立邦公司营销情况调查总报告.doc

立邦公司营销情况调查总报告摘 要：本文首先对立邦公司概况进行简单描述，介绍了其中国的发展历程及其营销渠道策略的三个发展阶段：市场进入阶段、规模扩张阶段、品牌提升阶段；其次详细介绍了目前立邦公司在中国的三个主要营销渠道：专卖店零售渠道、批发渠道和卖场渠道的现状，找出了目前立邦公司在中国的营销渠道策略中的主要问题并提出改进方案；本文通过理论联系实际方法和对比分析法找出了立邦公司目前营销渠道策略中存在的问题：专卖店成本增加，代理商利润下；批发渠道产品价格不统一，市场秩序混乱；卖场高档产品销售比例低。针对这些问题提出了渠道策略与核心竞争力保持一致、通过并购加强渠道建设等建议。关键词：涂料；营销渠道；立邦公司一、立邦公司概况立邦是世界上有名的涂料制造企业，于1881年创立到现在，历史已经超过一百多年。1961年立时集团在新加坡成立，是日本涂料公司与新加坡吴德南集团两公司在东南亚开创的跨国性立邦漆制造集团企业。负责该公司全部涂料业务在东南亚地区的部分，业务已覆盖了12个亚洲国家，并已经有多个工厂在该区域建立了，员工超过6000余名。目前立邦公司的制造厂已遍及亚、欧、美等十几个国家与地区。在近年来的全球涂料企业排名中，立邦漆的产量及销量在亚太地区稳居榜首，在全球也名列前茅。1992年，立邦涂料（中国）有限公司是由新加坡立时集团在中国投资的国际化、现代化的外商独资企业，专门从事生产各种高档建筑与工业漆。公司自1992年12月以来，生产的各种类别的高档建筑涂料和工业漆、重防腐涂料、木器漆等，销售网早已遍布全国。现如今，享誉全球的“立邦涂料”产品，正不断地融入中国人的家庭，各大中型城市及地区都有立邦产品的影子，并且呈现不断地迅速扩展之趋势。在短短的10年时间里，立邦迅速的在全国各地建起了自己的办事机构。它位于各地的服务中心宛如一条纽带，将公司、油漆工、消费者十分紧密地联系在了一起。立邦在全球涂料品牌的排名中一直稳居前列，也是国内涂料行业的领军企业。多年以来，美化和保护人们生活都是立邦公司的目标，并引领这企业不断的创造出高质量的产品。截止2009年1月，立时集团在中国已经投资建立了6家独资企业，分别为立邦涂料中国有限公司、立邦涂料广东有限公司、廊坊立邦涂料有限公司、广州立邦涂料有限公司、苏州立邦涂料有限公司、成都立邦涂料有限公司，和立邦涂料（重庆）有限公司这一家合资企业，。二、立邦公司营销基本概况从1992年进入中国市场后,立邦公司经历了三个阶段:（一）初期市场进入阶段19921998年1992年,立邦涂料中国有限公司、立邦涂料广东有限公司在中国成立, 两家立邦同时在中国大陆创立的独资企业,作为立邦在华事业的起点，立邦开始把世界领先的涂料技术带进了国内,与中华大地共享其先进的经验和技术,也从此翻开了立邦在华事业精彩篇章的一页。此后,立邦又趁热打铁，在华先后建立了独资厂4家、合资厂1家,办事机构35家,事业遍及中华大地大江南北的各个区域。1997年至如今,立邦已是连续9年国内涂料市场产销量的冠军。这一时候的立邦,尽可能多的在各个建材店进行密集型的铺货是其采取的营销策略,并在众多的终端建材店将乳胶漆这类产品推向市场,将乳胶漆这类产品深深植入消费者的意识中，成为他们装修时习惯性地选择。同时立邦也十分善于经营各种媒体渠道，如电视广告等的宣传功能,使立邦漆成为客户装修时乳胶漆的首选品牌。（二）中期市场规模扩张阶段：19992005年这个阶段，己经在品牌方面成熟的立邦,在第一阶段己经完成了销售终端的布点。但在立邦大力推广乳胶漆的过程中，国内外的竞争对手也相应的获利,为争取自己的市场占有率而顺利行动起来。因而如何在进一步巩固自己在零售端的既往优势的同时,进一步扩大市场份额,是立邦公司在此阶段的新挑战。受大型跨国公司特许经营形式在国内取得成功的启发, 立邦公司决定以涂料专卖店方式在行业内实行,这个方案曾一度在当时被许多业内人士唱衰。大多数行业人士都觉得,涂料行业的进入门槛低,代理商的素质偏低,杂乱的品种销售,恶劣的门店形象等先在特征都决定了在涂料行业内施行专卖店的特许经营是一种天方夜谭,在全国进行特许经营更可行性不高。但立邦公司恰恰是在深入分析并总结了中国涂料市场的经营销售现状后,看到了现有的涂料小店存在的品种杂,经营不正规,形象差等种种弊端的情况下，才得出必须彻底改变这种状况的结论。只有这样才能满足不断增长的市场消费的装修需求。于是,立邦经过一系列拓荒式的努力,经过6年时间的沉淀在祖国大地创立的专卖店超过了2000多家。