上海电气电站临港工厂成本控制管理案例研究论文论文.doc

上海电气电站临港工厂成本控制管理案例研究摘 要电站设备制造业在国内具有 50 多年的发展历史，国内厂家的技术水平和国际竞争对手基本相当，在目前的市场条件下，企业成本的控制能力尤其重要，谁能够率先降低成本，谁将在市场上占得有利位置，因此，研究本公司的成本控制管理，将对中国的电站设备制造业如何在与外国知名品牌的竞争中获胜，建立自身的竞争优势，有着深刻和广泛的参考、借鉴意义。本文第一章主要介绍了上海电气电站设备有限公司临港工厂成本管理研究的写作背景、意义和目的，以及研究的主要内容、想解决的问题和研究方法。第二章对国内、外关于成本控制管理最新的研究成果进行回顾，国外成本控制管理主要变化：由日常经营管理向战略管理转变、“生产导向型”向“市场导向型”转变、制造成本控制向产品生命周期控制转变、成本节约向成本避免转变。国内成本控制管理引用了国内冶金行业中，邯钢、宝钢两种成功的成本控制管理。这些先进的研究成果指导着工厂成本控制管理。第三章首先介绍了上海电气电站临港工厂的企业背景；在工厂成本控制管理的企划中，借鉴了西门子能源集团密尔汉姆工厂成本控制管理的经验，科学设计成本归集流程、成本中心，引进价值链的管理思想建立精益成本控制体系；西门子密尔汉姆工厂成本中心设置到工段，临港工厂成本中心设置到个人或机床，成本控制管理要求更高，更精细，也体现了工厂成本控制管理的创新模式。 第四章针对临港工厂在成本控制方面的创新模式，重点进行了全员成本管理分析、部门成本管理分析，以及成本中心管理分析。第五章，主要分析了工厂的效率，成本中心改进前后的效率；在效率比较中可以看出，工厂实现赢利比同行业内相同性质的企业缩短 3 年。最后是本文对工厂的成本控制管理体系进行总结，未来工厂还要在精益采购、精益设计、精益物流和精益服务技术等诸多方面取得创新，通过成本的不断控制为客户创造更大价值。关键字：成本控制管理、成本中心、精益成本the case research of shanghaielectric pg lingang factory for costcontrol managementabstractthe domestic power station equipment manufacturing industry possesses morethan 50 years development history; and the domestic factories stand on almostidentical level in technical field with the international competitors. in the presentmarket circumstance, capability in cost control is especially important, the one whocould take the lead in reducing costs, who will occupy the vantage point in themarket. therefore, the study on the companys cost control management willprovide profound and the widespread reference and profits from the significance inleading the domestic power station equipment manufacturing industry how to winin competition with the international well-known brands and how to establish theirown competitive advantages.the first chapter of this article mainly introduces the writing background,significance and purpose of cost management study of shanghai electric powergeneration equipment lingang factory, as well as the main study contents,problems to be solved and research methods. the second chapter retrospects tothe newest domestic and overseas research results regarding cost controlmanagement. the overseas cost control management is transforming from dailyoperation management to strategic management, from production-oriented tomarket-oriented, from production cost control to product lifecycle control and fromcost saving to cost avoiding. the success