设备工程监理机构的组织.doc

第四章设备工程监理组织第一节 组织论基本原理 人们的生活和工作无时不与组织而同在。组织是一切管理的基础。人类的历史，就是在一定的组织形式下进行物质生产或其他活动的历史。 一、组织及其结构 1组织的概念 组织既是一个名词又是一个动词。组织作为一个实体概念时，是一个名词。当组织被用做动词时，更为确切的表达就是“组织工作”。在本章中，当谈到组织结构或基本模式、项目的管理组织或监理机构的组织等时，组织是一个表示实体的名词；而当论及组织协调时，组织更多的含义是组织工作。 (1)组织的定义 组织是指为了完成特定目标而设置的人的职务及其关系的体系。 组织也可以被简单地理解为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。因此，组织中存在着人员的组织结构和工作形成的结构以及这些结构之间的关系；同时，协作是以协调为前提，组织的协调功能来自于良好的信息沟通和联系。 组织在日常生产和生活过程中是无可替代的。共同的目标(合作的意愿)、职务和权力(分工与协作)、信息交流(良好的沟通)可以使组织内配置的资源增值，体现出一加一大于二的系统优势。 (2)构成组织的基本要素 特定的目标：特定的目标是组织存在的前提，也是设置组织的必要条件。人们的行动都是有目的的，设置组织就是为了完成给定的任务(目标)。因此，没有目标就不会有设置组织的需求，组织也就不可能被设置；一个组织一旦失去目标，也就将不复存在。 成员的职务和权力：组织成员在组织内部的职务是其地位、权威和权力的集中体现。权威是指有效影响他人的能力，而权力是一种由组织正式承认的权威，依赖于他被组织任命的职务。职务也意味着责任和使命，只有被赋予职权，管理人员才能为实现目标有效地开展工作。 成员之间的关系：组织内成员之间的关系规定了成员与成员之间领导与被领导、分工与协作以及信息交流的框架。合作的意愿、良好的沟通应在组织内成员之间的关系中得到充分的体现。人员的组成和他们在工作中的分工、合作与协调是实现组织目标的关键。 2组织的结构 组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系形式。简单地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互之间的关系的框架。组织通常由三个基本层次构成，自上而下依次为：决策层、协调层和操作层。决策层是组织最高管理者的位置，在组织内具有最高决策权。协调层是组织内的中层管理者的位置，在组织内起着承上启下、上传下达、协调沟通、执行控制的作用。操作层是组织中最低层成员的位置，直接操纵各种资源完成具体工作和任务，从而实现组织的目标。图41显示的是普通企立型组织的三个基本层次。 需要特别说明的是，组织具有相对性。一个大组织中的一些部门又是个相对独立的小组织。 3组织结构的基本模式 组织结构是一种管理工具，作为组织体的骨架，用来帮助规范组织以实现目标。组织结构可用组织结构图的形式来表现，图中包括一些工作部门和等级安排。 组织结构的基本模式主要有：直线型组织结构、功能型组织结构和矩阵型组织结构等。 (1)直线型组织结构 直线型组织结构来源于军队的组织指挥系统，它的基本模式如图42所示。 在这种组织结构中，A可以指挥命令下属B，、B：和B，。同理，B。可以对下级c”c，：发布指令。但是，直线型组织结构不允许A平面对c平面的工作部门直接进行命令和指挥，即不允许越级指挥。对c平面的工作部门来说，A虽然是他们的领导，但非直接领导，他们可以完全不听从间接领导A的指令。同时，也不允许B，命令工作部门c：。、c控、c和c，。、c，：、c，。等。 在直线型组织结构里，每一工作部门只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级成直线的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级在其所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。它的最大优点是可以防止产生多源指令。缺点是工作部门负责人的责任重大，往往要求其是全能式的人物；组织内横向联系及相互协作少；缺乏合理分工，专业化程度低。 直线型组织结构的特点：指令唯一，权责分明，易于维持纪律，行动效率高，对部门负责人的要求高，横向协调难度大。 (2)功能型组织结构功能型组织结构的基本模式如图43所示： 功能型组织结构强调工作部门的级别，主要是以专业职能约束下级层次的业务活动。在功能型组织结构中，一个工作部门可以在自己的专业职能的范围以内对下级的各个平面的工作部门都有指挥命令权，而不管其是否是直接下级还是间接下级；而作为下级，要接受不同的多个上级功能部门的领导。也就是说，A可以指挥命令B平面的直接下属，也可对c平面的间接下属发布指令。B平面的所有工作部门也可对c平面的工作部门进行指挥和命令。 功能型组织结构的命令源不是唯一的，导致下级工作部门要接受多头领导。