小批量多品种环境下ERP应用思考.doc

多品种小批量生产格局下ERP的应用一.多品种小批量生产类型企业的特点面对形形色色的制造业企业和千差万别的生产过程，为了识别它们的特征及其经营管理的规律性，在研究中将按照一定的分类标志，对不同的生产过程进行分类，从而划分成不同的生产类型。相对于不同生产类型，将有与之相适应的生产经营管理模式和管理信息系统的解决方案。因此，分析生产类型的特点，也是研究企业管理信息系统的出发点。对于离散制造业来说，按照生产的稳定性和重复程度，可以把生产类型大致划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种生产类型。属于多品种小批量生产类型的企业有如：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等。多品种小批量生产类型企业有以下特点：n 生产品种多样化，多采用通用化设备生产，生产周期长，生产效率低；n 生产过程复杂化，多种工艺路线，以及多变的生产物流，很难形成标准化生产；n 生产能力难以适应，设备产能过剩或不足，人员经常加班；n 生产计划变动多，经常更换产品设计，原材料采购难或价格高，供应商交货不及时或缺货；n 产品质量难以控制，工人熟练程度不足，设备故障率高；n 生产效率低和产品质量难以控制造成生产成本高；n该生产类型企业产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低;n多品种小批量生产中，由于产品品种多，批量量又不大，如果把12种零件固定安排在一台设备或工作中心加工，很难保证其工作负荷饱满。因此，经常使用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工;n在生产过程中，由于考虑到零件成套性的要求，以及为了减少生产准备时间，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压;n由于多品种小批量生产的产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不可能象大量生产那样采用较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高;n多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线;n在编制车间生产作业计划时，经常会遇到工作中心生产能力不平衡的问题。因此，需要同时进行生产能力(设备、人力)的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡;n多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。因此，要缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化;n在多品种小批量生产条件下，要求工人掌握多种操作技术，而且应具有一定的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变动的要求。二.多品种小批量生产类型企业管理中存在的问题(1)当前很多企业的计算机应用还处在单项应用阶段，信息孤岛仍然存在。当前有很多的企业计算机应用还处在局部应用阶段，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态。由于在管理中采用传统的以手工处理为主的企业管理模式，信息处理方式处于落后状态。在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中(以纸质文档方式为主)，甚至存放在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。在这种情况下，如果一个部门或某人需要了解和使用另一部门(或某个人)的某种信息是很困难的，这些信息要经过复杂的传递路径和复杂的审批手续，由一个层级到另一个层级，由一个部门到另一个部门地进行“公文旅行”，严重迟缓了信息传递的速度，而且在漫长的传递过程中难免会发生失真，降低了管理和决策的水平。信息的部门所有，造成了信息的大量重复。