of handan steel and bao steel in costcontrol management is quoted for domestic section. these advanced researchresults provide great instructions to the factorys cost control management. thethird chapter first introduces the background of shanghai electric powergeneration equipment lingang factory. in the factorys cost control managementprogram, the cost collection flow and cost centers were established based on theexperience of siemens muelheim factory, and the value chain managerial conceptwas introduced to set up the lean cost control system. instead of defining costcenters to work sections in siemens muelheim factory, lingang factory dividescost centers to individual operators or machine tools, which is more detailed, finerand more innovative. the fourth chapter gives analysis on staff cost management,department cost management and cost center management aiming at theinnovative pattern in cost control of lingang factory. the fifth chapter analyzed thefactory efficiency and also efficiency before and after the improvement of costcenters; the comparison shows the factory could be profitable three years earlierthan homogeneous enterprises in the industry. at last, the article makes asummary to the factorys cost control management system. in the future the factorywill keep innovation in all aspects such as lean procurement, lean design, leanlogistic and lean technical service to further control costs in order to create greatervalues to customers.key words: cost control management, cost center, lean cost目录第1章 绪论11.1 本文研究背景及意义 11.2 本文研究的目的 11.3 本文研究内容和方法 21.4 本文的框架结构 4第2章 国内外企业成本管理研究的文献回顾52.1 国外企业成本管理研究现状 52.2 国内企业成本管理研究现状 72.3 本章小结11第3章 上海电气电站临港工厂成本管理案例介绍 123.1 工厂的背景介绍123.2 工厂成本管理的企划133.3 工厂成本管理的创新手段203.4 工厂全员成本管理体系223.5 工厂成本管理的存在问题23第4章 上海电气电站临港工厂成本管理案例分析 264.1 全员成本管理体系的分析264.2 成本中心管理体系的分析274.3 部门成本管理体系的分析30第 5 章 上海电气电站临港工厂成本管理方案变更前后的效率分析315.1 成本中心的效率分析315.2 工厂的效率分析32第 6 章 全文总结和展望35参考文献.37致谢.38攻读学位期间发表的学术论文目录.39第1章 绪论1.1本文研究背景及意义上海电气电站临港工厂是上海电气集团股份有限公司所属的大型骨干企业，工厂主要生产300-1800mw 核电汽轮机和发电机。根据国家核电中长期发展规划（2005-2020 年）要求 2020年完成投运 40000mw、在建 18000mw 的核电发展规划，因此，工厂具有非常好的市场前景。电站设备制造业在国内具有 50 多年的发展历史，国内厂家的技术水平和国际竞争对手基本相当，在目前的市场条件下，企业成本的控制能力尤其重要，谁能够率先降低成本，谁将在市场上占得更有利的位置，因此，认真研究本工厂的成本控制管理，将对本工厂在电站设备制造业如何在与国内、外知名品牌的竞争中获胜，建立自身的竞争优势，有着深刻和广泛的参考、借鉴意义。以产品成本的核算和控制是成本控制技术发展的主要内容和特点。