年QCD改善推进目标和重点计划.ppt

总经办 2010年QCD改善推进目标和重点工作计划 目录 QCD改善行动方针及推进思路方针管理推进目标及重点计划现场管理推进目标及重点计划工业工程导入计划QCD改善激励方案 2010年QCD改善行动方针 从零开始 再攀高峰 2010年QCD改善推进思路 赶超标杆 商用车以商用车总部工厂为标杆 乘用车以花都工厂为标杆 以DCPW实践为主线 开展全价值链改善以营销现场 生产现场为突破口 提升QCD竞争力 2010年QCD改善行动方针和推进思路 公司 各部门 11个部门 方针管理水平诊断分 以总部8工厂 花都工厂为标杆 2010年12月达到 超过总部8工厂同期平均水平 2010年方针 现场管理推进目标 公司现场管理诊断分 以总部8工厂 花都工厂为标杆 2010年12月达到 超过总部8工厂同期平均水平 2009年12月总部8工厂方针管理平均3 4 2009年12月总部8工厂现场管理平均2 77 标杆简介 在推进DCPW中 总部及各专业厂进一步梳理目标方策体系 改善的系统性和实效得到提高 各级工作重点进一步明确 QCD改善课题水平高 2010年方针管理工作重点 1 导入DCPW方法和工具 提炼DCPW指标体系 开展全价值流改善2 导入IE 提高QCD改善课题的质量和实效 提升全体员工发现 分析 解决问题的能力 2010年方针管理重点工作计划 2010年方针管理重点工作计划 乘用车车间现场管理诊断分 乘用车班组13个 以花都工厂为标杆 2010年12月全体班组平均水平达到 超过总部8工厂样板班平均水平 逐步导入日产公司全球GK诊断标准 2010年乘用车现场管理推进目标 一 推进目标 二 现场管理推进指导思想 日产公司全球GK诊断指导思想 实战版的GK 真实 准确 利益 效率 2010年乘用车工作重点 一次合格率 产能提升 2010年乘用车现场管理推进重点 作业编程改善 实施标准化作业 三 推进重点 四 重点计划 2010年乘用车现场管理重点工作计划 商用车车间现场管理诊断分 20 的商用车班组 商用车车间现场管理诊断分 80 的商用车班组 以总部8工厂为标杆 2010年12月接近 达到总部8工厂同期平均水平 推进目标 2010年商用车现场管理推进目标 2010年商用车现场管理重点工作计划 行动1 系统改善 现场管理 生产管理 工程技术同步改善 提高 行动2 2010年商用车总装5S提升 现状 商用车总装5S影响公司高端精品商用车形象商用车总装及生产部仓库5S影响公司方针管理水平评价 制约GK的提升 标杆对比 中国重汽济南新装配线 商用车公司总装配厂三线 提升计划 2010年商用车现场管理重点工作计划 行动3 GK重点推进计划 2010年商用车现场管理重点工作计划 IE工具导入目录 12种 红圈代表2010年计划导入的工具 12项 2010年工业工程导入计划 1 一季度公司推进人员开展调研 培训 编制计划推进2 二 三季度各部门推进人员培训 样板建设 展开 2010年QCD改善激励方案 谢谢大家 1 收益力 利润率 1 基点 2 竞争力 Q CS VES 重型 8 4 中型 7 1资金赔偿率 赔偿车次 1 24 2 04次 台C 生产性提高倍率 1 12倍 以07年为基点 制造成本CPU 不含实物成本 1 基点 库存天数 12 8天D 交付周期 16天 结果 现状 2008年 1 生产管理装配时间遵守率 70 装配顺序遵守率 80 入库时间遵守率 60 包装 包装转换率 30 运输 机械加手工送货方式保管 仓库5S一级2 工程技术适应性产品准备周期 80天价值工程比率 以08年为基点3 现场管理标准作业遵守率 70 技能训练达标率 1L 80 DSTR 7设备故障强度率 3 16 4 质量管理纳入不良品率 PPM 180后工程不良率 10 OFF VES 重型 10 中型 8车辆一次交检不良率 12 5 铸锻毛坯综合废品率 48厂 13 3 50厂 8 61 52厂 1 17 现状的体制 1 收益力 利润率 1 052 竞争力 Q CS VES 重型 6 中型 4 7资金赔偿率 赔偿车次 1 21 1 81次 台C 生产性提高倍率 1 76倍制造成本CPU 不含实物成本 0 95库存天数 10天D 交付周期 10天 1 生产管理装配时间遵守率 90 装配顺序遵守率 90 入库时间遵守率 80 包装 SNP合理化 包装转换率 15 运输 取消人工搬运作业保管 仓库5S三级2 工程技术适应性产品准备周期 60天价值工程比率 提升30 3 现场管理标准作业遵守率 90 技能训练达标率 1L 100 2L 60 3L 20 DSTR 4 5设备故障强度率 2 9 4 质量管理纳入不良品率 PPM 120后工程不良率 