最新版重庆事业单位 《管理基础知识》讲义.doc

第一章管理既述管理是与人类社会的生产和公共生活相伴而生的活动。第一节管理的概念与特性一、管理的概念管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物。社会发展到资本主义阶段，科学技术和生产力得到迅速发展，社会分工和生产的社会化水平达到很高程度，社会和政治结构高度分化，在此背景下，管理活动逐步趋向于专业化、科学化，并广泛渗透到社会生活的各个领域。虽然学者们从各自的角度对管理的定义有差别，但也包含着若干共同之处，例如：管理具有特定的目的；管理需要对有效资源进行动员和配置；管理具有特定的职能；管理是一种实践活动等等。管理的定义：管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目的，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。1管理是以管理者为主体进行的活动管理主体是多元的，既包括国家的统治者，政府的领导者，生产资料的所有者以及由他们以各种形式委托的代理人，也包括各种非政府的公共组织的领导者。管理主体可以是以个人形式存在的领导者，也可以是以集体形式出现的决策者或领导者。2管理是在一定的环境和条件下进行的管理的环境和条件，主要是管理者面临的内外部环境和条件。所谓外部环境和条件，主要是管理者所管理的组织面对的自然环境和社会环境。自然环境如生产力水平、自然资源状况等；社会环境则包括特定的社会文化、制度、法律和政策等。所谓内部环境和条件，是管理者所管理的组织内部的状况，包括组织性质、人员状况等。管理的环境和条件有动态和稳态之分。3管理是为了实现特定的目标管理的目标是管理的出发点和归宿。因此，管理本质上就是为了有效地实现管理目标的活动。为了实现特定的目标却是一切管理活动的共性。4管理需要动员和配置有效资源管理者需要动员和配置的有效资源既包括人力、物力、财力等方面的资源，也包括机会、时间、信息等方面的资源。围绕管理目标的实现而合理动员和配置有效资源是达到有效管理的必要环节。5管理具有基本的职能管理的基本的职能包括计划、组织、领导和控制等方面。在管理实践中，管理会有各种各样更加具体复杂的职能，但是，它们也只是对基本职能的进一步具体化。6管理是一种社会实践活动在社会实践的意义上，一方面，管理是人们事先拟定目标和计划并经过组织和活动实施的自觉行为，因此，管理是人的有目的、有意识的活动，是人的主观作用于客观的活动；另一方面，管理是要通过被管理者的活动来有效地实现管理的目标，因此，管理的主要作用对象是被管理者，同时，管理者要对被管理者的工作后果负责，管理工作成效要以被管理者实现的工作成效来检验，就此而言，管理是管理者主观见之于被管理者客观的活动，是具有典型社会性的活动。二、管理的特性（一）管理具有两重性1管理的两重性首先是指管理的一般性（自然属性）和特殊性（社会历史性）就管理的特殊属性来讲，作为一种社会活动，管理都是在特定的社会经济政治关系中进行的，因此，管理的社会历史性质无疑是由不同社会中占统治地位的社会经济政治关系决定的。2管理的两重性也指管理的科学性和艺术性管理具有科学性，是指管理必须按照客观的规律，按照科学规范的要求，运用科学的方法来进行，同时，管理的知识和行为具有可检验的标准性和可重复检验性。管理的艺术性集中体现在管理活动中对于“度”的把握。同时，管理的艺术性还体现在它是一种创造性的活动。（二）管理具有目标性 (1)管理的目标一般是特定组织和群体全体成员共同认同的目标；(2)管理目标具有层次结构性（总目标、分目标）；(3)管理目标具有时间跨度的区别（近期目标和中长期目标）；(4)管理目标具有多元价值性。企业的管理目标常常被人们理解为盈利的单一价值，但是，实际上，企业在盈利之外，也包含着市场地位、企业社会责任、企业内部和谐等多种管理价值；而政府和其他公共组织的管理，更具有效率、公平、公正、秩序、安全、民主等多种价值要求。管理目标在制定和实施过程中既要具有先进性，又要具有现实可能性，同时，随着实践的发展和环境条件的变化，也常常需要进行必要的调整和变动，因此，管理目标又需要有一定的弹性。管理具有的目标性，使得管理具有明确的活动和资源配置方向；具有激励被管理者积极性，增强其责任感的功能；具有创造和谐管理环境的作用，成为管理者有效地检测管理绩效的依据。（三）管理具有组织性构成组织的基本因素是人，其中包括管理者和被管理者。同时，组织也包含各种物质资源、非物质资源和特定的规则因素。组织是管理的基础；管理是组织的机能。管理的组织性体现为，管理的目标与组织的目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约，必须按照组织法定的程序进行。管理的组织性使得管理可以迅速有效地集合起所需资源，形成管理的组织力量；使得管理者能够最大程度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使得管理能够按照有序和规范的途径运行。因此，组织在管理中起着关键枢纽作用。（四）管理具有创新性一方面，管理的创新性来源于管理的环境和条件的变化；另一方面，管理的创新性来源于管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。同时，随着管理实践的展开和深入，人们对于管理及其规律的认识会不断深化。这些变化都会为管理的创新和发展提供强大的动力。