备件经营管理.ppt

备件经营管理 目录 概述人员管理仓库管理库存管理财务管理 一概述 在整个汽车行业竟争日益激烈的今天 如何保持经营成本最低利润最大化是每一个经销商的经营目标 也是在日益竟争中生存下去的根本 备件部作为主要业务部门售后部的一个重要部门起着至关重要的作用 首先 备件部是除销售部之外占用公司资金最多的一个业务部门 其次 备件部是供应整个公司备件和精品的部门 能否及时供应维修所需备件和提供具有丰厚利润的畅销精品的部门 以上两点也是我们备件部的经营核心内容 备件部经营的好坏直接影响到整个公司的经营情况 在今天的备件管理中我们要以一种全新的思想来进行管理 以备件经营管理代替备件管理 并以经营为主 现在的备件管理还都是停留在管理层面 只是在做仓库管理的工作没有去经营 以经营指导管理才能让备件工作更出色 如何经营备件部 这就需要我们把备件部作为一个单独的盈利部门来对待 它不再是售后部的一个附属部门 那如何来经营呢 备件部的工作总体上可以分为四大部分 一是人员管理 二是仓库管理 三是库存管理 四是财务管理 在4S店的管理中库存管理是核心 人员管理 仓库管理和财务管理是基础 具体管理方法将在下面几章重点介绍 二人员管理 在管理要素中人力资源管理是处于第一位 在一个企业一个部门里人力资源管理同样也是排在第一位 人力资源管理是企业发展动力的源泉 是企业可持续发展的根本保障 二十一世纪企业之间的竟争就是人才的竟争 而人力资源员管理就是解决企企所需人才的问题 那么什么是人力资源管理呢 人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展 达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动 它是指通过对人和事的管理 处理人与人之间的关系 人和事的配合 以充分发挥人的潜能 并对人的各种活动予以计划 组织 指挥和控制 以实现组织的目标 简单来讲就是找人 选人 用人和留人 找对人 用好人 留住人这个企业就成功了 一 人员的选择 1 人员选择的原则 效率优先原则 双向选择原则 全面原则 公开公正 竟争择优原则 部门人员的好坏关键在于选人 要选好人就必须遵循以上原则 杜绝关系户和任人唯亲的现象 要改变备件部那种给人是一个混日子和收容所的形象 这种现象在很多公司存在 能力差的没人要都放在备件部 追其原因就是备件工作科技含量不高 所以我们要彻底这种认识 备件部的工作是一个高要求的工作 它经营的好坏直接关系到公司的经营情况 2 人员选择的途径 内部选聘 内部提升 针对对备件管理有兴趣的实习生 学徒和小工 内部调动 对备件感兴趣的公司员工 外部选聘 通过职工介绍推荐 利用职业介绍机构 从大学和院校选聘和广告公开选聘的方法招聘所需人员 3 备件人员招聘要求 高中或以上同等学历 思想敏捷 较强的逻辑分析能力 工作积极主动 能吃苦耐劳 目标明确 较强的学习能力 良好的沟通协调能力 具有团队合作精神 能够从基层做起 思想态度端正 有无工作经验均可 备件经理具备一年以上备件工作经验 二 岗位设置及岗位职责 1 岗位设置 备件经理 仓库主管 精品主管 采购员 计划员 仓管员 精品管理员 岗位设置说明 当月备件出库在100万以上 当月精品出库在50万以上时按上述组织架构进行人员设置 少于以上数据可以根据实际情况在上述组织架构内进行局部调整 2 岗位职责 备件经理的岗位职责 全面负责零部件部工作 确保零部件供应体系正常运作 备件人员的选择任用和培训 备件部内部人员及他部门人员的组织协调 备件部人员的考核指标设定及人员考核 仓库管理 库存管理 财务管理 精品的开发与管理 完成上级交待的各种临时工作及日常工作 仓管员的岗位职责 备件的出入库管理 备件的各种单据保存管理 备件库的6S管理 备件的账 卡 物保持一致 仓库的防火 防水 防爆等各种防护措施管理 仓位管理 做到货有其位 位有其货 完成上级交待的各种临时工作及日常工作 计划员的岗位职责 调查 分析市场以确定零部件的需求做好库存金额的控制 根据历史数据做库存CD类控制分析 