在博弈论中有一个经典案例--囚徒困境98.doc

卷首语在博弈论中有一个经典案例-囚徒困境，非常耐人寻味。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙(即与警察合作，从而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作)。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。 那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。 在与其他企业打交道的过程中，我们不可避免地也会遇到类似的两难境地，这个时候需要相互之间有足够的了解与信任，没有起码的信任做基础，切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的，如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况。 选团队成员时，就像激流中要找同一条船上的人，一定要确定每一个人和自己往同方向走。也就是说，外面已经这么险恶了，一定不能找会背后捅自己一刀的人。 2007年7月15日总第98期目 录卷首语囚徒困境赢的策略4宜家的成功之道宜家的成长轨迹折射了二次世界大战后跨国公司发展壮大的一般规律：遵循国际化战略的黄金律，在全球复制公司成功经验的同时兼顾公司文化的适应性忠告企业家9中小企业的三件“不合身衣服”这是一个信息泛滥的年代。人们在享受巨大资讯的时候，常常也会迷失自己要找的真正目标人力资源13提高招聘效率的两大原则企业文化15德国文化：明基兵败的罪魁宜家的成功之道 宜家的成长轨迹折射了二次世界大战后跨国公司发展壮大的一般规律：遵循国际化战略的黄金律，在全球复制公司成功经验的同时兼顾公司文化的适应性。 把一条线分为两部分，长段与短段之比恰恰等于整条线与长段之比，比值为1：0.618，这被称为黄金律。它有严格的比例性、和谐性和艺术性，在音乐、物理、建筑乃至管理学上都有广泛的用途。黄金律的魅力在于不仅允许一分为二地看待问题，还指明了每一部分应该倾注多少的注意力。 1943年，宜家集团(IKEA)由坎普拉德(Kamprad)创办于瑞典，是当今全球最大的家具生产与零售厂商。宜家的成长轨迹折射了二次世界大战后跨国公司发展壮大的一般规律：遵循国际化战略的黄金律，在全球复制公司成功经验的同时兼顾公司文化的适应性。宜家生产销售的全球化已经进入成熟阶段，母国概念日渐模糊；公司在世界范围推销其倡导的生活方式，产品作为公司文化的载体受到重视；注重公司文化的适应性，适当地将当地生活方式和文化元素溶入产品设计。 “迫不得已”的全球化 企业全球化包含两个部分，生产全球化和市场全球化。上世纪50年代，迫于国内同行的挤压，宜家被迫到国外寻找原材料供应商，结果却发现成本反而较低。这是宜家的第一次将生产全球化的尝试。从这个角度来看，当时的宜家已经成为一家采购全球化的企业。目前，宜家公司在全球53个国家拥有1300个供应商，这个庞大的供货网络使它总是能够为设计师们的灵光一现的设计物色最合适的制造商。该公司一度曾与滑雪板制造公司联手制作Poang扶手椅，因为这些厂商在加工曲木上比家具制造商专业得多。 有了全球采购的成功，到70年代早期，瑞典家具市场陷入停滞时，宜家自然将目光投向了国际市场。从1974年到2005年，宜家已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元。而且，在宜家138亿欧元的销售额中，仅有8来自母国瑞典，成为一家不折不扣的跨国公司。 但是，如果没有50年代最初的生产国际化尝试和70年代开始的市场全球化扩张，宜家可能仅仅是一家并不知名的瑞典小企业，甚至可能已经破产。在全球化浪潮的席卷下，很多企业都必须在国际市场上寻找更价廉物美的原材料，更多的客户来增强自己的市场竞争力。固守本国市场可能不但无法发展壮大，甚至连生存都不可求。外战内行，内战才不会外行。 卖家具，更卖生活方式 宜家在全球范围内推销其所倡导的生活方式，而产品则是实现这种生活方式的最佳途径。宜家在各国都拥有数量众多的顾客，他们大都把光顾宜家专卖店看作是一次休闲活动，而不是进行日常家庭采购。这其实正是宜家刻意为之的结果。哈佛大学商学院在它的宜家公司经营案例报告中说，该公司采用了一种“温和胁迫”的做法，目的是尽可能让顾客多在商店呆一会。例如，顾客一进店门，就可以把自己的孩子寄放在店内的儿童游戏室里，此类设施的设置完全是为了使顾客能够从容地在店内购物和闲逛。由于宜家的环境如此让顾客流连忘返，即使没有特别合适的东西，客户甚至也会买上一两件作为逛街的战利品。 轻松、自在的购物氛围是全球250多家宜家卖场的共同特征。