新QC七大手法(67页).ppt

QC七大手法 新 主要內容 1 索引 3 關連圖法 2 KJ法 4 系統圖法 5 矩陣圖法 6 矩陣數據解析法 7 PDPC法 8 箭頭圖法 索引 1 社會責任的達成2 業績提高3 培育人才 企業目的 1 發掘問題的體質2 重視流程3 重點方針4 全員體系指向 採取措施 1 統計的方法2 實驗計劃3 QC手法4 新QC手法5 等等 利用方法 新QC手法與QC七手法在圖形語言論對比 新QC七大手法在QC手法中的位置 期望能使用手法 可以使用手法 過去使用QC手法 Plan1 混沌事象的整理及總是的設定 KJ法 感情的 關連圖 邏輯的 Plan2 手段展開 矩陣圖法 目的及手段的關連能知道 系統圖法 對目的或多段目的作系列性的手段展開 Plan3 手段以時間為系列的配列實行計劃作成 箭頭法 主要是使確定事象系統的計劃初期效率化 PDPC法 有不確定要素 在推行過程中隨時加入時點情報 並作最適計劃 統計方法 實驗計劃法 特性要因圖 柏拉圖查檢表直方圖散布圖管制圖推移圖 矩陣數據解析法 多變量解析法 在有很多數量性數據時 而數量很混沌時作為整理用 QC七大手法 KJ法 也稱親和圖 川喜田二郎 1 對未來 將來的問題 未知的 未經驗之範圍的問題 2 有關以上事實 提出意見 構思 而形成語言資料 3 就其相互的親和性而統合成圖 4 解決必要問題的地點形態都很明確的一種方法 活動步驟 一 決定主題 二 語言資料的收集 語言數據收集法 直接觀察法 面談閱覽法 個人思考 內省法 想起法 BS法 面談調查法 文獻調查法 1人BS法 活動步驟 三 重新確認修正語言 四 語言資料的卡片化 五 卡片的匯總 區分 活動步驟 六 卡片編號 七 製作親和圖 KJ法案例 推進全數良品 全組織的參與或自主檢查的徹底 推進全數良品 統計機率不適用時代 要求高工程能力 全組織動員參與 品質推展至外包工程 全工程納入 功能檢查走向自動判定器 人判定時代轉變為計測器判定量代 開發自動檢查儀器 自主管理及作業信賴性被嚴格要求 品質保證時代 自主管理自主檢查 設備品質及保養影響制品品質 設備保養合乎制品品質 設備品質性能決定制品品質 要確認初期品質 品質較成本降低更補重視 工程能力確保及檢查能力確保 關連圖 1 就是針對原因 結果 目的 手段等具有的相互關係具繁雜多歧的問題 現象 2 就各要因之因果關係依理論性的連接 而作成 關連圖 3從而引導決定對策的最有效的方法 關連圖 A B G F C E D 關連圖的形式 關連圖的作法 2 將所有有關係的的在要因全部列出 1 用自由發言的方式表現出簡明的要因 3 將這些因果關係以的原理用箭頭連結 4 抓著全貌 5 進一步理出重點 注 要因用 或 解決的問題 關連圖符號表達的意議 3 箭頭的方向 原因指向結果 手段指向目的 關連圖應用應用實例 迅速試作 生產工程變更減少 生產工程掌握 建立能立即反應新顧客要求之體制 適切掌握要求品質 提高業務人員水平 設備重估 作成品質表 充實營銷資料 積累技術資料 改善情報管理 品種單一化 制品材料重估 原材料重估 減少突發訂單 關連圖活用 單目的 教育 查核不徹底 標示修正 誤判 英文簡字 簡語自己判斷錯誤 其他變更及錯誤 市場問題 太過在意 作業不徹底 作業分擔不清 作業裕度之訂定 變更指示不明確 無修正指示 知識不足 指導 教育 環境 性格 誤判 漏檢 能力 作業不了解者多 作業指導不徹底 優點 表明本意 改善成員的合作關係 容易獲得一致的同意 容易獲得協助 能產生解決問題的構想 系統圖法 系統圖法就是為達成目的或目標 所必須的手段策略以樹關圖表示 系統性展開而制作成系統圖系統圖法 對問題有全面性的了解 并且明確掌握問題點 追求出最適當對策的一種方法2 目的 手段 目的 手段 目的 手段 手段 定議 系統圖法之類型 對策型系統圖 將對策進行展開 構成要素展開型系統圖 為明確改善之對象與內容 事物是如何組成 利用此種方法予以體系化 系統圖作法 1 目的或目標的設定2 記入所設定目的或目標之限制條件事項3 手段及對策的提出4 對提出的手段或對策評價5 再次思考為達成目的需要的手段 第二次 6 製作實施手段的各種條件的查檢表 系統圖中最下位的手段 必須要有具體化精的具體性的實施內容的實施內容 日程 擔任者 注意事項 1 對欲予以實施之手段 