降低CD类库存占比 杜绝死库存的产生 控制库存周转率及周转期 加快库存周转提高资金利用率 利用历史数据结合备件的季节性使用进行订货预测 提高备件满足率 拟定和执行订货计划 负责零部件保修 及时跟踪保修结果及保修资料的管理 协助仓库员做好仓库的日常管理及及时完成上级交待的各项任务 采购员的岗位职责 收集市场信息 熟悉汽车备件市场及各种汔车备件信息 负责供应商的管理及考核 货比三家的采购原则 提高公司的利润率 根据前台业务及车间需要制定采购计划 根据采购计划进行及时有效的采购 负责外采备件的入库及单据管理 及时到财务报账 协助仓库员做好仓库的日常管理及及时完成上级交待的各项任务 仓库主管的岗位职责 负责监督部门的工作流程 管理制度得到正确执行 负责审批零部件订货基准及订货计划 负责仓库管理确保账 卡 物一一对应 负责的6S管理及各种防护措施管理 定期向财务部及上级领导报送仓库各种经营报表 负责库存控制 努力提高库存资金的利用率 努力提高备件满足率及备件人员的服务水平 负责仓库的日常管理工作及上级交待的各项任务 精品主管的岗位职责 负责精品部的管理工作 确保精品供应及时 负责精品的开发 最大限度的满足客户的个性需求 负责精品供应商的开发及管理 负责精品市场的信息收集 做到货比三家 降低成本 负责精品推广计划的制定及实施 了解广州的精品市场分布 做到精品的采购快速有效 负责精品销售的相关人员的产品知识培训 负责精品的库存管理及控制 定期向财务部及上级领导报送精品的经营报表 及时完成上级交待的各任务 精品管理员的岗位职责 向客户介绍精品的产品知识 了解客户需求 实现精品的销售 精品的出入库管理 精品的各种单据保存管理 负责精品仓库的6S管理 精品销售区的6S管理 做到精品区干净整洁 及时向上级反映精品的销售情况 杜绝滞销精品的形成 及时收集客户信息 开发畅销精品 完成上级交待的各种临时工作及日常工作 三 人员的任用及考核 1 人员的任用原则 忠诚度高工作能力强 重用 忠诚度高工作能力弱 训练 忠诚度低工作能力强 启发 忠诚度低工作能力低 淘汰 2 人员的任用方式 1 见习方式 对于新进员工 当我们对其工作能力和工作态度还不了解的情况下 不能确认其是否符合所在岗位要求 为了避免给公司造成损失而采取的一种用人方式 在其期间公司一般不与该员工签定固定合同 待遇比正式员工要低 2 提前转正 对于新进员工 其工作能力和工作态度比较突出 为了鼓励该员工继续努力缩短其见习时间 提前给予转正成为正式员工 3 轮岗制度 对于工作能力比较突出 工作态度比较积极的进行轮岗 提高其综合能力满足其学习的需要 4 代理人制度 对于工作能力 工作态度等各方面比较突出的员工 按排其定期的代理其上级主管工作 尽早的熟悉其主管的工作 为晋升做准备 3 备件经理的工作职责 工作规划 工作分派 工作教导 工作协调 工作检查 工作改善 工作激励 工作传承 4 人员的考核方法 1 KPI考核法 KPI KeyPerformanceIndication 即关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI考核法的实施原则 SMART原则 S 具体 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M 可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A 可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R 现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T 有时限 Timebound 注重完成绩效指标的特定期限 KPI考核表的制定法 明定所要达到的工作目标 找出与目标的差距 分析造成差距的各种原因及权重 制定考核标准 员工确认实施考核 说明 在制定员工的KPI考核表时 务必要被考核员工共同参与制定 并经所考核员工确认 2 要素评定法 