第二节管理的职能和类型一、管理的职能20世纪初期法国古典管理理论学家亨利法约尔提出五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制；美国管理学家孔茨在20世纪50年代提出的管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能；美国的古利克在20世纪30年代提出管理七项职能观点：包括计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通等等。管理职能的比较流行的观点是将其简化为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。（一）计划计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。计划工作的程序和内容如下：1活动条件研究活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究。2制定业务决策3编制行动计划编制行动计划的工作，实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和活动的各个环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。（二）组织组织工作的具体程序和内容如下：1设计组织包括设计组织的机构和结构。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。2人员配备3组织变革（三）领导管理的领导职能是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，其目的是使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。（四）控制管理的任务就是使组织回到预定的轨道上来。其内容包括当行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正以及对目标和标准的修改和重新制定。控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施三个步骤。控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，它们分别重点回答了一个组织要做什么，怎么做，靠什么做，如何做得更好以及做得怎么样等基本问题。管理各项职能不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。从管理职能在时间上的关系来看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先计划，继而组织，然后领导，最后控制。然而，这种前后工作逻辑在实践中并不是绝对的。这些管理职能往往相互融合，同时进行。管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环。二、管理职能的发展从管理原有四个职能中分离出新的职能：决策和创新这两个职能。决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。管理界对于创新职能的重视始于20世纪60年代。创新是组织活力之源泉，是保持组织立于不败之地的法宝。除了决策和创新之外，现代管理对协调职能也十分重视。因为所谓协调，就是指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于组织的整体目标得到顺利地实现。协调包括组织内部各个方面的协调，组织与外部环境的协调以及组织的现实需要与未来需要之间的协调。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，这就是通常所说的“1+12”的协同效应。三、管理的类型在现代社会中，公共领域和非公共领域成为社会生活的两大基本领域。在公共领域中，代表社会公共利益，承担社会公共事务的政府和非政府公共组织是其主要组织形式，其运行遵循着公共生活的制度和规则。在非公共领域，企业构成了其主要组织形式，作为市场的主体，其运行遵循着市场的规则和规律。按照这两大领域及其主体组织形式，我们可以把现代社会的管理划分为公共管理和企业管理两大类型。（一）公共管理公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。1公共管理以公共利益的实现为目标公共利益的构成在价值上具有多元综合性，它至少包含着生存、安全、秩序、效率、公平、公正、民主、效益等基本价值。公共利益的实现是公共管理的根本目标。公共利益的实现具体体现为公共服务的提供，包括对于公共性事务的管理和公共产品的供给。公共事务，即社会成员为保证社会生活的正常有序进行而共同要求处理和实现的事务。公共产品是指具有消费的非排他性和非竞争性的产品，它包括有形的产品，如国防、公共道路、桥梁以及其他公共工程设施，也包括无形的产品，如法律、规章制度、政策以及意识形态等。2公共管理以公共组织为依托公共组织的特殊性，在于其“公共性”，这种公共性的存在是公共组织与其他组织相区别的标志。政府的管理具有典型的合法性和强制性。政府进行的行政管理是公共管理的主要形式。非政府公共组织具有授权于政府进行公共管理的特点，因此，一般来说，它不具有最终强制性的特性。3公共管理过程是公共权力的运用过程在阶级社会中，公共权力本质上是统治阶级的权力。在我国，公共权力来源于全体人民的政治权利。公共管理的各种活动，从权力的意义上来看，也可以理解为是公共权力的行使过程，而公共管理的管理职能实际上是公共权力在公共管理中的特定行使方式。公共权力是社会权力资源的高度集中，它是社会力量中最大的力量；公共权力以政治合法性作为其基础，它具有运用和运行的合法性；公共权力具有对全社会的制约性，它具有权威的约束性。