不需要交任何加盟费或特许经营的费用是所有立邦品牌漆专卖店的特色,但是不可略过的是要与立邦签署只经销立邦一个品牌的契约。统一设计门店设计,统一的货架和产品出样,统一的零售价格,统一的产品质保单据和承诺也是其一大特色。通过这样的专卖店企划,立邦公司得到了两大收益：1.通过专卖店形式, 对之前的代理商通过优劣的筛选,将最终不符合公司发展要求的悉数淘汰掉,优化了代理商的队伍,选择了忠于立邦品牌能够和立邦长期合作下去的商业伙伴, 为之后的运营工作能够更加顺利地开展打下了夯实的基础。2.一大批能力强,形象统一的立邦可控的专卖店在涂料销售市场终端的建立,这是任何一个涂料品牌在国内都不能与之比较的。另外，不得不提的是，立邦对其旗下乳胶漆产品的概念作了进一步的延伸,因为意识到未来装修将更加注重个性化和人性化的追求,立邦顺势提出了乳胶漆电脑调色的创新概念。在其旗下的全国专卖店中大量使用电脑调色机,使用这种更加专业化的软件来实施精确化的调色，来满足个性化客户的需求,这一结合最新高新技术的做法，使立邦的专卖店在与竞争对手的客户争夺战中优势明显,众多的竞争对手也受其启发，纷纷增加自己在这方面的投资。（三）后期品牌提升阶段：20062010年2006至2010年，立邦的涂料专卖店体系已经实现成功运作,它的成功经验也被其他国内外品牌争相效仿,也开始在全国各地实施自己品牌的专卖店建设工作。为了应对这样的局面，也为了避免同质竞争, 一直有着引领国内涂料市场至胸怀的立邦再一次开行内的竞争对手的风气之先,于2005年下半年提出了带有创新性“531”计划提出了提升全国专卖店整体水平的新型零售网络专卖店建设计划。具体是利用2006年到2010年这5年时间,以建立网管店3000家的规模在全国推行,这3000家店每店每年预计零售额达100万人民币。为了这个宏伟的计划的顺利推行,立邦特地从各部门抽调精英组成零售网络管理部专门负责这一项目的实施,在从各地办事处抽调销售人员配合公司进行建店工作,以确保这项计划的顺利进行。三、存在的问题和挑战及它们产生和存在的根源由于立邦公司的产品销售渠道主要有新型网管店，批发和大卖场三种。所以主要以这三个销售渠道为例来分析。（一）新型网管店建设在行业内是一个带有开拓性质的计划，它不仅要求专卖店有硬件上的提升，更注重其软件方面的改进。立邦从各个细节参与商店的建设和运营当中。由此，代理商的角色也会有一个质变，他们将从原先的商店经营者管理者向投资者的身份转化。新型网管店营销策略存在的问题和产生的原因（以上海为例）有：（1）代理商成本增加。由于网管店的位置的选择，是基于优化组对商圈的评定,原先没有能能够取得最佳位置的代理商就势必去转让最好的门面位置,而这类门面的转让费动辄几十万,商店的运营成本将不可避免的会大大增加。加上网管店的内部装修要求统一，这就又比原先专卖店的装修费用有所增加,人员数量的配备上，要求又比原先导购人员和服务人员的数量有所增加,所以代理商运营商店的各项成本均不可避免的会有大幅度的上升。（2）过度追求高档产品的销售，造成部分中低档产品需求的客户流失。因为经营成本突然的提升,这就使他们从产品利润收回投资成本的需求更加强,商店推荐相对较高利润的高档产品理所当然的就成为必然。同时这也契合了网管店的建设最初目的，同时导购也主要是接受了高端产品的推荐技巧训练,以上种种原因，都造成了产品销售过程中的唯高档论。于是传统的中低端产品基本就消失在了陈列架上了,导致传统渠道资源之一的油工和中小家装公司客户的流失,成交比率也就自然有所降低了。（3）各地办事处的管理成本的上升和资源的浪费也成为网管店建设压力过大的必然结果。网管店的建设成效成为办事处绩效考核的重头部分,办事处抽调专人成立与公司网管部对接的工作组,成为人力资源分散的一大原因。在那些网管运营不如人意的地区，代理商还需要办事处给予相应的政策方面的支持和补贴,也就造成了办事处资源的浪费。（4）专卖店形象不统一。由于各地网管店建设的速度不可能保持一致,所以这必将造成专卖店形象的不统一,导致消费者在对立邦专卖店形象的认知上造成混乱,不符合连锁特许经营之前的统一性原则。（二）M600和时时丽这两个产品占了立邦乳胶漆销售量的近三分之一，这两个产品的批发是立邦用来带动其他批发产品的销售量的引擎。自2006年以来，立邦就将它的代理商规划为零售和批发代理商两类，批发和二批店的建设主要由批发代理商负责，除了美得丽和时时丽这两大产品以外，地区性的乳胶漆产品和木器也是主要的批发产品。