也称功能测评法或测评量表法 是把定性考核和定量考核相结合起来的绩效考核方法 要素评定法的考核原则 公平公正原则 客观准确原则 敏感性原则 一致性原则 全方位原则 可行性原则 公开性原则 及时反馈原则 多样化原则 动态性原则 要素评定法的操作方法 确定考核项目 将指标按优劣程度划分等级 对考核人员进行培训 进行考核打分 对所取得的资料分析 调整和汇总 要素评定法的优点 考核全面 重点突出 要素评定法的缺点 工作烦琐 主观性强 图例 三仓库管理 在管理越来越精细化的今天 任何管理上的哪怕最细微的管理失误也能导致公司经营失败的时候 做为公司占用资金最多 物料最多的备件仓库管理 也变得越来越重要了 再加上近几年各品牌厂家对备件的管理也是越来越重视 不断提高其考核权重 所以现在备件仓库在各总经理及老板的眼里也就变得尤为重要了 而做为仓库的直接负责人备件经理该怎样来管理我们的备件仓库呢 一 备件仓库管理目标 空间的最大化使用 人员和设备的有效使用 科学管理 零部件能随时准备存取 零部件的货位准确 零部件良好的保护 6S管理 二 仓库管理之工作内容 1账 卡 物一一对应管理 所有库存备件都设立固定仓位 并与电脑上的仓位保持一致 对每种备件都建立存卡制度 电脑上的数量 存卡上的数量及实物三者在数量上一致 对于库存已经没有的备件且以后不再备库存的备件 仓位要及时注销 对于新入库且没有固定仓位的备件要及时设立仓位并建存卡 备件出库要及时在存卡上做出库 确保与电脑数量一致 每个对应的备件仓位要有详细的备件标签 标签内容包括 仓位 备件编碥 备件名称 适用车型 价格 还可以注明最小和最大库存 2仓位在设置时注意以下问题 根据仓库面积及零部件库存品种计算所需零部件货架 零部件货盒尺寸数量进行设置 与零部件号无关 仅与零部件的大小 使用频率有关 根据零部件的大小 将零部件分为小 中 大 长归入相应货架区 根据零部件的使用 将频度高的零部件设置在方便取放的地方 货位号的排列顺序要连续 货架间的查找方向要连续 根据具体情况及时调整货位 大 中零部件的货位号定位到货架小型零部件的货位号定位到零部件盒上 编排方法如下 例 A 2 8 5 1 2 3 4 1 第几区 2 第几面 3 第几层 4 第几个零部件货盒 3仓库存储区域的划分及存储对象 小型货架区 存放体积小 重量轻 数量少的零件 中型货架区 存放体积 重量适中 数量较多的零部件 大型货架区 存放体积重量大 数量较多的零部件 并在同一货位可存放几种零件 长型货架区 存放货物长 重量轻数量少的零部件 堆放区 零部件存放数量特别多 和指定货位不足储存的补充货位 并在同一货位可存放几种零部件 保修备件存放区 存放待保修零部件 事故车备件暂存区 不同零部件存储区域的指示标示 4备件的存储原则 以频率为基础原则 使用频率高的零件放在仓管人员容易操作的地方 一般设在中间层 并靠在通道和发货区域 重量特性原则 重量大的零部件放在货架的底层 中型货架或大型货架 同一货位存放多种零部件的情况下 零部件号相近的要放在不同的货位 面向通道原则 零部件码放时 号码标签应朝通道方向 方便拣货确认 当没有办法使零部件标签朝向通道时 应在面向通道方向的备件外包装上写上零件号 指示标签原则 不能平放的零部件一定要按安全指示标签要求竖放 叠高原则 为提高空间使用率 在确保底层零部件包装不变形和码放安全性下 相同零部件应尽量堆垛叠放 但在堆垛叠放时要注意堆垛重量 堆垛的层数应在不影响下层备件质量的前提下 尺寸原则 要考虑零部件大小 选择适当的空间来满足特定的需要 同一性原则 同种零部件要放在一个货盒 一个货盒只能放一种零部件 仓库通道上绝对不能堆放零部件 库存量大的常用件应设置有第二货位 如机油 机滤一般设有堆放区 产品特性原则 不能堆码的零部件应按要求摆放 如轮胎在堆放时最高不能超过7层 否则会使底层轮胎产生变形影响质量 先进先出原则 存放在货盒中的零部件或堆垛的中小零件以新旧先后顺序从内到外 从下到上整齐存放 不能堆垛的零件以新旧先后顺序从左到右整齐存放 从外到内 从上到下顺序捡货 并确定包装时间的新旧 