在这个环境中，你也可以自由放松地享受宜家的生活氛围。立体展示、透明化的信息、亲身体验宜家用心打造每一个营销环节，给人们的购物之旅带来不少乐趣。 “设计精良、美观实用”与“老百姓买得起”，在当前的家居市场，几乎是一个悖论，可宜家实实在在做到了。宜家除木制家具外，还有陶土、金属、玻璃、硬纸等制品，小到杯子、刀叉，大到组合家具，宜家的产品简约、精美、时尚、温馨，搭配丰富的色彩，不矫揉造作。在这里，所有的产品，想像丰富，大胆创新，没有浓郁的工业化产品感觉，取而代之的是人性化。在满足人们物质、生理需要的同时，也满足了人们对美感的需求，这就是宜家创造的家居文化。而宜家的这种风格也确实能够打动大多数顾客的心，激起人的购买欲望。 为了贯彻实现以上风格，希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，因此它的设计推陈出新的频率很高，总是能够引领时代潮流。宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。“简约”，永远是宜家所追求的审美情趣。 对于发达国家的中产阶级，宜家家具不仅有着匠心独具的设计，而且价廉物美。为了节约物流成本，所有的家具采用平板包装，顾客必须自己动手来组装。对于热衷DIY的年轻夫妇，宜家家具不仅便于搬运，而且乐趣无穷。当然，对于没有动手天赋的顾客，宜家的工作人员可以代劳，但等候时间可能比较长。作为典型的北欧风格家具，宜家的设计理念融合了简洁和实用，体现了对生活细节的关怀。设计师们并不偏好使用昂贵的材料，也不在乎家具看上去是否高档，但他们确实关心家中所有的杂物是否能够恰到好处地摆放，烛光晚餐是否温馨浪漫或者沙发是否足够缓解一天的疲劳。 另外，宜家所代表的北欧设计风格也是其广受欢迎的重要原因。19世纪末，艺术家Carl和KarinLarsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合，他们创造了瑞典家居设计的典范，至今仍载誉世界。到了50年代，随着瑞典建立起平等的社会，现代主义和实用主义风格也得到了发展。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，宜家的家具风格完美再现了大自然，充满阳光和清新气息，同时又朴实无华。宜家产品系列很现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的传统。宜家设计上的成功，引来了大量的仿制者。从产品到价签，宜家在中国遭遇到从个人到商家的大量仿制。很多家具厂商都是到宜家找灵感，然后设计生产自己的家具产品。而那些迷恋宜家风格又不堪承受其价格的顾客，有时干脆带上木工去宜家卖场看好样式、量好尺寸后再回来定做。毋庸置疑，仿制者在一定程度上侵蚀了宜家的市场份额，宜家则以加快产品设计的更新速度来反击。位于瑞典的宜家产品开发中心(IOS)每天都在策划和筛选大量崭新的设计方案，以保持宜家在家居时尚和实用方面的敏锐。 何为国际化战略的黄金律 用七分的资源复制成功，用三分的资源兼顾本土化。宜家印证了这个国际化的黄金律。在海外开连锁店的时候，他们必须改变那些他们赖以成功的策略。当然，所有企业在全球化的时候，都会遇到这种困境，但是零售业更为突出，因为零售业是一种最贴近客户的生意。所以，零售运营商们必须快速调整战略，以适应本地的特性。游戏的陷阱是，在本地化的同时，不能改变那些让我们成功的基石。1985年，宜家进入美国市场，到1990年在美国开了6家分店，但成熟的美国消费者却不买宜家这个名牌的账。宜家的设计美国人接受不了，比如，美国的房间大，而宜家的床太窄；厨房的碗柜太浅，容纳不下美国人装比萨的大盘子；衣橱的抽屉浅，毛衣根本摆不下。同时，宜家用公分来衡量长度，美国人却用英制的尺寸。经过调查，宜家还发现，很多顾客来家具店参观，走的时候却两手空空，美国顾客抱怨排队太长，有的东西还经常缺货。强势的文化差异使宜家连年亏损。 宜家在美国市场的经历体现了跨国公司在发展中所遇到的种种问题。首先，是否进入美国市场，选择怎样的时机和方式进入美国；其次，进入之后怎样去解决跨国公司所普遍遇到的文化冲突的问题。这两个问题解决不好，宜家在美国陷入困境也就不奇怪了。 宜家进入美国的时机并不成熟。宜家虽然有在加拿大市场成功的经验，但这只是个孤例，况且两国的生活习惯，社会竞争环境也不尽相同。公司领导在没有充足前期市场调研和风险评估的基础上就做出了进入美国市场的决定。 坎普拉德的家具经营者之嘱中所体现的宜家公司文化和欧洲风格的产品设计也和美国文化摩擦不断。美国的员工不能融入宜家的企业文化，美国的消费者也不喜欢宜家家具的设计风格。 要想走出困境，宜家必须学会去修正自己的企业文化，让它有更强的适应性，不再依赖于某个传奇的领导人。 首先，决策过程要科学。