然而，从企业成本管理的实际情况看，由于没有从整体上反映资源投入和成果产出的客观规律，这些内容是片面的。企业的各项资源费用的投入，经过作业消耗以后，不仅产生出一定数量的产品这个有形经营成果，而且也产生了无形经营成果和其它有形经营成果，如质量管理水平、效率管理水平、风险管理水平、人力资源管理水平、环境保护管理水平、安全管理水平、市场客户规模等。这些经营成果所消耗的费用总和就是其对应的成本（会计上统称为“成本对象”）。但是，在成本管理的实际操作中，国内企业大多是照搬会计准则的成本核算方式（称为“多因一果”成本核算方式），仅仅把生产直接材料、生产直接费用和生产间接费用三项费用核算到产品成本，而没有把管理费用、销售费用和财务费用分配到对应的成本核算对象。这种成本核算方式使企业单纯考虑产品成本这个“硬成本”的管理，而忽略了质量成本、效率成本、风险成本、人力资源成本、环境保护成本和安全成本等“软成本”的管理。过去的事实和经验告诉我们，国内企业由于管理不善原因而导致在质量成本、效率成本、风险成本、环境保护成本和安全成本等方面的损失是相当大的。因此，搞好这些成本对象的管理是决定企业全面成本控制效果取得、改善产值增长质量的关键，也是构建成本控制机制中不可缺少的要素1.2本文研究的目的企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理观念来运筹企业的成本管理工作，是一个具有较深理论研究意义与现实探讨价值的问题传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。1在现代市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，上海电气电站临港工厂将工厂成本管理与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观成本效益观念看待成本及其控制问题。同时工厂从管理价值链的角度出发，以顾客的价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。临港工厂还通过成本中心、全员成本管理、部门成本管理区全面监控工厂成本运行，提高工厂成本控制的管理水平，在成本控制领域做了有意义的尝试。1.3本文研究的内容和方法1.3.1 研究的内容构建成本控制机制，必须坚持求真务实的科学精神。求真是求构建成本控制机制的基础理论的真，务实是务有效降低资源消耗，尤其是降低管理不善成本的实。成本控制机制是系统科学理论与成本管理实践高度结合的产物。理论离不开实践的锻造，实践也离不开理论的指引。在成本控制机制的研究开发过程中，必须坚持从实际出发，以问题为导向，善于吸收和总结各种成本管理经验和理论，从系统科学的理论高度对这些经验和理论进行归纳、提炼和补充，创建支持成本控制机制构建的基础理论。如何构建自主创新的成本控制机制，要把握好以下三个方面的内容：1、从客观的“多因多果”资源投入产出过程出发，扩大成本核算对象的范围，超越传统“多因一果”的成本核算方式，创立“多因多果”的成本核算方式。按照传统“多因一果”的成本核算方式进行产品成本核算是依据会计准则制作财务报表的具体要求，这一点是不能违反的。企业可以根据内部成本控制的需要，增加更多的成本核算对象，在“多因一果”成本核算的基础上进行“多因多果”的成本核算，由产品成本的核算扩大到质量成本、效率成本、风险成本、人力资源成本、环境保护成本和安全成本等对象的核算，为全面成本控制提供正确和准确的数据基础。应该指出的是，对企业而言，“多因一果”的成本核算方式与“多因多果”的成本核算方式并不矛盾，只是功能上的不同。“多因一果”的成本核算方式执行的是财务会计的功能，而“多因多果”的成本核算方式执行的是管理会计的功能。扩大成本核算对象的范围就是由传统单一的产品成本核算扩展至多个成本核算对象，其作用主要有两个方面，一是监督资源投入的方向，防止只有资源投入而没有经营成果产出这种资源消耗“黑洞”的存在，二是从成本效益的角度对相应的2管理方面进行绩效的评估。例如，1）通过对产品成本管理，监督和改进原材料管理效果，提高原材料的利用率，减少资源的高消耗；2）通过对质量成本管理，监督和改进质量管理效果，预防和控制由于质量不足或质量过剩原因所造成的资源浪费；3）通过对风险成本管理，监督和改进风险管理效果，防止大起大落，确保企业健康和稳定的发展；4）通过对环境保护成本管理，监督和改进环境保护管理效果，落实循环经济和发展绿色 gdp；5）通过对安全成本管理，监督和改进安全管理效果，防止安全事故的发生。2、从系统科学理论的角度出发，建立成本控制环境的结构性框架。系统科学是以系统思想为中心、综合多门学科的内容而形成的一个综合性科学门类。广义的系统科学包括系统论、信息论、控制论、泛系方法论、耗散结构论、协同学、突变论、运筹学、模糊数学、物元分析、系统动力学、灰色系统论、系统工程学、计算机科学、人工智能学等大批学科在内。成本控制环境的作用是全面统筹和协调成本控制的各项工作，是支持全面成本控制的平台。因此，其在结构上应体现系统的六大特征：整体性、相关性、目的性和功能、外部环境适应性、动态性、有序性，特别是要具有“自动容错纠错趋优”的持续改进功能。有关成本控制环境的结构性框架的研究，目前在国内外学术界还是个空白，也是成本控制机制自主创新的主体内容。3、从解决具体问题的角度出发，建立具体问题具体分析具体解决的过程定义框架。