如果多维指令产生相互矛盾，下级通常执行级别高的命令；相互矛盾的指令若级别相同，下级部门往往无所适从，容易造成管理混乱。出现问题以后，导致责任、后果不清，易产生推诿扯皮。这种组织结构很少单独使用，只在极端情况下(如混战的战场)才被使用。 (3)矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将组织内的工作部门分成两大类，一类按纵向设置，另一类按横向设置，两者结合，形成一个矩阵，其基本模式如图4-4所示。 在矩阵型组织结构中，一维(如纵向)可以按管理功能设立工作部门，实行专业化分工，对管理业务负责；另一维(如横向)则可按规划目标(产品、工程项目)进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中，存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向功能部门发出的指令，又要听从横向管理部门作出的工作安排，接受两个方面的双重领导。 矩阵型组织结构有两个命令源；指挥线存在交叉点。在矩阵组织结构中，纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理内容必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，即应决定是以纵向管理部门为主还是以横向管理部门为主。否则，容易造成责任不清，双重指挥的混乱现象。因此，矩阵型组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调，两类部门的职责分工应明确。 矩阵型组织结构适合技术发展迅速、产品品种多、具有创新要求、管理复杂的组织。 (4)其他组织结构模式 组织结构的基本模式主要为以上介绍的三种模式，以这三种基本的组织结构模式为基础可以派生出其他形式的组织结构。在现实的组织系统里，一般是以某种基本结构模式为主导，结合组织系统的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现组织目标的合适的组织结构形式。二、组织设计 组织设计有时也称为组织规划，其目的就是为了确保组织实现其特定目标。因此，组织设计就是根据拟建立的组织的特定目标(或具体任务)，确定需要的资源，明确组织中各成员的职责及其相互关系，描述工作规则及信息流程。组织设计的主要内容就是设计组织结构和工作流程： 设计组织结构是组织设计的关键工作。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。组织结构的设计就是要明确为实现组织的目标，什么工作需要完成，应由谁去完成，谁要对什么结果负责；同时还要提供能反映和支持组织目标的决策和沟通网络。 在构造组织结构时，首先是要按照组织的目标，考虑组织内的工作部门设置、工作部门的等级、以及工作部门的管理层次和管理幅度。 1组织设计的基本原则 (1)权力层次性原则 权力层次性原则是根据组织的三个基本层次提出的，权力层次应与组织的层次相对应。自上而下，权力由大到小、由宏观到微观、由笼统到具体。 (2)权力分散与守恒原则 权力分散是权力在层次性原则的基础上自上而下分配下去，即决策层的权力分配给协调层各部门，而协调层各部门又将其权力分配给各自的下属班组。权力的守恒是指组织中各层次的权力总和是相等的。 (3)责任不可下推原则 责任不可下推原则是指组织中每个成员必须承担本人及所属下级的一切责任，向上负责不可推卸。操作层各班组长向本班组及其直接下级操作人员承担责任，向协调层的直接上级负责；协调层各部门负责人向本部门及直接下属班组承担责任并向决策层负责；决策层负责人向本部门及所属下级各部门承担责任，向其直接上级(股东大会或政府)负责。 责任不可下推原则是管理伦理原则，它是加强组织凝聚力和有效完成组织目标的重要保证。 (4)统一指挥原则 组织作为一个整体，必须以决策层为其最高决策中心。任何组织以外的信息命令只能作为影响或干扰，必须通过决策层接受并变换之后(有必要的话)才能传递至组织内部各层次各部门，进而对其行动产生影响，这实质上也是组织决策层的命令。统一指挥原则使组织能够保证行动统一和有效实现组织目标。 (5)最佳跨度原则 最佳跨度是指组织中一个管理部门能够最合理地管理与控制的下一级部门以及部门之间相互关系的数目。跨度过大，则难以控制下级部门，管理效率下降；跨度过小，虽下级部门易于控制，但浪费管理资源。 对于一个组织来说，每个层次设置何种功能、应设置多少个部门都是根据组织的目标确定的。一般情况下，给定组织目标，首先设置完成目标所需的操作层的各班组。操作层的各班组设定之后，最佳管理跨度设置协调层的功能部门及功能强度，进而建立决策层的管理机构。 根据最佳跨度原则设计组织是建立组织结构的基本方法。 (6)分工与合作原则 分工是指在一个组织中各管理功能必须实行专业分工，以提高各管理功能的强度和工作效率。分工有助于提高管理功能的专业化程度，加大工作深度。