例如很多部门都需要材料消耗定额，各部门自己都要准备一套，不但造成数据的冗余，而且由于缺乏统一维护，造成数据的不一致性，影响计划的准确性。(2)计划体系混乱，使各计划之间不能做到密切地衔接。企业的现行的组织机构仍属于传统的以职能划分“科层制”的金字塔式结构。企业按管理职能设立若干职能处室，如经营计划、生产管理、供应管理、销售管理、财务管理等部门。这些部门具有相对独立性，它们各自隶属一个专职的副厂长或副经理，各自编制自己负责的计划。这些计划本应该相互关联、相互衔接结合成一个整体。但是，由于部门的限制，人为地将这些计划割裂开来，使计划控制造成了混乱。最典型的例子是零件需求计划的编制，多品种小批量生产类型的企业，同时上场的产品很多，产品又非常复杂，使得零件的品种和数量十分庞大，这些零件根据其工艺类型分别由不同的车间生产，或外购，或外协。由于编制零件计划工作非常繁重，因此当前很多企业的零件的生产进度计划往往不是由生产处统一编制，而是下放给各责任部门(处室或车间)去编制，如车体的生产作业计划由货一车间去编制、铸钢件由铸钢车间编制、采购件由供应部门编制等等。生产处每个月只给各部门和车间下达产品投入/产出的台份计划。这样使得有的企业参与编制零件计划的计划人员多达十几位，造成人员的浪费。更严重的是，由于各部门编制计划时所依据的资料(如各自掌握的库存数据、车间在制品数据、物料清单、期量标准等)不准确，以及编制计划的时间不统一。而造成各个零件计划不配套，使得各车间生产的零件不齐套，最终影响的装配进度拖期，不能按时交货。(3)由台份计划带来的弊病企业编制生产作业计划传统上采用以产品为计划单位的台份计划，也就是以装配成品所需要的全套零件或毛坯做为一个统一的单位，来规定车间的生产任务。各车间都有其负责生产的各种产品的零件明细表，产品的零件分解(拆零)工作是在各车间进行的。因此，在给各车间下达生产计划任务时，只明确产品名称、型号、生产数量、完成日期即可。这种台套计划方式的特点是不分装配需用的先后，不分零件提前期的长短，都规定一个统一的投入/出产期限。这种方法也称为“累积编号法”。由于企业生产管理部门每月对各车间下达的生产作业计划是台套计划，造成零件的计划和管理权下放到各车间，厂级生产管理部门失去了对零件的有效控制。由于企业属于多品种小批量生产方式，再加上当前客户个性化需求越来越多，新产品层出不穷，产品结构也日趋复杂，使得在车间同时加工生产的零件数量激增。在这种情况下，如果仅仅依靠车间管理人员用头脑凭经验去管理零件的生产，必然会造成混乱，无法保证零件的成套，使得生产管理部门下达的生产计划如同虚设，零件加工车间成套情况混乱，造成零件“长的长，短的短”，有些零件大量积压，有些零件短缺，严重地影响装配车间的生产进度，无法按时交货。这种“以产品为中心”的计划方法，必然造成在生产控制上的“以调度为中心”。由于零件不齐套，为了保证产品装配进度，只能靠调度人员去“跑缺件”，使得调度工作成为“救火队”。这种无序的生产状况，不但影响产品的按时交货，还会造成在制品的大量积压和工人的加班加点，以及大量废品的产生，给企业带来巨大的经济损失，因此，这种传统的产品台份计划模式已不适应当前的形势。(4)车间在制品管理混乱。在多品种小批量生产类型的制造企业，在制品管理是“老大难”问题，主要是由于自制零件数量多，批量没有规律性，生产周期长，质量精度要求高，工艺复杂，传递过程中变化大。以手工方式去管理在制品，日常工作量巨大，而且人工管理经常出错，工作质量差。在制品管理往往成为的管理难题，特别是车间在制品管理更为混乱。由于在制品在各车间中不断流动，各种原始凭据繁多，在各车间交接时重复开票、重复登记，车间在制品统计人员的日常工作十分繁忙，他们不可能对每批零件都进行精确的盘点。再加上在制品在流动过程中由于丢、漏、锈、废等因素，难免造成在制品统计数据的不真实、不及时、不准确的混乱状况。同时，由于生产管理部门下达的是产品台份的投入/产出计划，没有按零件提前期对各车间生产零件提出投入和产出的具体时间进度要求，有些车间往往在月初，不管零件生产周期的长短一起领料和盲目投产。这样对那些生产周期短的零件的材料和零件在车间积压较长时间，使得车间在制品占有较多的流动资金。(5)客户定制生产所造成的矛盾。随着由“卖方市场”向“买方市场”的转化，客户在购买产品时，对产品的个性化要求越来越多。