实际成本管理问题可能十分复杂，需要通过具体问题具体分析，找出问题产生的主要原因，确定问题的解决方法。为此，成本控制机制要包括以问题为导向，对问题进行解决的过程定义框架，以指导企业灵活设计各种面向具体问题的成本控制方案。过去我们所见的国内邯郸钢铁厂“目标成本法”和国际作业成本法管理均是面向产品成本的控制方案，未来我们还必须研发出面向质量成本、效率成本、风险成本、人力资源成本、环境保护成本和安全成本等多方面问题的控制方案。面向具体问题控制方案的设计，应该以“多因多果”成本核算数据为依据，借助成本控制环境的影响，达到最终解决问题的目的。电站设备制造工厂的成本核算和成本控制一直是电站行业的难点，本文主要从成本控制出发，提出一些新的成本控制方法，进一步降低电站设备制造的成本，从而提升本工厂的产品的竞争力。1.3.2 研究的方法本文研究的方法主要有三种:1.3.2.1 综合分析与重点分析相结合。电站设备制造行业的成本控制问题十分复杂，对其进行研究时必须首先从整体出发，综合考虑诸多因素的影响。同时也要注意突出重点，对关键因素要特殊研究，充分认识和把握其对成本控制的影响程度，并指导实践工作。1.3.2.2 定性分析与定量分析相结合。为更准确地把握各种因素对成本控制的影响程度，以及可3控因素和不可控因素的界定，在研究中必须坚持定性分析与定量分析相结合的原则，在“质”上做出判断的情况下进一步从“量”上加以确定。1.3.2.3 实证分析与规范分析相结合。本研究不仅要对成本控制管理各种影响因素进行分析，而且还要通过分析来确定合理的成本控制管理体系，并提出要实行这一成本控制管理体系要做的各种工作，同时对实施这一体系前后经济效率进行分析。这就要求在研究中采用实证分析与规范分析相结合的研究方法。1.4本文的框架结构本文第一章主要介绍了上海电气电站设备有限公司临港工厂成本管理研究的写作背景、意义和目的，以及研究的主要内容、想解决的问题和研究方法。第二章对国内、外关于成本控制管理最新的研究成果进行回顾，国外成本控制管理主要变化：由日常经营管理向战略管理转变、“生产导向型”向“市场导向型”转变、制造成本控制向产品生命周期控制转变、成本节约向成本避免转变。国内成本控制管理引用了国内冶金行业中，邯钢、宝钢几种成功的成本控制管理。这些先进的研究成果指导着工厂成本控制管理。第三章首先介绍了上海电气电站临港工厂的企业背景；在工厂成本控制管理的企划中，借鉴了西门子能源集团密尔汉姆工厂成本控制管理的经验，科学设计成本归集流程、成本中心，引进价值链的管理思想建立精益成本控制体系；西门子密尔汉姆工厂成本中心设置到工段，临港工厂成本中心设置到个人或机床，成本控制管理要求更高，更精细，也体现了工厂成本控制管理的创新模式。 第四章针对临港工厂在成本控制方面的创新模式，重点进行了全员成本管理分析、部门成本管理分析，以及成本中心管理分析。第五章，主要分析了工厂的效率，成本中心改进前后的效率；在效率比较中可以看出，工厂实现赢利比同行业内相同性质的企业缩短 3 年。最后是本文对工厂的成本控制管理体系进行总结，未来工厂还要在精益采购、精益设计、精益物流和精益服务技术等诸多方面取得创新，通过成本的不断控制为客户创造更大价值。4第 2 章 国内外企业成本管理研究的文献回顾近几年来，我国企业环境发生巨大变化：全球竞争力增强；生产与信息技术的提高；更关注于顾客；新的管理组织形式；企业的社会政治和文化环境发生改变。这些变化都带动了成本管理实务的显著调整。因此，研究成本管理理论的新进展，探讨对其他相关问题产生的影响，为成本管理实务提供理论支撑，是一件很有意义的事情。2.1国外企业成本管理理论的新进展经过研究发现，国外成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面：2.1.1 成本管理的空间范围：由制造成本到社会产品生命周期成本国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品的研发、制造、管理，销售和售后服务成本的比重如下：研发成本占 55、制造成本占 16、管理成本占 8、销售成本占 15、售后服务成本占 6，在这样的成本结构下，传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，而成本信息是企业高效管理所需的关键信息。因此，为达到成本管理的目标，成本内涵的拓展就必然成为当代成本管理的显著特征，也就是说，成本管理的空间范围由制造成本拓展到了社会产品生命周期成本。产品生命周期（life-cycle）是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间。殷俊明等（2005）从不同的视角将其概括为产品生产周期或制造周期（生产者视角）、企业产品生命周期（企业整体视角）、顾客产品生命周期（顾客视角）和社会产品生命周期（社会视角）。相应地将产品生命周期内发生的成本归结为四个梯次：第一梯次（制造成本）是指制造过程中发生的成本，主要包括材料成本、人工成本和制造费用等；第二梯次（企业产品生命周期成本）是指在整个企业经营过程中发生的成本，主要包括产品策划、开发、设计、制造、营销等过程中的成本；第三梯次（顾客产品生命周期成本）不仅包括上述经营者发生的成本，而且包括顾客使用成本：第四梯次（社会产品生命周期成本）在第三梯次成本的基础上，还将诸如弃置成本等其他社会成员承担的成本纳入其中。