合作是指建立起各管理功能之间的联系和相互依赖关系，使其协调运行。任何一种产品和服务都是由多种(甚至高度复杂的)技术生产出来的。因此，生产技术的并行与衔接必然要求不同工种的操作人员的生产活动合作与协调。只有生产的专门化与合作才能使生产实现低成本、高效率，才能安全可靠地实现组织的管理目标。 (7)职责与权力一致原则 职责与权力一致原则是指组织中每个功能部门都疋El lLxJEt位职责与权力的统一体。有责任无权力会使管理功能的强度弱化；有权力无责任则导致瞎指挥。在组织中，每个功能部门都是一个权力结点，组织内部的命令通过各功能结点发布、传递和执行；同时，每个功能部门又都有相应责任，有相关的事务由其处理。 (8)组织优化原则 组织优化原则是指在保证完成组织目标的前提下，在组织的结构层次与管理跨度、职责和权力、分工与合作等方面实现整体效率最高和组织运行费用最低。 低成本、高效率是评价组织是否优化的基本指标。组织优化原则是现代组织设计的基本准则。 2组织设计的依据 (1)组织的目标 组织是为了目标的要求而存在的。因此在设计组织之前首先要明确组织的目标。 (2)组织的内外部联系 1)组织联系：组织外部与组织本身以及组织内部各部门之间的信息流程(通报或报告关系)。 2)技术联系：不同技术专业之间的信息流程(通报或报告关系)。 3)个人联系：组织内部不同个人之间的信息流程(通报或报告关系)。 (3)组织的内外部制约和限制 1)顾客的要求(如招标文件)。 2)上级组织的组织结构。 3)可利用的资源。 3组织设计的方法 (1)样板法 不同组织彼此之间虽然不会一模一样，但同类组织总会有某种程度的相似。借鉴参照以往成功的组织设计案例是非常有效的组织设计途径。 (2)管理程序法 大多数组织(尤其是通过IS0贯标的组织)对下级(子)组织的组建都有明确的程序规定。4组织设计的程序组织设计的程序见图45。 (1)确定组织的目标 企业型组织的目标来自市场需求。市场需求可分为显性需求和潜在需求两种。显性需求不用调查和预测，只需组织设计人员理解顾客的需求即可；潜在的需求，需要组织设计人员进行市场调查和预测寻找目标，即寻求市场需求什么产品或服务、需求量有多大。 (2)设计组织的操作层 操作层是组织完成目标的工作前线。操作层的设计工作是组织设计的基础工作。操作层的设计是根据已确定的组织目标和资源的规划，设计生产(工作)流程，建立生产单元，指派工作人员。 (3)设计组织的协调层 组织协调层的管理部门有两种，一种是直接指挥部门，它和操作层是命令直接传递关系，是责任直接负责与承担关系。另一种是功能辅助部门，它和操作层是命令间接传递关系，没有直接的责任关系。 设计协调层要坚持职责与权力一致原则、最佳跨度原则、权力分散与守恒原则、责任不可下推原则等。 (4)设计组织的决策层 决策层是组织的总指挥部。设计决策层要根据协调层的功能种类、部门跨度、组织目的、规模和性质确立决策层权力结构和决策程序等。 (5)规划组织所需的资源 资源是组织完成目标的基础和保障。资源规划是组织为了完成既定目标，确定资源的来源方案和使用计划。传统的资源是指人、财、物等有形的生产要素。当今人们越来越看重技术、知识产权(包括品牌)和信息等无形资源。 (6)评估组织设计方案 组织设计方案评估是对设计的组织方案从资源规划、结构功能、运行效果、运行费用、结构与功能的可靠性、适应性等方面进行定性和定量的测评，以判断在保证完成目标的前提下组织设计方案是否可被决策者接受。 (7)组织设计方案的优化调整 组织设计方案优化调整是在组织设计方案评估的基础上，对不合理的结构、功能、权力、职责、跨度等进行调整和改善，尽可能地提高组织的整体效率并降低组织运行的费用。 (8)确定组织设计方案 确定组织设计方案就是选择优化调整和评价后的最终设计方案，也就是构建管理组织的最终实施蓝图。 5组织设计的成果 组织设计的成果就是最终确定的组织方案。它包括下述内容： (1)组织的目标 不仅要明确组织的总体目标，还要根据总目标明确各层面的子(分)目标。具体地说就是将总目标进行必要的分解，将任务和责任分配到相关的部门(层面)。 (2)组织结构图 选择恰当的组织结构模式。到底是选直线型还是矩阵型组织结构，主要取决于组织本身的性质、成员的素质、组织的外部环境和最高领导者的个人喜好。在组织结构图的基础上应给出各岗位的职责和人员安排。同时说明工作流程、信息传递渠道及协调工作程序等。 (3)需求的资源 除传统的人、财、物外，应重点说明对技术、信息等无形资源的要求，必要时还应包括相关人员的培训计划。 (4)辅助说明 通常包括： 1)组织内部的工作制度和纪律； 2)人员的招募和遣返计划； 3)任务完成后组织解散的善后工作； 4)影响评价。三、项目管理类企业常用的组织方式 在人们的现实生产、生活中，一个具体的组织(如一个企业或机构)到底采用何种组织结构形式，主要取决于组织本身的性质、工作目标、成员的素质、组织外部环境以及最高领导的个人喜好等。需要说明的是，就三种基本的组织结构模式(直线型、功能型和矩阵型)而言，没有什么好的或坏的组织结构；对一个企业而言，只有适合的或不适合的组织结构。 