公共管理对全社会的成员具有强有力的约束力和合法的权威性，由此形成的权威一服从关系，是公共管理得以顺利进行的必要条件。4公共管理具有独占性公共管理的独占性特点，一方面可以使得公共管理具有统一性，可以避免公共管理需要的公共资源配置的重复浪费；另一方面，也可能使得公共管理因为缺乏竞争而效率不佳、质量不高，这就使得公共管理的控制具有更加重要的意义。5公共管理接受公众监督公共管理活动不仅需要获得公共组织内部的认同，而且需要获得社会成员的理解和支持；同时，公共管理者有义务以法定的方式向社会公众报告工作和通报情况。（二）企业管理企业管理有以下特点：1企业管理目标相对单一2企业管理具有竞争性3企业管理具有典型的经济理性企业的管理活动必须时时处处以市场为导向，以经济理性为最大原则。企业管理的经济理性必须以遵守法律、法规和相关政策规定为前提，以不损害公共利益和公民个人合法权利为界限。4企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权第三节管理者的职责与技能一、管理者和管理者的类型（一）管理者的角色20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演10种不同、但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。1人际关系在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名领导的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。其次，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往，维护自行发展起来的外部接触和联系网络。作为领导者，经理要处理好同下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。2信息传递在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接收和收集信息，以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人，既包括董事会和更上一层次的管理当局，也包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。3决策制定在决策方面，经理人员又要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四个方面的任务：一是寻求机会，制订方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、出乎预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织的所有资源进行分配，事实上就是做出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。这些角色是一个相互连接的整体，虽然各种类型的管理者由于行业、等级和职能的不同，担任每一角色的分量也不完全相同，但总的来说，都或多或少地担任着这些角色。（二）管理者的类型1管理者的层次分类组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时，整个组织层次还包括处于第一层的作业人员。高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。这些高层管理者的头衔有公司董事会主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理人员以及高校的校长、副校长和其他处于或接近组织最高层位置的管理人员。中层管理者通常是指处于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。中层管理者通常享有部门或办事处主管、科室主管、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用。基层管理者亦称一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成；在制造业，基层管理者可能被称为领班、工头或工段长；而在学校中则由研究室主任来担任。作为管理者，不论他在组织中哪一层次上承担管理职责，其工作性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多。就计划工作而言，高层管理者关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理者偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。作业人员与管理者，即使是基层管理者也有本质区别。这种区别就在于管理者要促成他人努力工作并对他人工作的结果负责。当然，如前面所述，管理人员有时也可能参与作业工作。另外，在鼓励民主管理或参与管理的组织中，作业者也可能参与自己工作或他人工作的管理。2管理人员的领域分类管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。二、管理者应具备的技能一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。