随着社会经济环境、科学技术、市场竞争的变迁，企业组织形态和经营理念的演化，成本管理范畴的内涵与外延依以上四个梯次不断拓展。2.1.2 成本管理视野：由日常经营管理到战略成本管理战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成。其中战略定位是战略成本管理的第5一步；价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径；生命周期成本是战略成本管理的立足点，是全员、全面、全过程的统一。战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。甚至可以说，现代成本管理体系以战略成本管理为理念指导，以价值链分析为基础，以作业成本法和成本企画为方法论指导，以全面质量管理为提高顾客价值的目标与保障的一个成本系统工程。2.1.3 成本控制环节：从下游延伸至上游被誉为现代成本管理的两朵奇葩的作业成本管理与成本企画，从中游和上游对成本实施“改善控制”与“革新控制”，与传统的从下游入手对成本进行“维持控制”形成鲜明对比。作业成本管理通过尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，达到最终增加“顾客价值”和“企业价值”的目的。作业成本管理是企业成本管理领域一项革命性变革。“成本企画”是日本人倡导的一种有助于达成高品质、多功能、低成本的成本管理方法，旨在企业策划、开发产品时，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并通过从上流到下流的所有过程，同时实现那些目标的综合效益。“源流”思想与“筑入”思想是成本企画的重要思想。“源流”思想主张在产品的设计阶段乃至企画阶段就开始降低成本的活动。成本“筑入”意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并“装配”进去。成本企画着眼于成本的源泉，立足于源泉，作事前的、周密的、全盘的分析考察，把产品的装配成形视为“成本的装配成形”。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。作为两种卓有成效的成本控制模式都立足于竞争优势导向的战略；都脱离了以往单纯从产品，从生产角度控制成本的窠臼，转而对整个企业作业链、价值链的动态业务过程从上游至下游作包容式的经济调整，是对成本从“摇篮”到“坟墓”的控制。2.1.4 成本管理导向：由“生产导向型”向“市场导向型”转变传统成本管理的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”成本管理。现实经济管理要求：成本管理的目标不再仅仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识，而应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”；成本管理对象由内部资金流向外部环境延伸；成本管理手段出现前瞻性的实体管理等。因其立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制，从本质上说是一种“市场导向型”成本管理。2.1.5 成本降低形态，由成本节省到成本避免成本节省是力求在工作现场不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式，是成本降低的一种初级形态。而成本避免的基本思想是立足预防，从管理的源流来挖掘成本降低潜力，属于成本降低的高级形态。“零基6预算”这样的成本避免只是局限于单一价值管理的思路，美国的“成本设计”与日本的“成本企画”模式则在成本避免上走出了独特的一步。现代成本避免的实质是“成本革新”。进而形成针对产品全生命周期业务过程以成本节省和成本避免这两种基本思想，综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段实施成本控制的广义成本控制思想。总之，在成本理论研究方面，已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，提出了以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式。已有研究的贡献在于将成本管理与控制的范围大大加深与拓宽，从而构筑了“大成本”分析框架。2.2国内企业成本管理研究现状受长期计划经济观念的影响，国内企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。国内经济在迈入市场经济后，国内企业通过多年的摸索逐步树立起成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。目前，在我国冶金行业中，有几种具有代表性的成本管理方法，这些成本管理方法对这些企业降低成本，提高经济效益，起到了应有的作用，各自走出了自己的成本管理创新之路，值得我们学习和借鉴。2.2.1、邯钢实行“模拟市场核算，实行成本否决”，以责任会计为中心的成本管理模式。它是对传统计划成本的改革，使计划成本更趋近于市场。1、邯钢式目标成本管理的基本内容如下：（1）、模拟市场核算。