下面简要介绍一下以提供服务为主的工程咨询(监理)、项目管理类企业常用的组织结构形式。 l-项目制企业项目制企业的组织结构如图4_6所示。总体上说它属于直线型组织结构，只是企业的工作部门按项目设置。项目制企业组织结构的最大优点是可以防止产生多源指令、政出多门；其次，项目制组织结构是针对项目而建立的，有利于项目实施团队建设。项目制企业组织结构的缺点是工作部门的负责人责任重大，往往要求其是全能式的人物；企业内横向联系及相互协作少，缺乏合理分工，专业化程度低；企业中可能出现机构重复和资源闲置的现象；此外，由于项目的一次性特点使得这种组织方式具有不稳定性。 在这种企业中，当企业承接了一个具体项目后，组建项目班子相对比较简单。企业总经理只要将该具体项目的实施分派给某个项目部即可，如图47所示。项目经理负责项目内部的协调，项目组内部成员之间配合默契、效率高，项目实施几乎不受企业内其他项目的影响。2职能制企业 职能制企业的组织结构如图48所示。总体上说它仍属于直线型组织结构，只是企业的工作部门按专业职能设置。这种组织结构的长处是机构简单、组织稳定、专业化程度高；它的不足之处是组织缺乏弹性，对主管领导者在专业技能方面要求较高。 在这种企业中，通常不组建针对具体项目的实施班组。当企业承接了一个具体项目后，项目的实施总是需要各专业职能部门的共同配合、共同完成，如图49所示。各专业职能部门均承担该项目的部分工作，而涉及项目的协调问题由各专业职能部门负责人处理和解决。在这种情况下，一般没有十分明确的项目实施团队(小组)，项目实施受企业内其他项目的影响较大，对一个具体项目而言，实施的效率低。在职能制企业中，为了克服上述不足，提高具体项目实施的效率，当企业承接了一个具体项目后，也可由各专业职能部门指派一定数量的职员组成一个临时工作组，形成所谓弱矩阵组织方式，如图4一10所示。 3矩阵制企业 矩阵制的企业，不仅按专业功能设立管理部门，实行专业化分工；同时按项目设置管理班子，建立针对项目的工作机构，对项目总体目标负责。这种企业的优点是机构稳定、专业化程度高，项目实施团队的组建和解散(项目完成后人员的遣返)较简单。相对项目制企业而言，它的不足之处是项目组成员往往因原职能部门的利益，受原职能部门领导的影响大，项目成员之间配合不够默契。 在矩阵制企业中，企业承接一个具体项目后，需要组建项目实施班子。根据项目经理对项目的约束强度，有所谓强矩阵(如图4一11)和平衡矩阵(如图412)两种组织方式。这两种组织方式均有明确的项目实施团队，区别仅在项目经理的级别上。平衡矩阵组织方式中，项目经理和团队其他职员在原企业中的级别(地位)基本相同，只是每个人的专业特长不同而已，因此其对项目的约束强度相对较弱。在强矩阵组织方式中，项目经理在原企业中的级别(地位)高于团队其他职员，因此其更有权威，对项目的约束强度更强。 4线性职能制企业 线性职能制企业的组织结构如图413所示。在这种企业中，项目的实施类似于项目制企业的组织方式，项目经理作出管理决策，按专业分工的各职能部门仅起参谋作用。这种组织方式有项目制的全部优点，同时起参谋作用的各专业职能部门，能提供解决问题为规划方案，从而弥补项目经理专业技能方面的不足。缺点是项目经理与职能部门部长之间往往配合不够默契，职能部门部长缺乏责任感，工作积极性通常不高。第二节 设备工程监理机构的组织 对监理单位而言，承担的每一个监理任务都是一个项目。要实施这个项目，监理单位通常需要针对每一个具体监理任务组建一个临时机构，这个临时机构被称为监理机构。换句话说，监理机构就是监理单位为了完成一个具体监理任务而专门成立并派驻现场的一个临时性的团队。监理机构的负责人，习惯上称为总监理工程师。总监理工程师也可以被看成是监理单位为了实施这个项目(完成监理任务)而委派的项目经理，他代表监理单位履行监理合同，以完成监理任务为己任，对内向监理单位总经理负责，对外向业主负责。一、设备工程监理机构的人员组成 监理单位提供的产品是监理服务工作，监理服务工作令业主满意是监理单位的工作目写要实现这个目标，监理机构的人员配备(组成)是关键。监理机构的人员一般由总监理工程师、专业监理工程师、一般监理人员和其他辅助人员组成。有时可增设总监理工程师代表、副总监理工程师、监理组长等岗位，由总监理工程师授权，代行其部分职责。 下面简要介绍主要监理人员的职责和任职条件。 1总监理工程师 (1)在设备工程监理企业和设备工程监理机构中，总监理工程师应承担的责任包括： 对监理单位应承担的责任。包括保证监理服务项目的目标与单位的经营目标、质量目标相一致；对单位分配给该项目的资源(人力、设施、资金等)进行有效的管理；与单位的主管领导和部门进行有效的沟通，及时报告项目进展情况和发生的问题，以获取单位的支持。 对监理服务项目的实施和完成应承担的责任。包括对监理项目的实施进行计划、组织协调、控制和收尾管理，以实现监理服务目标；对项目监理服务过程活动进行监督和协调，以保证监理合同的全面顺利履行；对监理服务活动的结果负责。 对监理机构成员应承担的责任。