批发渠道策略存在的问题和产生的原因有：（1）代理商利润下降，造成对公司的忠诚度有所降低，并最终导致销售积极性的丧失。在销售过程中，为了完成销量，各地区间出现了严重的冲货现象，亏本进行销售成为代理商完成销量的主要手段。（2）该渠道策略使公司在浪费有限资源的同时又助长了冲货的不良风气。因为代理商的损失需要弥补，产品年扣等优惠补贴是他们的主要方式。（3）造成公司各个环节如生产、采购和物流的过大压力和资源的巨大浪费。生命周期不长和地区性批发产品增加过速是其主要原因。（三）大卖场渠道策略的问题和产生的原因有：（1）专门为卖场档次相对较低的贴牌产品和渠道产品的大量存在。卖场为了自己的利润的考虑，而贴牌的产品也正好倾向于低档次产品来助其谋取较高利润。于是在这样一来一往之间，很多卖场的立邦品牌高档产品的销量就输给了多乐士和大师等竞争对手。（2）完善的服务体系的缺失，沟通工作的疲软，尤其是在与卖场设计中心的交流方面。卖场的设计中心不会单独以某一个特定的产品或立邦品牌作为主推产品，这很自然的就容易使在卖场选购产品诸多消费者在选购时偏向了竞争对手的产品。四、应对上述三渠道存在问题的解决策略分析（一）新型网管店策略存在问题的解决方案1.对于网管店的建设工作，要在充分调查目前具体的市场的基础上，根据其销售态势来进行具体的建设。首要的是要抓住专卖店基础好的市场大力建设网管店，形成规模效应，统一专卖店形象。批发和油工占份额较大的市场可先行暂缓。2.对于网管店位置的选择要以不额外的增加代理商的运营成本为前提。虽然门面的区域位置是吸引客流的重要因素，但并不是唯一的，也绝非居于决定性的因素。品牌的知名度是立邦的最大优势。 好的门面位置决不就等于高的成交率。通过媒体宣传，街区促销，多样化服务等方式拓展现有客户以提高成交率。3.加强商店销售的理性和全面性。在平时的经营和销售当中，网管店应该有意识的以多推荐高档产品为前提。同时应加强以满足客户需求为目的来培训导购人员。门面装饰方面，调色的加强、木器打板、艺术背景等的个性化、专业化也是必不可少的。使立邦公司本来的优势成为加强高档产品的成交率的有力助手。（二）批发渠道策略问题的解决方案1.统一批发产品的价格。要从根本上解决批发产品M600和时时丽的亏损批发现状首先就要使两种产品的供货价格在全国范围内的统一，不稿地区的特殊化，这样一来许多地区就不会利用价格之优势来冲货到其没有价格优势的区域；其次各地办事处的行事准则要统一，不能用默许甚至鼓励代理商冲货方式来消解销量的压力，也不能用办事处的资源来补贴冲量代理商的亏损，要扼制这种冲货的不良风气需从公司到地方来共同努力。在公司层面，要尽量减少各地区独做产品，这样做一方面可以减少冲货补贴的来源，另一方面又有利于产品的统一批发，提高批发产品的市场份额。公司制定全国统一的批发产品批发价格体系，对冲货砸价的代理商进行严厉处罚，使市场秩序呈现良性发展的态势。2.将批发和零售的代理商产品体系严格分开通过对批发代理商的库存和物流方面的整合，使代理商的批发利润提升。配合各方力量做好二批店建设，完备的二批店档案也不可或缺，跟进二批店出样和销售奖励制度的设定，以确这一销售渠道的健康有序。加强管理和控制，是杜绝二批店的冲货现象再出现有力保障。（三）卖场营销策略问题的解决方案1.卖场产品和零售专卖店产品不能混淆。不能忽视大卖场对价格设计与市场保障的破坏性因素，避免不良竞争对专卖店利润和战斗力造成的消极影响。保证为卖场贴牌生产的自有产品和渠道产品的产品线的完整性，高档产品占比应该适当增加。了解卖场这一终端的特殊性与利益点，制定的销售方案要适应卖场销售渠道的特性。在设计产品价格时，除本身就为了走量的通货产品外，还要适当有一定比例的获利产品，这类产品多是价格透明度较低的新产品，多与卖场设计中心沟通，帮助其重点推荐新兴产品。提高季节性促销的针对性和差异性，避免与专卖店销售过程中矛盾的产生。对卖场导购人员能力培训的加强，对提高卖场导购人员在这种高竞争环境中的成交能力的提升也有很大的意义。2.产品在卖场环境中的服务能力也不能忽视。要注重卖场产品的售后服务与当地应用中心的完美接轨，利用好应用中心的先天优势来参与和对手的竞争，形成及时、有效、特色的服务，使立邦产品的销售过程如虎添翼。五、对本次研究的改进建议对于这次研究工作的不足之处，大致可以总结成三点：一是由于笔者并非是该研究领域的专业人士，所以从专业性上来讲，它是存在不足的；二是在数据的引用方面，由于准备时间、专业能力、资料收集等各方面的原因，本文所使用的数据表现出了