模拟市场核算的基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。一是进行调查预测，充分考虑煤炭、电费、运费等各方面的调价信息。二是对自制半成品价格，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价的差额进行调整。三是对直接面对市场的物资处室进行两头价格控制，即对进料物资部门下达最高价，对销售处下达最低销售基价。（2）、确定目标成本和分解目标成本。一是在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本。其测算步骤：第一步，确定盈利或亏损产品的单位盈利或亏损额；第二步，测算通过计划年度压缩管理费用，节约可控费用支出和可降低的单位成本；第三步，测算保证盈利或扭亏的目标成本。二是为确保目标成本和利润的实现，邯钢通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，横向从总厂及各二级分厂职能处室到边，7纵向从总厂到二级分厂、车间、工段、班组到底，这样在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉条块结合，逐级管理的有效运转的成本管理网络。（3）、实行成本否决。其基本点：一是不讲客观，不搞分析，严格考核；二是实行彻底的成本否决权，即如果成本指标完不成，其他指标完成得再好，所有的奖金将被否决，同时与职工升级挂钩。2、邯钢式目标成本管理的基本特点是：（1）、引入了市场竞争机制。通过改变过去那种传统的会计核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的、以国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”，把引入市场机制作为新型经营机制的实现条件。（2）、改变了核算方式。通过实行模拟市场核算，将 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级厂使用的原燃材料、劳务产品、自制半成品和出厂产品价格均以市场价格为依据来核算，以此核算各厂产品成本和计算各厂内部利润，为采取“倒推法”测算分厂产品目标成本，实施成本否决制度提供了基础条件。（3）、改变了目标成本确定方式。实行“倒推法”，从产品市场认可的价格开始，从亏损产品入手确定目标成本，并且自己把握原燃料项目的差异，推算出上一步骤产品的目标成本水平，即以生产流程的逆方向从后向前，依次推算出材坯钢铁烧焦等各步骤的产成品及半成品的目标成本和进厂原燃料目标采购成本以及辅助生产各厂劳务产品目标成本。（4）、加大了成本考核力度。通过实施成本否决制度，规定了所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起码要相等，决不能亏损，使广大职工与企业真正形成了责、权、利相统一的利益共同体，从而建立起一整套比较完整的目标成本责任网络体系。2.2.2、宝钢采用了“预算执行改进”三步走的制度。它能通过及时提示实际成本偏离预定标准的差异，对产品的实际成本进行日常控制。及时反馈各成本项目不同性质的差异，增强了生产经营者对成本的敏感性。1、宝钢式标准成本管理的基本内容及特点如下：（1）、成本中心的制定。成本中心是成本费用发生、归集和管理的基本单元。标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心有三个特点：一是要确定责任区域；二是要在一定主管控制下；三是它为最小成本责任中心。宝钢将某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都作为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。8（2）、成本标准的制定与修订。成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制定的，它分为消耗标准和价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。制定和修订标准要有一个权威机构，并且制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。（3）、成本差异的揭示、分析及处理。标准成本一标准价格标准消耗，因此，成本差异包括消耗差异和价格差异；消耗差异=标准价格（实际消耗-标准消耗）；价格差异=实际消耗（实际价格-标准价格）。（a）成本差异的揭示与分析。建立差异处理计算机系统，揭示生产厂和辅助部门的消耗差异和价格差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作和管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。（b）成本差异的处理。一是对差异进行归集，各相关财务人员按明细成本科目归集各成本中心的差异发生额。二是对差异进行分配：a、按产量、实际消耗、标准成本加权平均分配；b、自制半成品差异在制成品与在制品之间按消耗量加权平均分配。2、宝钢式标准成本管理的基本特点是：(1)、便于成本核算。只要划定成本中心、确定成本标准。制定成本项目后，便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。