予以評估2 所展開之手段 可能有個以上 應縱列 以線連接3 一邊思考一邊進行得以修正不必要或不佳之手段4 由最低層次往最高層次加以確認 Quality品質 Cost成本 類別 首階方針 建立有效 先進的品質管理系統 追求卓越 無缺失的品質 以提昇公司的形象 提高競爭力 降低營業成本 提高競爭力 Q 1 整合I O全球品保組織 系統 職責 俾能提昇回饋速度 掌握全球品質資訊 次階策略 次子階任務 Q 2 推動製造單位自主品質改善 以降低客訴案件 並提昇製程能力 Q 3 推動GQIS 並結合PDM系統 以建立完整的品管資訊系統 Q 4 舉辦品保世幹班 以提昇KSI O品管素質 C 1 營業成本 15 提高資產利用率 1 1999 2月前完成整合 2 製程不良率降低50 3 CPK 1 33 4 客訴減少35 105件 69件 5 1999 2 1日起 全面啟用GQIS ECN作業電腦化 6 1999 6 以前 培養30名世幹班學員 1 採購CostDown15 2 人均生產力 30 3 設備稼動 20 4 存貨周轉率 10轉 矩陣圖法 是一種多元思考 使問題更明確的一種方法 在問題的事象中找尋相對的要素 以行與列配置 以其交點表示各要素是否有相關連 1 由二元配置中 探索問題的地點或問題的形態2 由二元的關係中 獵取問題解決的想法 矩陣圖法的類型 L型矩陣圖T型矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖C型矩陣圖 L型矩陣圖 將一對事象以行列配對成二元表 用以表示數種目的及其達成方法間之關係或適用於各種原因與結果關係 T型矩陣圖 表示A因素B因素矩陣與A因素C矩陣之組合 亦即A B C三因素間各種對應關係圖 Y型矩陣圖 表示A與B B與C C與A等因素間三個L型矩陣各種對應關係圖 X型矩陣圖 表示A與B A與D C與B C與D等因素間四個L型矩陣各種對應關係圖 如 管理機能 管理項目 出力情報 人力情報 C型矩陣圖 將A B C所屬的各種要因以立體之形狀表示其特點是以A B 各要素三度空間上的點為著眼點 因表示上的困難 可用A B B C C A三個L型所組成 矩陣圖案例 秤料混合投入 原料投入 秤料 集料 送料 混料 硬體機能 控制 柔軟化 自動化 情報記錄 硬體機能 控制 柔軟化 自動化 情報記錄 決定最適布置 硬體選擇 軟體選擇 軟硬體分配 機器配置 秤料混合投入 原料投入 秤料 集料 送料 混料 決定最適布置 硬體選擇 軟體選擇 軟硬體分配 機器配置 矩陣圖之製作步驟 1 確定使用之目的 2 根據目的來決定行與列之的項目 3 將行與列寫在軸上 製作矩陣圖 4 觀察行列關係 在交點上注記 5 查看人無遺漏交點 互相討論取得共識 注意事項 1 期望權重 對象權值 對象公值總和 2 特點在於依豐富的經驗 取行高度資訊進而分析解決問題 3 交叉點的層別化 非常重要 很重要 一般 4 縱橫軸的要素分析可避免一邊於抽象 另一邊過於詳細之情形發生 優點 1 累積經驗 理出頭緒並找出重點 2 要素間關係明確 可掌握全體構成狀況 3 整合其它種類的圖表 表現真正問題所在 4 以多次方式之觀察 找出潛在之各項要素 矩陣數據解析法 矩陣圖與要素間的關連 在可以定量化的情況 事以獲得交點的數據 由此計算使更易於整理的方法 用途 1 復雜因素相糾纏的工程分析 2 由市場調查資料 以求品質的把握點 3 復雜的品質評價 4 功能特性的分類體系 用途 1 復雜因素相糾纏的工程解析 2 由市場調查資料 以求品質的把握點 3 復雜的品質評價 4 功能特性的分類體系 步驟 1 搜集資料並整理之 將所有的數據按類別進行分組 2 求各組相關系數 2 1先分別求 與 2 2再分別求 與 步驟 3 作成矩陣 4 判斷 4 1完全正相關 完全重合 4 2R 0 866有些正相關 4 3R 0不相關 4 4R 0 866有些負相關 4 5R 1完全負相關 注意事項 1 資料上數據應具有隨機性 2 評價者的取樣 須能確保此資料符合常態 3 評價用的因素應是不相關 具獨立性 4 此分析法用最小平方法 PDPC法 也稱過程決定計劃圖 P Process D DecisionP Program C Chart 針對為了達成目的或計劃 所碰上的問題 事先預測種種不利事態和結果 將過程的特性以各種可行方法 