企业为了获得客户定单占有市场，就必须改变计划经济时期那种少品种大量生产的“以产定销”模式。为了争得客户，企业就必须千方百计地满足客户的需求。这样一来，企业生产产品的花色品种、规格型号就越来越多，在系列产品中也允许客户在订货时有多种选择。由于竞争激烈，客户订货时对产品交货要求十分苛刻。这给企业造成了很大困难，既要满足客户的个性化需求，又要在超短的生产周期内把产品制造出来，准时交货，又不能保持太多的成品和半成品库存。这种矛盾必须在信息化中得到解决。三.我公司实施ERP项目后的情况(1)基本建立合理、高效率的生产计划编制体系企业需要尽力做到“以销定产”完全按照合同订单和市场需求来生产，产品要严格地执行合同订单的所要求的交货期。属于多品种小批量生产类型的企业，生产计划的安排，应该完全地由市场和用户合同来驱动。同时由于市场需求经常可能发生变化，物料供应失调和各种干扰因素都可能随时产生，在这样复杂的条件下，来组织多个车间的自制零部件的生产，是极为复杂的，数据处理量和计算量大到用人工不可能承担的地步。因此，传统手工管理限制了企业向订单式的生产模式的转变，这必然严重影响企业在激烈的市场竞争中适应能力。因此改变传统的手工编制计划方式，打破各个部门都编制计划，计划不相关联的状态。重新整合计划体系，增强各计划间的关联，提高计划的应变能力。通过建立 ERP系统，组成由主生产计划-粗能力需求计划-物料需求计划-细能力需求计划-车间生产作业计划为主线的生产计划编制体系，使产品级计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。同时由系统编制滚动的主生产计划，在市场销售定单的拉动下，模拟各种计划方案和库存状态，对多变的订货作出快速反应，保证准时供货。(2)消灭信息孤岛现象，充分实现数据共享，建立集成化的企业管理信息系统通过建立ERP 系统，实现企业数据、信息共享，并在此基础上实现各企业管理功能的集成。使销售、生产、采购等环节联结为一体，做好销售计划与生产计划的衔接，生产计划与采购计划的衔接，使企业生产经营活动协调一致，真正形成一个有机整体。(3) 在管理信息系统实施的过程中，理顺各个部门的业务关系，对企业的业务流程进行重组，借助管理信息系统各项功能的执行，进一步规范各项业务工作流程，消除业务流程中的不增值环节，实现由以职能为中心的管理到流程管理的转变。(4)加强设备管理，建立完善的设备管理功能通过设备管理子系统，对设备台帐、设备统计、设备备品备件库存管理、设备维修计划及润滑管理实现一体化管理。建立备品备件与设备的结构关系;进行设备采购计划管理;通过建立设备状态档案，对设备关键部位的精度劣化程度进行跟踪检测，实现设备的预防性维修计划由系统自动编制，有效地提高设备利用率，保证生产的顺利进行。(5)实现集成化的成本管理建立集成化的成本核算，使成本管理与库存管理、财务管理、车间管理、人力资源管理和制造数据管理等紧密集成，由这些管理模块向成本管理子系统提供成本核算的相关数据，改变现行成本核算人工参与过多的现象，从而提高成本核算的准确度和运算速度。使料、工、费真正跟踪到每一种产品甚至每个零部件，为有效的成本控制打下基础。(6)通过统一集成的数据，强化质量管理及控制结合ISO9001系列质量保证体系，利用计算机系统对原材料采购进厂、生产过程、成品以及售后服务等环节产生的质量检测数据进行存储、处理和分析，通过系统的质量统计分析和决策支持功能，提高质量数据的加工深度和利用程度，利用系统自动提取数据编制各种统计分析报表和图表，为改进产品质量和进行质量决策提供有力支持。避免传统的手工管理中重检查轻分析的倾向，形成产品质量的计算机化闭环控制机制，使整个质量保证体系真正起到质量控制的作用。(7)通过对信息进行集成化管理，为企业高层管理提供决策支持，提高各级管理人员的办公效率管理信息系统对信息进行集成化处理，建立厂长综合查询系统、决策支持系统、办公自动化子系统，充分利用企业的宝贵财富 生产经营数据，对其进行深加工，形成各种有用信息，有力地支持企业领导经营决策。同时将企业管理人员从繁重、重复的记帐、统计制表等工作中解脱出来，使他们有时间、有精力提高自己的业务知识水平和管理技能，从整体上提高各级管理人员的素质，使他们参与更深入、更高层次的经营管理，充分发挥他们的想象力和创造力，提高企业整体的管理水平。四.应用不到位需要改进和加强的方面(1).