传奇领导人的直觉可能在大部分情况下是对的，但有时也会出错，何况不是每个领导人都有这样的能力。前期的市场调研，风险评估和进入某一新市场所采用的方式都要慎重考虑，不能由某个领导拍脑袋来决定。领导可以去控制决策过程的节奏，但不能抛开整个过程。 其次，不能固守原有的成功经验，企业文化也要因时因地而变。文化，往往被看成是一群人中间共有的，为生存而形成的一套价值观和行为准则。一般的，价值观具有较强的稳定性，是企业文化的核心；而行为准则，作为价值观衍生出来的具有方法论意义的内容，必须适应外部环境的变化。跨国公司必须坚持国际化战略的黄金律，既要坚持自身赖以成功的公司文化，也要不断发掘不同文化之间的细微差别并适时校正自己的行为准则。唯有如此，跨国公司才能克服文化差异导致的经营困境。 发现原因后，宜家迅速做了美国战略调整。在产品上迎合当地的口味，在家具尺寸和风格上做调整，优化购物的流程，避免客户排队等待时间，加大库存，提高送货的效率(次天送货)，组织本地生产等等。之后，宜家的运作开始好转，1990年销售翻了3倍并开始盈利。1991年宜家在洛杉矶收购了4家模仿店，10月，宜家开了美国第13家家具店。 经过这次教训之后，宜家改写了它的经营原则，改变了宜家在不同地区以同样的方法销售同样的产品的做法，在广告策略上不再强调纯的北欧设计风格，而强调变化和多样的瑞典生活理念。返回目录 这是一个信息泛滥的年代。人们在享受巨大资讯的时候，常常也会迷失自己要找的真正目标。如同刚刚走进玩具大世界的孩子，看着每个玩具都很喜欢，可是抱回家的那个玩具居然不是当初想要买的那个玩具。在企业界也是如此，老板们每天要承受铺天盖地的各种最新的管理“主义”、“模式”、“理论”、“观点”，狂轰乱炸之下，免不了方寸大乱，头脑一热，大笔一挥，于是企业管理水平又上了一个“新台阶”。 笔者常常看见一些企业采用了某种新的管理模式后，并非生命力更旺盛，恰恰相反，而是衰败的更快。造成这种情况可能有两方面原因。其一，企业对管理模式的理解有偏差，或者执行不到位，导致了企业管理的“四不象”或者“青黄不接”，从而造成企业生命力下降；其二，也许这种模式根本不适合这家企业，即“条件不符”，也必然导致企业的衰败。第一种原因是技术问题，没有过多讨论的必要；第二种原因堪称中国中小企业成长的绊脚石，是本文讨论的重点。 试想，一个矮小的儿童，却穿着一件又大又贵而且厚重的衣服跑来跑去，必然的结果就是他行动不便，他很累，他一点都不舒服。而这位小孩似乎就是中国的中小企业。笔者认为，有必要让老板们知道治企业如选衣服，不是越华丽越昂贵的衣服就好，而是最合身的衣服就好。毫无疑问，不会穿衣服的企业不是好企业。 中小企业的不合身衣服主要有三件。 一、华丽的长袍职业管理团队 中小企业通常很重视引入职业管理团队。我一直以为，对于中小型家族企业来说，职业管理团队就是一袭华丽的长袍。华丽的长袍是身份和地位的象征。在古代欧洲的议会上，议员们通过长袍的质地和颜色来区别议员的级别。很多中小企业为了提高自身的魅力，也不计成本努力地穿上了一袭长袍。可是他们忘了，他们不在优雅的议会大厅里，而是在田径场上，当发令枪响起的时候，长袍也就成了绊倒他们的罪魁祸首。 几年前，报纸曾经报道过浙江的服装企业聘请了意大利人作CEO、山东企业聘请了韩国人作营销总监等等，后来这些企业似乎并没有大的起色。最近，一位湖南的家族企业老总向我抱怨，这是一家年销售额约1亿元的建材企业，去年初企业聘请了一个职业管理团队，可是一年过去了，销售额只增长了5%，但是由于开支的增加导致企业整体利润下降了。 我一向不赞成家族企业不顾实际情况盲目引入职业管理团队。事实上，家族式企业目前还是具有强大的生命力的。尤其在亚洲，由于传统儒家文化的影响，亚洲的家族企业数量众多，而且大部分企业经营状况良好。欧洲大陆至今仍保有家族企业的传统，其中德国在前50强企业中，家族企业就占了29家，部分企业的营业收入相当惊人。全欧洲排名第一的家族企业也是全瑞士第一大的格兰科尔，专精原料交易，去年营收增长15%，达880亿欧元。德国排名第一的家族企业韩尼尔集团，成立至今超过250年，旗下五百多家企业，去年总营业额高达277亿欧元。 一般认为，中国的家族企业在年销售额1亿元内，并不需要引入职业经理人，家族企业的管理机制完全可以应付；销售额1亿元到5亿元之间，家族企业则需要引入部分职业经理人；而销售额超过了10亿元，家族企业就必须要全面引入职业管理团队了。中国家族企业现阶段的关键是产权清晰，完善法人治理，这样才不影响它做大规模。 二、镂金的内衣企业文化 小企业热衷于企业文化建设，就如同穿了一件镂金的内衣，固然闪闪发光，价值不菲，可是一点都不暖和、舒适。如果要选内衣，还是纯棉的好。 曾经有一个老板找到我，要做企业文化建设。他的企业是一家经营电脑器材的小企业，全体员工150人。我对他说：“你的企业不需要企业文化，用你的老板文化就可以解决了。 