标准成本制度合理地解决了在制品分配不合理的难题。(2)、便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。（3）、便于成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。（4）、便于决策。一方面便于管理层根据差异分析情况作出采用新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于管理层针对标准成本状况，作出销售经营决策。2.2.3、两种成本管理方法的比较分析（一）共同之处1、从两种成本管理方法产生的背景和效果来看，均是在宏观经济由计划体制向市场体制转变之时，各企业为适应市场经济和企业发展需要，建立在各自企业实际的基础上，在成本管理方式上进行的探索和创新，并经过科学的实施均到得了有效的成果。92.从两种成本管理方法中核算方式的内容取向来看，都是要使成本核算更真实、客观地反映市场价格，反映企业物流和经营耗费的实际价值，为企业进行一系列经营决策提供客观、真实、灵敏的信息和依据，同时也为企业进行科学考核提供必要条件。3、从两种成本管理方法的考核方式来看，均划分和确立成本责任中心，采取责任成本管理。按照分权和层次管理的原则，明晰责任，井建立相应的分析、考核制度，确保责任成本管理有效、持久地贯彻实施。4、从两种成本管理方法的控制方式来看，均制定“目标”成本，实行目标成本控制。这一控制方式保证企业的生产经营计划、成本计划产品结构选择建立在企业各自目标的基础上，从而有的放矢。5.从两种成本管理方法的实现手段来看，均以会计电算化为保障。若无计算机辅助系统保证，现代成本管理是无法进行的，成本管理的作用也无法有效地发挥出来。（二）不同之处1、成本核算方式不同。邯钢的模拟市场成本核算是对传统计划成本的改革，使计划成本更趋近于市场，而我国目前许多中、小型钢铁企业在成本核算和会计处理上都是以计划成本核算，差异成本分配为模式，学习邯钢经验进行的改革具有较大的普遍性和适宜性；宝钢的标准成本制度，对存货（原材料、在产品、产成品等）的收入与发出均以标准成本记账，至于实际成本脱离标准成本的差异均单独予以核算。这样一方面简化了会计核算，另一方面由于“标准成本”排除了许多偶然因素，便于作出正确的经营决策。2.关注“差异”的程度不同。差异分析是采用标准成本制度非常突出的方面。在差异分析时，不仅注意其发生地点，更注意其责任真正归属的环节和部门，这样责任更明确，奖惩更合理。宝钢的标准成本制度能通过及时揭示实际成本偏离预定标准的差异，对产品的实际成本进行日常控制。及时反馈各成本项目不同性质的差异，增强了生产经营者对成本的敏感性，为迅速采取措施、消除不利因素提供了线索。而邯钢的目标成本管理对实际成本脱离目标成本的差异分析则没有这么细致。但标准成本制度必须建立在严密的计量管理和较高的电算化程度之上，同时这一核算方式在灵敏反映各中间产品的实际市场成本上也有较大的局限性。3、“目标”成本制定方式不同。标准成本的规定，采取的是从组成成本的最小构成单位为起点，从下往上的一种“顺算法”，是根据产品的设计、生产、工艺状况结合企业的经营管理水平而制定的，它尽量考虑了减少企业“内部”的低效和损失，从而使该标准更先进、合理。但是对外部市场对成本的可接受程度则考虑甚少。这对于处于买主市场的钢铁产品来说，面对的已不再是市场被动接受价格（成本），而是市场主动选择价格（成本）。因此，标准成本的科学性在10一定程度上脱离了市场的因素。而目标成本管理采用“倒推法”来制定目标责任成本，能弥补这一不足。2.2.4、启示与思考通过以上分析，笔者认为，对不同的成本管理方法要看到它们各自的合理性，这有利于我们探索和应用更科学、合理的成本管理方法。方法的先进性是相对的，不同的方法之间又是相通的，可以相互补充、相互融合。企业在应用先进的成本管理方法时，不应强求某一特定的模式，而应因地制宜，扬长避短，大胆创新。近年来，目标成本管理在我国企业得以普遍采用。在南京大学会计学系所做的中国企业成本管理方法及其效果的调查分析一文中指出，我国有 51.45的企业采用了目标成本管理法。但从其实施的效果来看，大多仍停留在初始阶段，传统的成本管理观念依然较强，目标成本管理的进一步改进和推广任重道远。标准成本管理作为一种先进的成本管理方法，由于其在成本差异分析上的优点，正日渐盛行，但在我国仍处于探索之中。据此，笔者认为，目标成本管理和标准成本管理作为两种先进的成本管理方法，企业在应用时，应注意吸收二者的优点，将其很好地结合起来，取长补短，并有选择地与责任成本、作业成本等先进的成本管理方法相融合，在成本管理的广度、深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的企业成本管理模式，使企业在日益激烈的市场竞争中取得成本竞争优势，全面提高市场竞争能力。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。2.3本章小结全球经济一体化；生产与信息技术的提高；更关注于顾客；新的管理组织形式；企业的社会政治和文化环境的改变等诸多因数都逼迫企业成本管理模式不断取得新的突破。无论是国外的成本管理由制造成本到社会产品生命周期成本转变、由日常经营管理到战略成本管理的转变、成本控制环节的变化、还是由成本节省到成本避免的转变，无不是市场推动的结果；国内企业