人员、部门绩效管理不到位，导致系统运行效率低公司实施的ERP系统，由于各种原因，人力资源管理模块没有实施，ERP的实施，是对企业资源的管理，涉及人、机、料、法、环、设计、工艺、产、销、存等资源，企业生产经营各环节中，与资源间是一个相互关联、相互影响的有机整体。其中人是最活跃，也是最具能动性的因素。公司应尽快按人员性质分类、按部门职责 建立行之有效的绩效管理体系，通过合理的岗薪管理、工时定额管理、培训管理等管理组合，最大限度的调动全员的积极性，而不是少数精英，毕竟我们还是一个劳动密集型的产业。对各部门各生产单位，根据在公司体系中的职责、作用、定位，制定科学合理的综合绩效管理指标，绩效管理指标的制定一定要遵循科学、全面、合理、成体系、指标之间相互要有制约和影响，分解指标必须服从和服务于公司的核心、战略指导思想。指标形成体系后，应该有由松到紧，逐渐趋真的过程，指标管理应该有层级性，以利于管理提升。(2).先进的管理思想和管理模式没有有机结合ERP系统，是先进的信息技术和现代管理思想相结合的产物。因此，在实施时，不是简单地模拟手工管理，是在建立系统的同时引进先进的管理思想和模式，这样才能使企业管理水平在本质上有所提高。目前公司管理水平不仅仅是管理工具的落后，更主要的是管理机制和管理模式上的混乱和落后。因此企业在建立管理信息系统的过程中，应尽量吸取国外已获得成功的管理模式和方法，使这些方法与企业的实际相结合，提高企业的管理水平。随着生产的全球化和中国加入WTO，企业间的竞争加剧，建立企业的管理信息系统，不能能象过去“学院式”科研方式那样慢吞吞地去做，不能再用传统的生命周期法去自行开发，因为这种方法要求的程序步骤和文档过于繁琐，开发周期太长。企业应采用“拿来主义”和基于商品化软件的快速原型法建立自己的系统，这样既能够缩短周期，节省开支，也会把其它企业先进的管理经验、带到企业中来，是一种“多快好省”的方法。 (3).为使企业管理高效的职能重组，流程梳理工作还不到位ERP系统设立了制造数据管理子系统，对企业中的基础制造数据进行集成化管理。基础制造数据是在企业进行生产和经营管理过程中不可缺少的数据，如项目定义数据(也被称为物料定义数据)、产品结构数据(也称为物料清单，即BOM)、工艺路线数据、工作中心数据等等。这些数据与销售管理、生产管理、采购管理、库存管理等模块的运行有密切的关系，是这些模块共享的基础数据，也是这些模块相互关联的桥梁。这些数据在制造数据子系统中得到了统一的维护和管理，真正做到“数出一家”，使数据保持动态更新状态，保证了数据的准确性、实时性和共享性。此外，各子系统在运作中产生的各种动态数据，如各库存台账、合同台账、财务台账、各种计划、各种统计数据等等，都可以供其他模块共享。（4）.规范销售业务及流程，强化订单预测行为销售是整个ERP计划运行的龙头，因此要规范销售行为，在现行公司管理模式下，对销售的绩效管理是不到位的，定位是不清晰的。我们认为公司销售应以整车产品为主，配件销售为辅。整车销售工作中，要结合公司的原材料采购提前期和生产周期。配件销售应采取随行就市原则，确认价格，即：在生产任务不饱和时，执行最低成本价，在生产任务繁重或饱和状态下，根据价格优劣，选择性接单或拒单。销售模块提供了完整的销售流程管理，但在使用中，由于配套的绩效管理没有跟上，订单录入不及时；交货期极不科学、合理；销售产品完工不提货或超期不提货等情况时有发生。严重的影响了生产组织；有限的仓储空间占用；在产资金的占用；销售货款的回笼；公司的资金周转等各个方面。建议公司在充分调研，制定相关管理办法的基础上，尽快启用销售订单审核管理流程，该流程类似采购管理流程。希望在流程中，添加入生产管理部门的审核环节，以确保交货期合理科学，并保证按合同如期交货，确保公司的信誉和形象。在价格审核环节，希望相关管理部门能够在掌握准确制造成本的基础上，针对不同的销售季节，执行差异化的销售价格审核，为公司带来最大化的经济效益。在多品种小批量生产格局下，订单预测和订单预测的准确性显得尤为重要，准确的预测是公司销售最重要的决策行为，对预测销售，公司现行的管理制度和流程存在缺失，相应的绩效管理办法也是缺失的。这种风险行为的管理，在采购管理中以同样存在，比如：战略储备。准确的预测销售订单，可以为设计、工艺数据准备；物资采购的提前期；生产计划的合理安排等管理环节，提供宝贵的时间。 (5).规范设计、工艺行为，缩短数据准备时间，提高数据准备质量1）.加强横向设计管理及工艺 M6 i3 c+ 目前的设计工作都是基于纵向链条建立的，就是项目从上至下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上目前铁路产品或多或少存在相似或相通的地方，无论车体结构设计、转向架设计甚至整个系统的理论要求都有相似的地方，变相似为相通就能极大地降低生产管理的难度，这就需要设计、工艺、部室、车间充分利用CAPP、PDM系统的协同设计、协同工艺的横向设计管理系统，进行“基本模块”设计和“标准化”设计。要对加工方法进行多样化研究，保证一种产品在生产现场有多种可选择实现路径，如在目前的工艺理念中，为提高产品产出速度，通常会选择通过加工中心设备一次成型来实现，但实际上如果普通设备的精度可以保证，那么当出现资源冲突时，通过调剂一部分产品实现分流是最稳妥的办法。* 当然，不能等到产品到达某工序时才考虑其工艺方法的可替代性，而是在投产前就提出可替代的方法，这样能较大地化解资源冲突的矛盾，促进生产有序推进。另外，要加强成组技术研究，使不同型号相似模块成批、成组加工来保证加工效率和质量。比如工装是加工产品的辅助手段，通常设计工装的目的是为了满足某一个产品的加工需求，而如果多个产品的加工需求具有通用性，在产品投产前先生产出具有通用性的工装，将会事半功倍。2）抓住关键核心 s$2 r6 H% $ U4 F! f 虚拟制造所带来的一系列问题主要表现在质量、进度不能完全满足需求，在过程中往往只提设计技术要求，产品设计制造出来后由于没有掌握核心，验收难度较大，有时候即使验收合格又存在不满足使用要求的情况。因此，要保证虚拟制造满足需求必须进一步吃透技术，设计人员提出设计要求后，相关检验人员要对产品、实物进行详细分析，掌握关键数据和验收标准，如果短期内无法掌握，则要对虚拟制造产品进行跟产，摸清其关键数据保证产品满足需求，提高虚拟制造的符合性。(三)物资采购与产品设计横向联通，缩短采购周期；改变供应商管理模式，实行战略合作伙伴管理 9 h9 e6 , L3 q, 4 1）物资采购与产品设计横向联通，提前介入充分利用现有技术应用系统，将PDM对物资采购计划员开放，提前介入是保证物料及时供应的最好办法。在目前的情况下，物资管理人员如果能提前了解产品的构成及主要性能，就能提前分析出影响生产的关键元素，提前做好相关准备。通常的习惯是设计人员在设计开始前提一个长周期物料备料清单，但对其它物料(非关键却是重要的物料)需求却相对滞后，然而这类物料的替代性相对较强且多型号均用，因此可考虑建立一个虚拟库存。分年度、季度对此类物资进行分析，根据不同型号共用的特点进行预订、预购，并列出物资明细，在到货周期上进行分段设计，等产品正式图纸下达后，可通过平衡计划的方式进行物资管理，降低因小批量、单件订货增加的成本及管理难度，保证物料的及时供应。. Y, q7 o6 _( o& k2).应用供应链思维，加强供应商管理，与生产主料供应商形成战略合作伙伴关系用供应链管理新思维重新定位与供应商关系。实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽,最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试； (1)建立有效的供应链组织机制。 (2)建立公正、合理的供应链协议。 (3)立足于长期的合作关系。 建立利益共享机制。在供应链的利益共享机制中,直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很容易失衡,交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出,付出方的成本加重将损害其竞争力,由此将引起整体供应链竞争力的波动。解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制,在共性层面上,将以供应链协议的利益分享机制为基础,在点的层面上,需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式,确保双方能够共赢。 建立有效的双向激励机制。