盡量導向預期的理想狀態的一種方法 主要用途 1 在目標管理中作實施計劃的策定 2 技術開發題目的作實施計劃的策定 3 在體系中重大事故的預測及其對策的策定 4 製造工程中的不良對策 PDPC FMEA與FAT FMEA Failuremodeandeffectanalysis 是由構成體系或制品的支或零件等的個個機能或潛在具有的故障模型出發 評價對上位體系的影響度 由下位向上位的解析方向 FAT Faulttreeanalysis 則是提出一個 不希望有的狀態 就其原因事象自上位往下樹木的枝般擴展開 解析進行到可採取對策處置的基本的故障要因 PDPC法與FAT比較 1 體系的舉動並非部份的而是整體掌握 因此可作大局的判定 2 體系的狀態的變動可時系列在掌握 3 以體系的舉動為中心 為要把握對體系的輸入和輸出的關係 將 不好的狀態 舉出來 就其發生的原因可伴隨體系的舉動追查 由某輸入出發順次追查體系的舉動 4 只要對體系有基本的了解即可以使用 製作方法有兩種 1 層次展開型 一邊進行問題的解決作業一邊搜集資料 遇上新對象或新狀況時 隨即標識於圖上 2 強制連結型 進行作業前 為達成目標在所有過程中 事先提出有阻礙的因素 並訂出對策標示於圖上 步驟 1 PDPC法記號的理解 達成的目標 2 將主題及預計的目標寫在卡片上 3 寫出現在所知道的各項事實 4 針對事實 展開對策的擬定 5 檢查流程圖 是否有遺漏處 6 粘貼卡片 用細線圈住某些要點 過程 記錄基本資料 制品的生產效率提高20 製造設備的稼動率設法提高 實施恒久改造 對不型號的機台進行檢討 中午休息時間不停運轉 10 的速度提高可能性 製造設備5台的生產性提高10 調查速度提高後的不良率 由於速度的提高為防範機械故障 机台點檢的頻率二倍 委托數家保價 不良率若超過2 應調查原因 變更條件 其他型號依舊 決定改造規格的說明 檢討改造設備的一部份 應用於其他型號的機台謀求速度的提高 購得零件 確保購得零件 收集機台製造廠家的情報 以速度高的機械為典型再檢討提高速度 檢討提高製造設備的速度 制品的生產效率提高20 和勞工組織協調現有人數的運轉條件 檢討適當庫存量 間接部門的協力體制的建立 採用新規 中午不停機運轉而提高生產10 新規交貨廠商的檢討實施 製作及時訂購資材的作業標準並實施 內部製造零件的工程管理強化的標準化 零件獲得增加20 可能 內部零件交貨的檢討實施 確保內部製造零件 原材料中間制品的適當庫存檢討 生產能力不足 採用新規進行處理 增加組的人員 改組 不行時 了解時 箭頭圖法 為了達到高效率進度管理的方法 建立最適合之計劃方法有PERT programevaluationandreviewtechnique 及CPM criticalpathmethod 等方法 以PERT或CPM來表現日程計劃的圖 與甘特圖相比較 1 決定的細則計劃不易建立 2 在計劃階段之案的再度修訂不容易 3 進入實施階段以後的狀況變化 對計劃的變更處置較困難 4 因為一種作業的遲延 導致整體計劃的正確情報 不能迅速得到 5 專案計劃的規模大一點 則不易掌握其計劃的全 6 追蹤進度管理時 重點在那里難以判斷 作箭頭圖法規則 先行作業與後接作業 如果A未完成則B作業不能開始的關係或作業A完成後B作業才開始的時候叫A是B的先行作業 B是A的後接作業 平行作業 作業A與B平行進行時 也有事先預定作業A與出時並行的情形 叫A與B是平行作業 1 3 2 結合 點作業的起點及終點 與其他作業的結合 作業 須時間的要素 只表示作業的相互關係 但其間並不須用時間 結合點號碼 在結合點中廢數字 用來表示各作業及各作業的順序關係 日程的計算 結合點日程及計算 最快結合點日程 從結合點i開始的作業 最快也需這一開始的日程 用表示 最慢結合點日程 從結合點i開始的作業 最慢也需這一開始的日程用表示 日程的計算 箭頭圖的出發點的最快結合點日程為0 即 0 設結合點i一個後接作的結合點時 其最快的結合日程為 Di j 箭頭圖的最終點的最慢結合點日程與最快結合點日程同值 設結合點I是一個作業的先行結合點時 其最慢的結合點日程為 日程計算 3 臨界路徑 就是從箭頭圖上的出發點到最終點之最長路徑 在箭頭圖中用粗線表示 4 寬裕 結合點的I的寬裕日程用最慢結合點日程與最快結合點的日程之差 作業日程及計算