包括为成员提供良好的工作环境和气氛，使成员之间密切配合，相互合作；对成员进行绩效考评，激励成员谨慎而勤奋地工作；协调和解决成员之间发生的矛盾或冲突和种种后顾之忧，发扬团队精神。 (2)在监理服务实现过程中，总监理工程师的基本职责是全面负责监理服务合同的履行领导并管理设备工程监理机构的日常工作，主要体现在设备工程监理项目的计划、组织、协调和控制上，这些职责包括： 计划与组织。包括确定该监理项目的监理机构组织形式及人员配置与分工，并负责人员调配与管理；组织并主持编制监理质量计划，并按程序办理评审、修改、审批和委托方认可手续；组织专业监理工程师编制监理细则，并进行审核、批准；组织监理交底；组织并管理专业监理工程师对承包人的主要合同行为进行监督。主持整理监理资料并交付监理服务成果。 协调。包括内部协调和外部协调工作。具体内容包括主持监理工作例会和有关专题会；代表项目监理机构参加工程项目例会；参与并监督重大质量问题的分析处理及有关质量事故、安全事故调查；公正地协调业主与承包人发生的合同争议和承包人之间的关系；组织编写并签发向委托方或本单位的各种报告、文件；管理监理方与委托方、承包商和其他相关方的关系，负责重大事宜的沟通。 控制。包括审核并签发给承包人的各种监理文件和指令；审核变更申请和承包商的报审文件；审核并签证专业监理工程师检查验证结果记录；审核并签证承包人交付的工作成果及资料；审核并签认承包人提出的支付申请和竣工结算等。 (3)总监理工程师的任职条件 1)由监理单位任命。对监理机构而言，总监理工程师是一个管理岗位，不是技术职称；对总监理工程师个人而言，是一个职务，当然需要任命和授权。 2)具有中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书，并有效注册(取得岗位证书)。 3)具有高级专业技术职称(如高级工程师)。 4)具有较强的组织管理和协调能力，也包括深入调查、科学分析和果断决策的能力。 5)知识结构全面。不仅应具备扎实的设备工程专业基础，同时具有一定的法律、经济、组织管理等知识。 6)具有设备工程技术和管理工作经历，实践经验丰富。 7)办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。 8)身体健康，精力充沛。 2总监理工程师代表或副总监理工程师 (1)总监理工程师可根据需要向总监理工程师代表授权，明确其可以行使的部分总监理工程师职责。但有些工作一般是不能授权的，包括监理计划编写的主持权；监理细则的审批权；开工复工、工程暂停、工程款支付证书、设备出厂验收或工程完工、竣工验收等签证权；工程结算签认权；合同争议、索赔、违约等最后处理的审核权；设备工程监理机构成员的调配、调换权等。 (2)总监理工程师代表或副总监理工程师的任职条件 1)由总监理工程师任命并授权。 2)具有中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书，并有效注册(取得岗位证书)。 3)具有较强的深入调查、科学分析和果断决策的能力。 4)具有设备工程技术和管理工作经历，实践经验丰富。 5)具有实事求是的工作态度和勤奋扎实的工作作风。 6)办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。 7)身体健康，精力充沛。 3专业监理工程师 (1)专业监理工程师的职责 1)计划与组织 根据总监理工程师的安排，负责编制本专业的监理细则(包括控制工作流程、方法、手段和控制措施)； 组织、指导、检查和监督本专业一般监理人员的工作。当需要时，向总监理工程师提出调整监理人员的建议。 2)执行 根据批准的监理计划、监理细则提供监理服务。 审查承包单位提交的涉及本专业范围的计划、方案、申请、变更等文件，发现问题向总监理工程师报告。 3)控制 对承包人生产过程的质量、安全从人、机、料、法、环、测等方面进行现场监督检查和见证，核对本专业监理范围内的生产进度，核对承包商提出的支付报告中涉及本专业范围内的有关工作量数据、质量状况和原始凭证的准确性。 验证生产(制造或安装)结果。 审查与本专业有关的变更申请和变更报告，审查承包商索赔报告中有关涉及本专业范围内的内容，提出专业意见。 此外还应按规定做好各种记录、报告和监理资料的收集、汇总、整理工作，完成总监理工程师交办的其他工作。 (2)专业监理工程师的任职条件 1)由总监理工程师任命和授权。 2)具有中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书，并有效注册(取得岗位证书)。 3)具有中级以上专业技术职称(如工程师)。 4)具有较强的深人调查、科学分析和果断决策的能力。 5)知识结构较全面，设备工程专业的基础理论扎实。 6)具有设备工程技术工作经历，实践经验丰富。 7)具有实事求是的工作态度和勤奋扎实的工作作风。 8)办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。 