供应商激励在方法上可以有以下几种: (1)订单激励,对于表现优秀的供应商,需方可以通过加大订单的方式进行激励,这是供应商最乐于见到的,也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。 (2)付款方式的激励,通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。 (3)开辟免检通道,对所供应物品长期保持优异质量的供应商,需方给予免检待遇,这对供应商具有长期、广泛的外部影响,特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。 (4)商誉激励,需方对表现优秀的供应商,可通过供应链信息平台进行发布,以获取广告效应。 激励是一种双向的行为,需方根据供应商的表现给予激励,供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励： (1)价格激励,需方由于提供更多的订单以及其它的激励,供应商在价格上将给与需方更为有利的价位,如给与低价位或价格折扣等。 (2)提供更周全的服务项目等,如一次采购按需发(送)货(相当于提供免费仓储服务)、上门服务、长期的技术支持等。 (3)允许需方改变订单需求数量,甚至取消某些订单。 (4)向需方提供更简单的采购业务流程,减少采购作业成本,这需要需方有可靠的信用保证为前提。 (5)提供更为宽松的付款条件。 4、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源,谁掌握更新、更准确、更全面的信息,谁就争得了更为有利的竞争地位。在供应链平台上,企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供应链信息网络的发布而获得,这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外,还应努力地开发其它沟通管道,尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访,是核心企业与供应商之间建立互信机制的重要基础。 5、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念,是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作,必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证,具体而言可以归纳到如下质量诉求: (1)供应商要向需求商提供质量满意的产品。 (2)准时、按量供货,不出差错。 (3)运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。 (4)供应商要强化服务质量,以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。 (5)供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求,需方必须提供必要的帮助与合作。 (6)供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。 (6).打破条块分割，集中进行计划管理，进行生产计划方式变革、调整、探索；强化生产数据准备1）.计划集中管理计划管理是企业管理活动中的一项重要内容，它是企业各项经营和生产活动目标的体现，也是企业管理人员组织、监督、控制各项活动的依据。建立一个科学的、高效的生产经营计划体系，对于提高企业的效益和加速企业的发展具有重要意义。在传统手工管理的企业中，由于企业的组织机构一般都是以职能划分的“直线式”结构，使得各职能部门之间处于隔离状态。这种状态严重地影响了部门之间的沟通和协调，同样也影响了各种计划之间的衔接和关联，必然影响到生产经营活动的顺利开展。ERP系统是以企业各种资源计划优化管理为核心的管理系统，它将企业的各种和各级计划整合在一起，形成一个紧密关联的、相互协调的闭环反馈控制系统。ERP系统将企业的供、产、销等生产经营环节看成一个紧密关联的有机整体。因此，ERP的各种计划也形成一个完整计划体系。作为企业生产经营活动的龙头的销售计划，反映了客户订单的需求和市场的变化，这是企业安排生产和经营活动的依据。