不能堆垛的零件从右到左顺序捡货 相关性原则 零件订购时经常被同时订购 应尽量存放在相邻位置 备件在堆垛时实行五五码放原则 5备件存储注意事项 玻璃 堆垛时立放 严禁平放或歪斜 不得重压和碰撞 油脂类 检查容器是否完好 按不同品种分别存放 不能混淆 先进先出原则 定期检查 严禁烟火 蓄电池 搬运严格防止翻滚 撞击或重压 必须稳搬轻放 要防止正 负极端柱外部金属导体直接短路 注液旋塞必须拧紧 使电池保持密封储存 叠放层数不得大于5层 先进先出 定期检查 保持通风 严禁烟火 6仓库盘点 盘点的目的 控制库存以指导日常经营业务 掌握损益 真实把握经营绩效 尽早采取防漏措施 盘点的方法 1 定期盘点法 2 循环盘点法 ABC法 再订货法 在再订货时盘点零部件 收货法 在收到补充订货时盘点 无余额法 在余额为零时盘点 仓库盘点流程 盘点计划编制 打印盘点清单 核查数据 整理盘差 修改库存文件 盘差分析 检查仓库备件 仓库盘点总结报告 1 确定现存量 修正料帐不符产生的误差 2 计算公司的损益 3 分析造成库存差异的原因 出入库时没有更新系统数据 零部件丢失或被窃 与其他零件混淆 盘点时错点数目 4 总结及改善措施 仓库盘点的注意事项 1 不影响正常业务 避免给客户带来不便 2 备件仓库盘点整理的要点 检查零部件是否码放就位 检查零部件是否混淆 同一类零部件的集中摆放 检查零部件的摆放位置是否易于查找 3 及时发现仓库管理问题实施改善 使仓库管理高效 井然有序 7仓库6S管理 整理 SEIRI 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的 除了有必要的留下来 其他的都消除掉 整顿 SEITON 把留下来的必要用的物品依规定位置摆放 并放置整齐加以标示 清扫 SEISO 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净 保持工作场所干净 亮丽的环境 清洁 SEIKETSU 将上面的3S实施的做法制度化 规范化 素养 SHITSUKE 每位成员养成良好的习惯 并遵守规则做事 培养积极主动的精神 也称习惯性 安全 SECURITY 重视全员安全教育 每时每刻都有安全第一观念 防范于未然 1 6S的内容与实施 第1步 整理 整理注意 将工作场所内的所有物品区分为必要和不必要的 将不必要的物品加以整理 腾出空间 活用空间 防止误用 误送 保持工作场所干净整齐 要有决心 不必要的物品应果断地予以处理 目的 整理的要诀 先按以下标准对物品加以区分 然后按类别进行处理 不能用的物品不再使用的物品1年内可能会再使用的物品6个月到1年左右用一次的物品1个月到3个月左右用一次的物品每天到每周用一次的物品 需整理的事例 办公区及物料架 仓库中的物品 办公桌 文件柜 物品架上的物品 过期的图表 单据 文件 资料等 私人物品 生产现场堆积的物品 清理出工作场地 作废弃处理 清理出工作场地 存放在储存室里 留在工作场地 随时取用 2 6S的内容与实施 第2步 整顿 把整理后留下来的必需物品按照规定的位置摆放整齐 并加以注明 标示目 工作场所一目了然的 减少寻找物品的时间 整整齐齐的工作环境 清除过多的积压物品注意 这是提升效率的基础 整顿 整顿的要诀 清理掉不要的物品后 将留下的有用物品定点 定位地摆放整齐 这样不仅可以使空间变得更加宽敞 同时还能减少寻找物品所用的时间 腾出空间 规划物品摆放的场所及位置 规划物品摆放的方法 张贴标识 对摆放好的物品加以标识 说明 需整理的事例 个人办公桌上 抽屉里的物品 文件 档案进行分类 编号或颜色管理 原材料 零部件 半成品 成品的堆放及标示 保持通道 走道的畅通 消耗性用品 抹布 手套 的定位摆放 3 6S的内容与实施 第3步 清扫 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净 保持工作场所的干净 亮丽 保持干净亮丽的环境 减少脏污对品质的影响 减少工业伤害事故 注意 要做到制度化 责任化 