9)身体健康，精力充沛。 4一般监理人员 (1)一般监理人员的职责 一般监理人员是在专业监理工程师领导下从事直接的工程检查、计量、检测、试验、旁站和跟踪工作。职责是： 1)核查并记录进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件，以及使用情况。 2)检查承包商是否按图、按工艺标准、按进度计划制造，并对发生的问题随时予以纠正。 3)负责旁站监理工作，做好旁站监理记录。当发现重大质量和安全问题时，及时报告专业监理工程师。 4)当发现危害工程质量和安全的活动时，应及时报告总监理工程师。 5)检查确认工序质量，进行验收并签署原始凭证。 6)签认工程质量检查和工程计量原始凭证。 7)做好监理日志和有关监理记录，并收集整理相关监理资料。 (2)一般监理人员的任职条件 1)由总监理工程师任命，专业监理工程师授权。 2)具有设备监理岗位培训证书。 3)具有初级以上专业技术职称(如助理工程师)。 4)具有设备工程监理相关专业的知识。 5)具有实事求是的工作态度和勤奋扎实的工作作风。 6)办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。 7)身体健康，精力充沛。 二、设备工程监理机构组织设计 监理机构组织设计需要解决两个问题。一是如何从监理单位原有的组织结构中分离出(组建)一个监理机构；二是这个监理机构本身的组织结构和人员配备。 第一个问题，实际上是当监理单位承接了一个具体的监理项目后，如何组织实施的问题，主要取决于监理单位本身的组织方式。这一部分内容参见上节“三、项目管理类企业常用的组织方式”。 第二个问题的理论基础就是上节中的“二、组织设计”。监理机构本身的组织更多的是一个团队建设问题。在此，针对设备工程监理的特点，具体介绍组建(设计、规划)设备工程监理机构的内容和结果。 1监理机构常用的组织结构形式 监理机构本身也是一个小的组织，其组织结构大多采用直线型、矩阵型和直线职能型。图4一14图418所显示的是监理机构常用的几种组织形式。 2监理机构组织设计的依据 设备工程监理机构组织设计的依据是指在特定环境下建立监理站(部)的要求和条件。 (1)招标文件(或设备监理合同) 一般情况下，业主的需求会在招标文件及中标后的设备工程监理服务合同中表述出来。招标文件的下述内容是设计设备工程监理机构的重要依据： 1)设备工程的内容、特点及标段划分情况。 2)设备工程本体的质量标准及相关法规。 3)设备工程监理的工作内容和范围。 4)其他要求。 (2)设备工程监理单位自身的制约和限制 设备工程监理机构作为设备工程监理单位的子组织，必然受到设备工程监理单位自身的各种限制条件的制约和影响。设备工程监理单位自身的制约和限制主要包括： 1)设备工程监理机构的工作目标(含业主需求和设备工程监理单位自身要求)。 2)设备工程监理单位领导的偏好。如果他过去采用某种设备工程监理组织结构形式已获得了成功，则他很可能会选用同样的形式。 3)设备工程监理单位自身的组织结构形式。 4)工作沟通的渠道和方式。 5)拟招募人员的原有工作分工和级别。 6)可供利用的资源。 3组建设备工程监理机构的方法和程序 组建设备工程监理机构的基本原则、程序和方法与设计一般组织并无本质的区别，参见上一节“二、组织设计”。 (1)借鉴类似任务法 借鉴参照以往成功的组织设计案例是非常有效的组织设计途径。虽然每一次设备工程监理任务与以往的案例都不会完全相同，但大多数设备工程监理任务都在某种程度上与其他任务有相似之处。如过去某种监理机构的组织形式在类似任务中已获得成功，其组织方式(包括职责划分及沟通方式等)就是十分宝贵的可供借鉴的经验。 (2)管理程序法 大多数组织(尤其是通过ISO贯标的组织)对下级(子)组织的组建都有明确的程序规定。根据设备工程监理单位的管理程序，按照陨例参照类似任务设计设备工程监理机构。 建立设备工程监理机构的基本程序如下： 1)确定设备工程监理机构的目标。 2)选择合适的组织结构模式。 3)将设备工程监理机构的目标进行分解，确定设备工程监理机构内部各部门的任务及其工作目标。 4)授予各岗位必要的职责和权利。 5)建立职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工作联系在一起。 6)对所需的资源(人、财、物及信息)作出安排。 4设备工程监理机构组织设计的结果 设备工程监理机构组织设计的目的就是为了创造一种促使人们完成任务的环境，确保监理服务的实现。因此，监理机构组织设计的结果应包括监理机构的特定目标(或具体任务)、需要的资源、组织中各成员的职富及其相互关系、工作规则及信息流程等内容。 (1)设备工程监理机构的工作目标及其分解 明确监理机构的工作目标，并作进一步的分解是确保设备工程监理服务满足业主要求的前提和基础。 (2)设备工程监理机构组织结构图 以图形方式展示设备工程监理机构中成员的相互关系(领导和报告)及信息流程；同时还要提供工作规则和岗位职责。