如果某一天，你的企业发展到很多员工都叫不上名字，很多员工你都不知道他在干什么，这个时候老板文化就该退场了，我再来帮你做企业文化。” 我一直以为，人数不超过200人的小企业，并不需要大动干戈地搞企业文化建设，老板文化就完全可以应付了。因为员工人数不多，老板几乎认识所有的员工，员工每天的工作量老板都很清楚，老板和员工摸爬滚打在一起，整个企业的精神文化和制度文化都在老板的掌控之中，文化的感染力和同化力都很强大。如果此时非要搞一套企业文化，肯定劳民伤财，适得其反，对正常成长的企业生命周期构成不利影响。对于小企业来说，最要紧的不是搞企业文化建设，而是进行组织架构的构建。因为组织架构建设必须要先于企业发展，先把企业的架子搭起来，然后才能有企业的发展壮大。 三、几顶帽子多元化 在市场经济烈日的曝晒下，企业都需要一顶太阳帽。中国企业也有帽子如果把一个产业比作成一顶帽子，但是他们似乎更热衷于同时戴35顶帽子，于是这些帽子并非遮挡太阳，而成了他们头上沉重的枷锁。 哈佛商学院的教授们也许是让中国企业戴5顶太阳帽的罪魁祸首，他们曾经认为，专业化战略比较适合纽约、伦敦这样的成熟市场环境，但多元化更适合新兴市场例如中国印度的企业形态，发展中国家的这种市场经济不成熟的状况，很多行业都存在着获取高额利润的机会。也许是这些高深学者的驱动，无数中国企业开始多元化经营，看看中国的著名企业有多少顶帽子： 联想，6顶：PC、手机、网站、服务器、房地产、餐饮； 北大方正，4顶：PC、钢铁、证券、精细化工； 海尔，4顶：家电、PC、手机、整体厨房； 实达，4顶：PC、房地产、酒店、VCD； 春兰，3顶：家电、汽车、摩托车 无数的中小企业也莫不是如此。一时间，多元化战略成了中国企业发展的不二法宝。 可现实却并非如此，方正最终缩回了IT，巨人大厦轰然倒塌，联想FM365倒闭，海尔制药厂撤场，实达沦为ST股 麦肯锡认为：仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。而我一向崇尚德鲁克的观点，“公司要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想或者是无可避免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化，也需要复杂化。两者会向两个不同的方向引导企业，但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化，是高层管理者的任务，不论是小型、中等还是大型企业。”所以，中国企业现在必须要做的，并非是戴更多的帽子，而是应该把自己的主业最大的那顶帽子戴好。最大的帽子都掉了，其他的帽子也会掉。然后在自己的主业左右，找到一个共同的结合核心，进行正确的多元化发展。 返回目录提高招聘效率的两大原则要想获得管理的高效率，经理必须熟知并熟练运用以下几个工具：工具A：招聘面试的STAR原则招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。 所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能地多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。 通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。 SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作中不断摸索，提高运用能力。 工具B：职责清晰的6W1H原则职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。 但是，在实际管理中，职责不清、权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个至关重要的原则。 所谓6W1H，即是：Who工作的责任者是谁？ Forwhom工作的服务和汇报对象是谁？ Why为什么要做该项工作？ What工作是什么？ Where工作的地点在哪里？ When工作的时间期限？ How完成工作所使用的方法和程序？ 只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。返回目录一年前，为了让BenQ品牌迈上全新的发展平台，明基上演了蛇吞象的“大片”，并购西门子手机部门。这一并购案，明基不仅未花一毛钱，还得到西门子奉送的2.5亿欧元嫁妆。 一年后，明基宣布不堪6亿欧元的亏损巨负放弃西门子手机。国际化并购在舞台上走了一遭，明基留下了太多的遗憾。 明基的后台掌控者、宏碁创始人施振荣承认，不同国家之间的文化冲击，成为导致明