清扫 目的 清扫的要诀 将工作场所彻底打扫干净 尤其是不易打扫的死角地带 确保设备工具的正常使用和产品的高品质 建立清扫责任区 执行例行扫除 清理脏污 调查污染源 予以杜绝 建立清扫基准 作为规范 需要清扫的事例 办公桌面脏乱 有粉尘 水渍 未做处理的垃圾 废品 玻璃 门窗不干净 水管漏水 噪声污染 未修理的破损物品 4 6S的内容与实施 第4步 清洁 将前3S实施的做法制度化 规范化 并贯彻执行及维持效果 目 通过制度来维持成果 的 随时发现问题 及时修正 注意 要形成制度 并定期检查评比 清洁的推行要领 落实前3S的工作 制定目视管理 颜色管理的基准 制定检查方法 制定奖惩制度 加强执行 维持6S意识 领导带头做起 定期巡查 清洁 5 6S的内容与实施 第5步 素养 人人养成好习惯 依规定行事 培养积极进取的精神 目 培养具有良好习惯 遵守规则的员工 的 营造积极向上的团队精神 注意 要坚持不懈地教育 才能养成良好习惯 素养的推行要领 持续推动前4S至习惯化 制定共同遵守的有关规则 规定 制定礼仪守则 教育与训练 加强新进人员的培训 推动各种精神提升的活动 素养 6 6S的内容与实施 第6步 安全 重视全员安全教育 每时每刻都有安全第一观念 防范于未然 目 建立起安全生产的环境 所有的工作应建立在安全的前提下 的 健全的防护措施 确保公司财产安全注意 定期对仓库的各种防护措施及各电源接头进行检查 防患于未然 安全的推行要领 制定安全管理制度 责任到人 定期对仓库的各种防护措施进行检查 保持仓库的干净卫生 防止老鼠 蟑螂等害虫 在移动备件时要轻拿轻放 比较大件时要小心防止摔倒 非仓库人员禁止进入仓库 如有特殊情况需在仓库人员陪同下进入 定期开展安全管理培训 加强员工的安全意识 安全 7 6S实施的技巧 红牌作战 整理 清楚地区分 要 与 不要 的物品 找出需要改善的事情 地方 物品等 整顿 将不要的物品贴上 红牌 将需要改善的事情 地方 物品用 红牌 加以标示 清扫 对有油污 不清洁的设备 藏污纳垢的办公室死角 不该出现在办公室 生产现场的物品贴上 红牌 清洁 减少 红牌 数量 素养 努力减少 红牌 数量 安全 对有安全隐患的地方放置 红牌 并及时处理 四库存管理 同样的4S店 同样的保有量却有不同的库存水平 有的甚至相差几十万 我们都知道资金也是有成本的 你的库存比别人高就意味着你的经营成本比别人也高 而通常造成库存过大的主要原因就是库存CD类备件占比过大 其次就是没有安排好订货及对所订备件的月使用量进行分析 造成库存过大 那究竟该如何对库存进行管理以达到合理的水平 首先 我们要知道影响库存水平的几个核心要素 CD类备件 库存周转期 库存周转率 备件满足率 库存金额控制 其次 针对核心要素采取科学的管理主法进行管理 从而达到控制库存的效果 一 CD类备件的管理 1 CD类备件的定义 为了合理的安排库存结构 并且把库存控制在一个比较合理的水平 通常我们把库存的备件分为四类进行管理 其中CD类备件是库存备件管理的主要内容 四类备件分别是 A类备件 每月至少使用一次的备件 B类备件 每两至三个月至少使用一次的备件 C类备件 三至六个月使用一次的备件 D类备件 超过六个月才使用一次的备件 2确定CD类备件的主要步骤 1 从系统上以Excel表格的形式导出库存 2 对库存表进行修改 只保留备件编号 备件名称及库存数量 3 从系统上以Excel表格的形式导出前六个月的出库表 4 对出库表进行修改只保留备件编号 备件名称及出库数量 5 对出库明细表中的重复行 多次出入库产生的同一备件多条记录 进行合并 形成一条记录 利用 数据透视表和数据透视图 功能 选中ABC三列 6 点击 数据 数据透视表和数据透视图 功能 7 出现如下界面 8 点 下一步 出现如下界面 9 点击 下一步 出现如下界面 10 在此界面上进行设置 点击 布局 11 按照对话框上的说明 将 编码 数量 分别拖至如下位置 12 因为我们要的是数量的汇总 并不是对重复项进行计数 因此 双击 计数项 数量 后在汇总方式中选择 求和 