（一）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（二）人际技能人际技能是指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力。人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需要和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。（三）概念技能概念技能是能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。概念技能包含一系列的能力：能够把一个组织看成一个整体的能力，能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响的能力，能够提出新想法和新思想的能力，以及能够进行抽象思维的能力。图1-5直观概括了三个层次的管理者掌握这三种技能的比例关系。越是处于高层的管理人员，越需要制定全局性的决策，所做的决策影响范围越广、影响期限越长。因此，他们需要更多地掌握概念技能。人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成组织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。第四节管理环境一、环境对组织的影响环境的种种变化，可能会给组织带来两种不同程度的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，比如新资源的利用可以帮助企业开发新的产品，执政者的变化可能导致环保政策的修订；另一种是环境在变化过程中对组织的生存产生某种威胁，比如技术条件或消费者偏好的变化可能会使企业产品不再受欢迎。管理学者根据不同的标准对环境有不同的分类结果。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。二、组织的一般环境就不同组织而言，环境中对其直接发生重要影响的因素是不同的，但一般来说，大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。（一）政治环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。（二）社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。（三）经济环境经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容：(1)宏观经济环境。主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值的变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；(2)微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业产品或服务目前及未来的市场规模。（四）技术环境研究技术环境，除了要关注与所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解国家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。（五）自然环境自然环境主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。三、环境变动与管理模式选择环境的变化对组织内有限资源配置的影响首先表现在对组织内资源配置的管理活动与手段（如计划、控制、组织、激励、人群关系、行为方式等）的影响上；其次表现在对组织拥有的或即将拥有的资源价值变化的影响上。这些变化反过来又会导致技术手段、生产方式、生产组织、经营策略等方面的变化。（一）组织环境的变动特性组织的外部环境有两个变动特性，一是不确定性，二是复杂性。不确定性是指环境变动难以预先确知。复杂性是指组织的外部环境是包括政治、经济、社会、技术、文化等方面的一个综合体，各种变量互相交织，难以迅速辨明。组织所面临的外部环境的不确定性主要是经济、社会环境的不确定性。经济环境的不确定性主要表现在市场需求的变化、消费者偏好的变化、相关利益主（如股东、雇员和供应商等）地位的变化等方面。此外，整个宏观经济（包括世界经济）的发展趋势也影响到组织的运行。社会环境的不确定性主要表现为社会价值观念的改变、人群的流动性、家庭规模的大小等。技术环境的不确定性主要表现在技术变化的方向和技术创新的速度上。外部环境的不确定性首先对组织的决策变量如计划、控制等产生影响，最后就影响到资源配置方式的选择。表1-1外部环境的不确定性模式决策变量外部环境1.无变化2.形式化变化：在方向范围约束下的有规则的变化3.非常规的变化：规则范围、方向不变的变化4.常规变化：形式化的早期变化5.方向上的变化：不受规则和范围约束的变化6.非形式化的变化：无方向变化1.平静的、随机的2.平静的、集束式变化3.扰乱性变化4.急剧变化一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求之间求得平衡。随着复杂性程度的提高，组织变革的程度和它的适应能力也随之提高。这是因为当复杂性提高时，对协调更多单位的要求的难度也随着提高；同时，更大的复杂性也带来了更多的不确定性。一般而言，组织在对付复杂性方面的能力要比对付不确定性方面的能力强。（二）管理模式的类型组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式实际上可以被看作是组织固定的资源配置方式。