根据任务的特点，可选用图4-14图4-18所显示的一种方式作为设备工程监理机构的组织方式。(3)任务和责任的分配为了完成监理任务，要明确什么工作需要完成，应由谁去完成，谁要对什么结果负责。具体的设备监理任务(做什么)和责任(决定什么)必须指派给相应的监理人员。一般可以利用一些简便的图表表示这种分配结果。表41就是一个责任分配矩阵的例子。 (4)人员安排计划人员安排计划说明何时以及如何将人员调入和调离设备工程监理机构。根据需要，人员安排计划可以用表格(或横道图)作出。表42是一个粗线条的人员安排计划的例子。 (5)资源需求计划 除人员安排外，还要对所需的其他资源(设施、资金及信息等)作出安排。 (6)辅助说明 作为设备工程监理机构组织设计的辅助说明至少应提供的资料如下： 1)组织影响评价：按组织规划所建立的设备工程监理机构的特点及运行效果(效率和费用)。 2)工作说明：某些特殊任务所需要的技能、责任、知识、权限、物质环境以及工作规则和其他特征的进一步说明。 3)人员配备及培训要求：为更好地满足业主需求，详细说明对各类设备工程监理人员综合素质的要求及实施培训的安排。 4)其他需要说明的事项。三、设备工程监理机构团队建设 设备工程监理机构是一支由若干个个体成员，为实现一个共同目标(完成设备工程监理任务)而协同工作的团队。建设一个高效的设备工程监理团队，事关设备工程监理工作的成败。高效团队是一个综合性概念，它涉及很多因素。在此，就普遍规律，谈谈高效团队的建设问题。 1高效团队的特征简单机械地把一组人员集合在一个机构中共同工作，还不能称之为团队。团队指的是一支互相依赖、齐心协力为实现共同的工作目标而奋斗的战斗队。图419所示为高效团队应具有的基本特征。 (1)清晰的目标 高效团队要使每个成员清晰地了解团队所要达到的目标，坚信这一目标有着重要的价值和意义。每个成员清楚地知道自己在做什么，并把个人目标升华到团队目标中去；成员愿意为团队目标作出保证及愿意付诸最大的努力完成所承担的任务。 (2)成员对团队有归属感 团队成员对团队群体具有认同感和归属感，具有大致相同的价值取向。团队成员把自己属于该群体的身份看作是自我实现的一个重要方面，并为此而感到骄傲与自豪。 (3)高度的合作互助精神 一个任务，特别是大任务，通常需要很多人或若干个子任务小组相互密切配合才能完成，经常需要进行任务或信息等方面的合作。团队成员必须具备合作的品质，愿意给对方以帮助，也不羞于寻求其他成员的帮助，他们希望看到通过相互合作使任务得以顺利完成。基于这种合作，体现出一加一大于二的组织优势。 (4)良好的沟通 良好的沟通是高效团队一个必不可少的特征。成员之问必须通过各种渠道保持信息交流的畅通。良好的沟通有助于团队成员之间消除误解，迅速而准确地了解彼此之间的想法和情感，以便在完成任务中更自觉地采取协调一致的行动。 (5)高度的信任 成员之间的理解信任，是高效团队成功的重要因素。每位成员对其他人的品行和能力都确信不疑，相信他们可以努力工作，并会按标准和计划完成预期的任务。在日常的人际关系中，信任是相当脆弱的，需要花大量的时间和精力去培养而又很容易被破坏。正因如此，崇尚开放、诚实、协作的办事原则，鼓励和相信成员为实现团队目标而付出的努力和牺牲，始终维持内部的相互信任，这对高效团队来说是十分重要的。 (6)互补的角色和技能 高效的团队成员每个人都具备实现目标所必需的某方面的技术和能力，这些技术和能力相互关联成为一个有机整体。团队成员间互补的角色和技能有助于调动每一个队员的积极性和创造性；让每一个队员都能实现自我价值，为实现团队的目标发挥出自己的最大潜能。 (7)外部支持 高效团队需要(团队之外的上级)高层管理者强有力的支持，应该给其完成任务提供所必需的各种资源。高效团队必须努力争取一个良好的外部支持环境。 (8)恰当的领导与服务 团队领导应摒弃命令或控制的管理理念，完成从上司到后盾的角色转换，把发号施令转变成为指导与服务。团队领导可以充当教练和后盾的角色，为团队提供指导和支持。 2项目经理(团队领导)的能力要求 项目管理的成败，在很大程度上取决于项目经理的能力。选择一个称职的项目经理，就等于项目管理成功了一半。所以团队建设，首要问题就是对团队领导的能力要求。团队领导的能力要求可能包括： (1)组建团队的能力：选择团队成员、建立组织机构； (2)领导团队的能力：人事协调、沟通交流、把握全局； (3)处理冲突的能力：平衡与协调、公平公正的裁决； (4)技术能力：对项目的理解和相关技术的把握； (5)计划能力：过程安排与控制； (6)组织能力：确定报告关系、责任分配、信息流程； (7)管理能力：运用会议、报告、检查控制团队的能力； (8)资源分配和调整的能力：协调项目的成本和进度。 3团队成员的选择 团队成员的素质，关乎团队的成败。组建团队时，应注意选择那些有益于团队建设的人员，回避那些有损团队的破坏者。4管理团队的几点建议(1)解决团队发展障碍的建议表43给出的是解决团队发展障碍的具体建议。表43解决团队发展障碍的方法影响团队发展的障碍消除(至少是最小化)障碍的建议目标不明确适宜的团队名称有助于强化项目目标。 