13 点击确定出现如下图 14 点击确定 在此选择将形成的表格放于现有表格还是新建表格 一般选择现有工作表 如SHEET2 点击 15 选择SHEET2中的A B两列 点击返回 16 点击 完成 点击 17 生成透视表表格 18 将小对话框关掉 将A B两列复制后 进行 选择性粘贴 19 选择数值 20 将第一行删掉 整理如下 完成入库明细表的修改 入库的操作步骤同出库的操作步骤相同 21 然后用VLOOKUP公式将七个表进行汇总 编辑公式如下 为固定参数 在数据源中 所需要的数据从第一参数起数第几列 数据源 且包含相同项及所需数据的列 两个表中的相同项 VLOOKUP A2 出库 A B 2 FALSE 22 有出库则会显示出库数量 若没有 则显示 N A 其余月份操作相同 最后把 N A替换成0 23 全部替换之后如下图所示 然后用公式IF A 0 1 0 对每月的出库进行替换 大于0的替换成1 否则为0 24 利用公式进行全部替换 光标放方框的右下角变成十字形时直接进行右拉至10然后下拉即可 如下图 25 然后对5 10进行相加 然后由大到小进行排序 为0和1的即为D类备件 26 对6个月相加为2和3的 再对8 10三个月进行一次相加 等于0的即为C类备件 否则为A类和B类备件 AB类备件在统计时基本上不作区分 27 把8 10月的入库按第六步的方法进行操作和替换 如果在CD类备件里有出现的 那么此备件即为AB类备件 如果是在8月份入库的此类为即将成为CD类的备件 注 入库明细按出库明细一样的操作 只保留备件编码和数量 28 对8 10月的入库也可以用IF A 0 1 0 的公式进行替换 然后对三个月的入库的替换数据进行相加 为0的即为没有入库 对相加为1的数据可以看一下是哪一个月进行入库的 如果是8月入库的那么就是即将变为CD类备件了 可以按具体的情况进行处理了 通过这些步骤操作之后我们的CD类备件就统计出来 然后按照CD类备件的管理办法进行处理 3CD备件的处理方式 1 通过跟备件经销商建立良好关系 外卖给供应商 2 把CD类备件清单发给同品牌的4S店 当他们有需要时可以直接从我们这里卖 我们可以适当给一些优惠 如以成本价或稍微低一点的价格卖给他们 3 把CD类备件清单给车间班组和保险人员 通保险事故车来处理 4 把CD类备件清单给前台人员 在维修接待时进行处理 5 把一些CD类备件加到一些常规维修项目上去制定成套餐 6 对CD类备件的处理给予一定的奖励 4CD类备件的控制 1 CD类备件所占库存比例控制在15 20 之间为合理 2 CD类备件在处理之后原则上不备货 除非个别影响安全和行驶的备件 如助力泵等 参照实际情况 3 对于已是CD类备件在订货时需前台人员写申请单 并按金额的大小由相应的领导签字同意 4 订货时对备件进行分析是否是季节性备件 再结合现在所处季节进行合理订货 5 对于初次使用的备件 在订货时最多订一到二次的使用量 6 对造成CD类备件库存的相关人员给予一定的处罚 二 库存周转率 周转期 1库存周转率 指在一个相对固定的时期内库存周转的次数 通常指一年 2库存周转率的计算公式 月初库存 月末库存 2库存周转期 当月出库3库存周转期 指库存周转一次所需的时间4库存周转期的计算公式 12 1年12个月 库存周转率 库存周转率 5库存周转率及周转期的作用 1 库存周转率和库存周转期是衡量库存资金的利用水平 当我们的库存周转率很快周转期很短的时候 说明我们的资金周转的比较快 资金的利用率水平较高 这也是财务管理的核心内容之一 2 从公式可以看出影响库存周转水平的主要是库存和出库 多数情况是相当一个时期的出库基本上是变化不大的或是没有什么明显的变化 所以真正影响库存周转的主要因素是库存的大小 3 减少库存的同时存在一个缺货的风险 所以不能为了一味的提高库存周转而导致缺货 这样是得不偿失 这就需要我们在库存周转和库存之间找一个平衡点 具体操作将在后面库存控制里讲解 4 库存周转期的参考数值 当月出库100万 库存周转期 1 5 三 备件满足率 1备件满足率 