系等问题，为员工搭建一个全息的沟通互动平台，促进公司员工之间的平等交流，培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对公司的向心力、凝聚力、吸引力，保证企业文化既与时俱进，又与实俱进。5.3 部门协作与人际沟通在深度访谈资料中，“通”是出现频数最多的文字之一，其中最多的是“沟通”，其次是“通讯处”和“交通”。这“三通”从某种程度上反映了员