确保各参与方理解总体的和跨组织的项目目标。 与上级管理层和客户进行明确而频繁的交流，同时让高层管理者和客户了解无根据的变化带来的不利后果。必须拟订项目的工作计划，并且把这个计划灌输给整个团队。预测项目所处环境的变化并制定应急计划是至关重要的。缺乏团队定义和结构团队负责人需要把团队概念同时灌输给高层管理者和他的团队成员。通过明确界定任务、职能和责任强化团队意识。定期举行团队会议。清楚明白的备忘录和其他形式的书面媒体，使团队统一。团队负责人的 信誉低团队负责人应加强管理和技术专业知识的学习。团队负责人需要具备团队成员期望的领导能力，树立理想决策者的形象。信誉随着团队负责人和其他支持组织关系的改善而增强。高层管理者必须帮助建立团队负责人职责。明确的任务和职责定义通常会使团队领导权的竞争降至最低水平。团队成员缺乏责任心充分解释项目的范围和顺利完成项目可能带来的奖赏，宣传“团队”概念并解释职责，设法使个人兴趣与整个项目的目标相一致。 及早察觉团队成员缺乏责任心，并且尽力改变可能对项目不利的观点。 不安全感是缺乏责任心的主要原因。设法弄清为什么存在不安全，然后努力减少团队成员的担心。 团队领导尽快干预和协调团队成员的冲突。 如果团队成员对项目始终不感兴趣，那么应该考虑换人。 团队核心人物亲和力差在项目前期，尽早询问团队成员他们认为自己最适合从事项目的哪项工作。确定如何才能把整个项目分为最恰当的子系统和子任务(如工作分解结构)。分配协商任务并注意在项目生命周期中未曾预料的任务冲突。对先进人物实事求是地评价，保护大多数成员的尊严。加强团结，增强团队的凝聚力。缺乏沟通团队负责人应该投入相当多的时间与个别的团队成员就其需要和关心的事进行交流。召开适时会议，鼓励个别团队成员之间的交流。举行常规状态评审会议，以便让团队了解进展情况。团队负责人应该与客户和高层建立定期而全面的联系，重点应放在就关键问题和书面协议的书面或口头联系上。强化沟通的方式有状态通报会、检查进度、汇报系统和协同定位。缺乏上级管理层的支持团队负责人的一个主要目标就是保持高层领导对其项目的持续兴趣和承诺。建议高层领导成为构成项目检查的整体的一部分。需要在项目开始时就告诉管理层需要何种资源。获取高层领导支持的能力，受团队负责人自身信誉的严重影响。 (2)管理团队的建议 消除团队成员的顾虑； 培养团队成员的归属感； 及时清理不称职成员。 (3)不断进行团队建设 团队建设是一个永无止境的过程。团队负责人要不断地监控团队的功能和表现，以发现需要何种修正行动来避免或解决各种问题。首先，团队整体或成员个人业绩水平的变化需要调查。这些变化可能是更为严重的问题的征兆。第二，团队负责人必须了解团队成员不断变化的能力和水平，这些变化也能表明团队是否过于疲惫和压力过大。有时，调整工作节奏、适当休息或宣传短期目标都可作为重新鼓舞员工士气的手段。第三，倾听团队成员的需要和关心的事，以及观察他们在履行职责时的举止都很重要。最后，一个团队成员对另一个团队成员所做的有害行为，可能是表明存在值得引起注意的团队内部问题的信号。 在项目生命周期中，项目团队遇到的问题很可能会发生变化。随着旧问题的识别和解决，新问题会不断出现。总之，团队建设是项目成功的决定性因素，是一个永无止境的过程，伴随项目始终。尽管团队建设过程会使所有涉及到的人付出精力，但回报是相当大的。第三节设备工程中的协调 一、协调的概念 1协调是客观需要 无论是客观世界还是人们的主观世界，都充满着“冲突”。冲突可分为利益冲突、文化冲突、角色冲突和心理冲突等。无论何种冲突，实际上都是两个或两个以上的主体由于不协调而引发的不相容甚至对抗。要消除对抗，和谐发展，就需要协调。对于两个组织之间而言，协调是解决冲突的重要方式，也应该是首选方式。对组织内部而言，协调是提高组织效率的重要途径和方法。 解决利益冲突，就需要使冲突的各方在利益和资源分配上由不公平状态重新达到公平状态；解决文化冲突，需要冲突各方通过不同文化的交流与沟通，达到相互理解和融合，甚至接受对方的观念；解决角色冲突，往往需要确认冲突各方在组织结构中的职责，有时甚至需要调整整体组织结构；解决心理冲突，需要个体或组织通过沟通在精神和心理上得到调理，实现心理平衡。所有这些重建公平或平衡状态的过程其实也就是协调的过程。 设备工程涉及到的利害关系者众多，这些利害关系者往往站在自己的立场，极易在某些问题上意见不合，相互干扰或争执。可以说，纠纷、冲突和矛盾在设备工程中不可避免。要处理好这些问题，将项目有限的资源尽可能用于有利于项目成功的活动上，保证设备工程项目顺利实施，就需要协调。设备工程项目协调的需求可能来源于： (1)设备工程的各参与方项目管理班子的内部冲突。 (2)设备工程的各参与方之间的矛盾与冲突。设备工程的参与各方主要依靠合同关系联系起来，虽然工作对象都是设备工程本体，但各参与方的目标不尽一致，甚至相互冲突。 (3)设备工程外部环境往往对其存在很大的制约。 2协调的概念 “协调”作为形容词，意思是“配合适当，步调一致”；“协调”作为动词用时，表述差是“