指库存备件的正常供应水平 满足率越高 缺货率越低 2备件满足率的计算公式 当月出库数量 当月缺货数量备件满足率 X100 当月出库数量注意 当月缺货数量指缺货订件的数量加上因缺货而离开没有修理的数量 所以为了保证数据的真实性必须做好备件的缺货统计 这里通常都忽略了因缺货而没有维修离开的数量 3影响备件满足率的因素 1 备件的需求发生突变 2 保修件 如厂家召回等 3 公司或厂家的服务活动 4 季节性需求 如夏季的空调系统的备件 5 新车型或停产车型 6 特殊备件 如全车锁等 7 最小包装单位 搞清一个包装里有几个备件 4如何应对缺货 1 对影响缺货的因素进行分析 从根本上减少缺货 2 跟附近的兄弟店建立良好的关系 必要时进行借货 3 进行修复或分解 4 对于特殊的缺件必要时可以拆新车订回之后再装上 5 跟客户商量进行订货 如是特殊件或CD类件建议收取适当的押金 四 库存金额控制 库存金额的控制主要从两个方面进行控制 一是控制库存的CD类备件 二是控制仓库的安全库存 CD类备件的管理在前面已经讲过 下面我们将重点讨论安全库 通过对库存的增长进行观察发现 建店的头几年库存随着保有量的增加而增加 但是当我们的库存增加到一定程度之后就不在增加或者是增加的非常缓慢 如当你的库存增加到150万左右的时候基本上都会出现这种增长缓慢或不在增加的情况 除非有新车型上市会增加一部分库存 但一段时间之后又会回落一部分 之所以出现在这种情况通过分析发现 就是我们所说的安全库存在起作用 安全库存在增长到一定程度之后就不会增长再增长的部分就是常用件部分 而常用件基本上都是用量非常大的A类备件不会造成库存的增长 而安全库存的控制主要是控制订货 以达到安全库存的合理 进而降低库存 改变以经验订货为主的方式 分析过去 运用预测 结合经验的十二字方针进行科学订货 1安全库存定义 为了防止因意为原因导致所订备件不能按时到达或备件使用的突然增长而导致缺货所准备的库存 2如何划分安全库存 指我们到货后还没有入库时的库存 举例说明 今天是星期天 我们的库存是50万 昨天的库存是55万 星期一的库存75万 厂家规定是星期一订货 星期天到货 指正常情况下 星期一我们订了20万的备件今天刚到货 现在还在验收还没有入库 请问我们的安全库存是多少 3订货的方法 1 最大 最小订货法 MAX MIN 根据历史使用数据计算出最大库存量和最小库存量 再计算出现在的潜在库存量 如果潜在库存量小于最小库存 就开始订货至最大库存 库存名词解释 实际库存 OH 实际的备件库存数量 在途库存 OO 已订货但尚未到货的备件数量 缺货 BO 无库存没有及时满足用户需求的备件 潜在库存 T A T A OH OO BOMAX 订货周期 到货周期 安全库存 X月平均需求MIN 到货周期 安全库存 X月平均需求月平均需求 前三个月的平均数 X1 X2 X3 3 优点 订货时比较简单 缺点 在设置最大 最小库存时工作量比较大 不能及时反应实际的备件需求 容易造成安全库存过大 举例1已知4月 5月 6月的备件消耗量分别是100 110 105 现在的库存是70 缺货记录是10个 在途库存还有30个 订货周期是10天 到货周期5天 安全库存是1个月 请问是否需要订货 订多少货 举例2已知4月 5月 6月的备件消耗量分别是112 110 125 现在的库存是90 缺货记录是10个 在途库存还有60个 订货周期是5天 到货周期5天 安全库存是1个月 请问是否需要订货 订多少货 2 算术平均法 根据过去若干期的消耗量 计算简单的算术平均数 作为未来的销售预测数 各期消耗量总和 计划期销售预测数量 期数 优点 计算简单 缺点 把各个月间的差异平均化 没有考虑到近期的发展趋势 导致预测数量与实际数量会发生误差 举例 公司1月 2月 3月 4月 5月的备件消耗量分别是100 120 116 124 114 根据以上数据作6月份的订货预测 3 趋势平均法 假定未来时期的备件消耗量是与它相接近时期销售的直接继续 而同较远时期的销耗量关系较小 同时为了尽可能缩小偶然因素的影响 可以最近若干时期的