8 OFF VES 重型 8 中型 6车辆一次交检不良率 9 铸锻毛坯综合废品率 48厂 5 50厂 4 5 52厂 1 目标状态的体制 结果 目标 2012年 总部09年 12年DCPW目标形态 三个改善点 1 改善的系统性和跨部门协作能力2 各级目标方策层别清晰 各级管理人员工作重点明确 达成共视3 方策具体 针对性强 18 1 收益力制造CPU 229 9元 台2 竞争力Q OFF VES 3 8点 台T SSAR 顺序遵守率 70 STAR 装配时间遵守率 70 ON LINE 线边库存 32台C DSTR 基准时间倍率 7倍 1 收益力制造CPU 242元 台2 竞争力Q OFF VES 4点 台T SSAR 顺序遵守率 60 STAR 装配时间遵守率 60 ON LINE 线边库存 35台C DSTR 基准时间倍率 7 8倍 生产体制1 生产管理线边库存金额 240万露脸率 2 工程技术责任内单台停止时间 0 35分 台附加价值作业比率 65 设备故障强度率 3 3 现场管理作业充实度 92 L级技能水平提升 62 标准作业遵守率 70 结果 现状 现状形态 改善活动 推进计划 生产体制1 生产管理线边库存金额 230万露脸率 2 工程技术责任内单台停止时间 0 32分钟 台附加价值作业比率 70 设备故障强度率 2 5 3 现场管理作业充实度 93 L级技能水平提升 65 标准作业遵守率 75 目标形态 结果 目标 09年装配二车间DCPW推进指标体系应有姿态 商用车公司总装配厂二线09年目标 在工厂范围内水平推广08年DCPW实践活动 即由08年2个示范车间展开到09年6个车间 内二车间指标事例 示范 内一车间指标事例 非示范 水平推广 商用车公司车身厂DCPW水平展开 商用车公司重型车厂班组5年目标设定 2008年3月总装二线生产系统评价结果 商用车公司总装配厂生产系统现状把握 现场管理 2012年4条总装配线目标 2012年4条总装配线生产系统评价目标 商用车公司总装配厂生产系统目标形态 1 横梁连接板品种数 89种2 横梁连接板模具投入 77套 1 横梁连接板品种数 27种2 横梁连接板模具投入 20套 1 横梁连接板外形E尺寸变化 298 300 320 2 孔边距C尺寸定值 而A尺寸随车架外宽及加强板料厚的变化而变化 3 外形D尺寸定值 而B尺寸随车架外宽及加强板料厚的变化而变化 4 腹面孔位尺寸F随纵梁腹面孔位变化而变化 5 翼面孔位尺寸G随横梁翼面孔位尺寸变化而变化 6 料厚H变化 5 6 7 8 10mm 现状 现状形态 开展标准化 推进计划 1 外形尺寸E定值 2 使一种A尺寸能对应两种车架外宽 同时A C定值以适应不同的加强板料厚 3 使一种B尺寸能对应两种车架外宽 同时B D定值以适应不同的加强板料厚 4 腹面孔位尺寸F的孔间距固化 5 翼面孔位尺寸G的孔间距固化 6 料厚H固化 目标形态 目标 连接板标准化目标 车架厂QCD改善课题 D310车型横梁连接板标准化 目标设定 现状形态 1 台车卡阻2 滑线破损3 前后桥分装地布局不合理4 随动平台与车车架干涉 商用车公司总装厂QCD改善课题 通过设备改善 提升总装配厂新三线产能 用四个箱子对后围总成工位进行目标姿态设定 结果 现状 目标形态 结果 目标 改善活动开展 1 收益力后围总成分装与总装同步化率74 2 竞争力C 线边库存60辆份 1 生产管理分装2序2 工程技术无附加价值工程比率11 3 现场管理分装作业人员4人现场工位器具数量14架 现状形态 1 收益力后围总成分装与总装同步化率90 2 竞争力C 线边库存12辆份 1 生产管理分装1序2 工程技术无附加价值工程比率5 3 现场管理分装作业人员3人现场工位器具数量11架 2009 6 年度推进计划 2009 1 商用车车身厂QCD改善课题 优化焊装工艺 实现D310后围总成分装与总装同步 中国重汽济南新装配厂 1 工位器具仅一排 露脸率100 2 班组园地靠线边布置3 装配线 分装区 备料区 物流通道 班组圆地划分清晰 布局合理 整洁 4 地面色彩明快 区域清晰 中国重汽济南新装配厂 商用车公司总装配厂三线 商用车公司总装配厂一线 大车的工位器具已可采用组合式 有效避免工装设计变更的浪费 商用车公司总装配厂三线 大车的工位器具已可采用组合式 有效避免工装设计变更的浪费 商用车公司总装配厂三线 线边改善 5现主义 原理 原则 现场 现物 现实 日产公司全球 诊断工作指南 对管束 线束 油管有效的分开 详细规范各部分管线路走向及装配注意事项 工艺文件改善 工艺文件改善 DSTR DesignSTDtimeratio 基准时间倍率 所谓DSTR 即是日产集团统一的生产性指标 实际操作工时 含品质