ERP系统将销售计划与生产计划紧密地结合起来，客户订单和市场预测驱动了以主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)为核心的生产计划体系，真正地体现了“以销定产”的客户需求拉动机制。根据主生产计划，ERP系统通过物料需求计划(MRP)模块，自动地产生完成主生产计划所需的自制件的车间生产计划、外协计划和零部件及原材料的外购计划。这是车间编制生产作业计划和采购部门编制外协和外购计划的依据。由此看来，ERP是一个各项计划的集成系统。从横向来看，ERP将销售计划与生产计划紧密地结合起来，将生产计划与采购计划紧密地结合起来。从纵向来看，ERP系统使三级计划一气呵成，即产品级计划(MPS)、零件级计划(MRP)和工序级计划自动贯通。因此，ERP系统有效地改变了传统管理模式中各项计划相互脱节的状态，大大提高了计划体系的科学性和有效性，使企业的计划水平得到了极大提高。此外，ERP系统提供了能力需求计划编制模块，对生产计划进行能力测算，在计划编完以后再分别编制粗能力需求计划和细能力需求计划，计划和调度人员根据能力需求计划测算的结果，进行能力的调整和平衡，使负荷和能力达到平衡，从而保证生产的顺利进行。2）.控制瓶颈漂移，分析关键路径，合理排产多项目并行带来的最大问题是在一定时期内存在资源的漂移瓶颈。根据年度、季度策划和能力平衡，不同项目长期看是均衡的，但因某一项目出现技术上、质量上、管理上的失误，造成各关键路线周期、节点变化，使原有的资源瓶颈发生变化，就是所谓的资源瓶颈漂移问题。此时即使设备、人力资源满负荷也无法满足需求，资源在短期内也无法得到补充，外协的方式能够在很大程度上缓解资源瓶颈带来的挑战。因此，要保障均衡生产就要加大外协管理的力度，要充分利用市场资源，做到各环节相互协调，保证生产需求。在外协管理中要积极注意市场环境的基本情况及其变化，保证做到“拿的出去，带的回来”。 产生瓶颈漂移约束的问题是投产日期。目前的计划习惯是年前启动，经过设计、工艺、投产等各阶段，由于流程基本相似，到达生产现场的时间基本相同，在某一时间段可能基本上没有什么生产任务，但另一时间段却出现高峰，因此在投产提前期上也要依据批次产品的重要性、节点要求等进行排序，保证顺利推进又不相互影响，保障均衡生产的需要。要分析每个批次生产任务之间存在交叉的地方，如A、B两个型号的关键产品需要同样的生产资源，且都处于关键节点上，在具体的操作中就应首先对A、B任务的重要程度进行排序，确定优先任务并列入关键路径。但在优先任务的安排上对资源的可利用率只能设定70，另外30设定为缓冲。随着B任务甚至C任务的节点要求，不断对缓冲值进行调整，以保证有一定的资源去实现多个任务(关键链以外任务)的需要。如果B或C任务延迟生产不会影响B、C任务的需求，那么可将缓冲设定为临界值0，延迟B、C任务的开工，这样就可避开任务交错的影响。 1 : R. I& J# c2 L. H* P9 ?1 cU*在任务的实施过程中，最重要的是要及时更新每个任务的进程及缓冲的消耗情况，如果A任务的某关键节点还未完成而缓冲已经全部消耗，那么必须要通过增加资源来补充缓冲。对于生产设备短缺的问题，可依靠产品外协、加班倒班等方式进行弥补。缓冲的临界是不容易出现的，过程控制就是要依据整个生产系统中各任务链的完工程度及缓冲消耗程度的比值来决定资源使用权，如在关键设备资源短缺的情况下。企业会优先选择占用时间短的产品，而占用时间长的项目则会排到后面，以保证资源的合理利用。: 2 N$ T7 _: TI6 9 生产管理是一个复杂系统的管理过程，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的正常运行，约束条件出现时重要的是加强管理和引导，这样才能保证整个生产管理系统的正常运行。3）. 通过长短期生产计划相结合的运行模式解决由于客户个性化需求多带来的矛盾如前所述，由于市场竞争激烈，客户对产品的个性化要求越来越多，即使对系列化产品，客户的选择件也越来越多，而且要求的交货期也很短，这样为企业生产组织带来很大的困难。在没有定单时不敢盲目投产，但定单下来后再投产又来不及交货。为快速响应市场需求尽量缩短交货期，采取长期和短期生产计划相结合的方法，将 ERP生成的生产计划可分