所谓管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成4种类型：直线管理系统、科层系统、直线一参谋系统和矩阵系统。1直线管理系统如果一个组织所面临的环境比较简单而且确定，那么，除规模外，它的组织结构就是简单的，变异也很小。在直线管理系统中，很少需要参谋人员或其他服务性群体。在外部环境中，因为很少有技术创新发生，因此，企业的产品或生产过程的设计部门都是名义上的。由于影响未来的因素是己知的并且是可以预测的，所以计划相对来说也非常容易。同时，又由于未来的环境和过去很相似，组织的战略与策略也就合二为一。在直线管理系统中需要执行什么样的任务是非常清楚的，所以工作就可以高度结构化。如果组织的规模很大，就可以发展出一套高度理性化的任务结构，机器、程序和手段的标准化都有利于把资源集中到最有效率的内部部门中去。在这种简单而又确定的系统中，科学管理的概念体系就表现为：任务是可以指定和理性化的；雇用或训练后的员工必须符合这些任务的要求；通过适当的激励，能够取得最大的生产效率。科学管理被视作是寻找和发现取得最大生产效率的方法定律。对于大多数组织来说，它们都面临着一定程度的不确定性，所以简单的直线管理系统无法用来描述现实中的企业组织，只是对企业组织中的部分部门和分工作了一个描述。2科层系统科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。在大规模的组织中，管理系统所要处理的变量是非常多的，变量之间的相互关系在系统的运作中又会增加新变量。因此，在大规模的组织中，复杂性的程度通常都很高。复杂性要求管理系统必须有能力指明这些变量，评价它们的影响并且把它们的相互关系也考虑进来。如果这些因素在影响决策时是相对稳定的，那么，管理的科层系统就相当合适。在科层系统中，参谋人员的主要职能就是指明影响效率的内、外部因素，开发出一套程序和规则来应付每一种可能的变化，根据效率要求设计任务和工作，在所设计的岗位上安排专家。在大多数组织中，都存在一些科层因素；对于整个组织而言，环境的确定性越高，在整个系统中科层因素的比例就越大。在科层系统中，有时我们也能观察到许多部门像简单确定性的系统那样运作，这是因为参谋部门已经发展了一套规则、程序和任务安排，使得各部门在较少的不确定性和较低的复杂性下运作。3直线参谋系统在一个组织中，如果影响运行的因素存在着不确定性，则该组织倾向于发展一套次一级的工作单元，它的功能就是把外部环境中各因素的变动范围和变动性质与内部核心技术隔离开来。这些次一级的工作单元就是参谋团体。在直线参谋系统中，参谋团体的职能就是研究外部环境的变动；在科层系统中，参谋团体的职能则是使组织内部的主要活动程序化。在直线参谋系统中，组织所面临的任务是不确定的，组织首要的任务是适应而不是理性化。在科层系统中，由于不确定性的存在，与时间相关的决策变量是变动的，组织不仅需要预测，也需要长期计划。不确定性还使绩效的标准难以确定，影响控制的精确性。由于受预测能力的限制，对各部门任务的精确要求也不可能，所以部门的任务安排较为松弛。当投入与当初的预期有差异时，组织的改组和人员的重新安排就会发生。大多数组织在运行过程中，其某些方面都会面临环境的不确定性。例如，在一个企业中，若产品市场的主要特征是技术的急剧变化，高层管理者就必须组织一个相对独立的研究与开发部门。这种安排不仅有利于企业跟踪外部环境的变化，而且有利于内部核心技术部门免受外部环境变化的影响。4矩阵系统在直线参谋系统中，参谋部门的安排主要是对付外部环境的不确定性，它阻止了不确定性对组织中其他部门的影响。矩阵系统则与之相反，组织的核心是直接处理不确定性和复杂性。在矩阵系统中，影响该系统的因素有很多，而且，不确定性同时影响组织的所有部门而不是少数几个部门。此时，把大部分部门都隔离开来是不可能的。科层中的处理复杂性的程序和惯例此时已不合适了，这是因为，程序倾向惯例化是假定无复杂性，同时决策变量的不确定性已被现有的决策变量所节制。在某些企业中，人们能见到矩阵式的项目团队，它是一个临时组织。当项目团队所解决的问题此后又反复出现时，就可以通过程序化和惯例来处理。对于一个矩阵系统来说，它是一个永久性的组织，它所面临的是新的任务而不是重复的任务。（三）管理模式的选择依据实际上，管理模式与外部环境之间的关系可以用下图表进行归纳。低 在决策因素中不确定性的程度 高在决策因素中复杂性的程度高简单的直线管理系统计划：短期，未来与过去相似控制：短期反馈组织：参谋人员很少；任务高度理性化；任务与人的需要可以一致也可以不一致激励：需要有人际关系来减轻厌烦情绪；任务缺乏挑战性；人员：人员需要确定性；人员对程序的接受应有利于组织的效率直线参谋系统需要有变动性相关的预测计划在某些方面有反馈有研究变动性的参谋机构；组织变动频繁协商手段满足于一定程度的不确定性的变动科层系统计划：短期，需要考虑许多相互联系的因素控制：部分关键手段简单化组织：参谋人员；程序化；稳定的复杂组织激励：与简单结构一样，有人际关系导向人员：遵循规则、程序和稳定矩阵系统不确定性和无知使研究活动变得重要全面而不是特定的绩效评估每一个项目要求能力与组织结构的匹配时唯一的权威广义已不合适；在提供结构以维持确定性的同时也组建临时团队对模糊性是宽容的；任务安排频繁变动第五节管理理论的发展一、国内外早期的管理思想（一）国外早期的管理思想在公元前2000年以前，古代巴比伦颁布的“汉穆拉比大法典”，对诸如个人财产保护的方式、臣民应遵守的规范、货物贸易的原则、臣民之间的隶属关系、最低工资标准、家庭纠纷与犯罪的处理等的规定，都体现了管理的思想。比较高一级的管理产生于古希腊和古罗马帝国时代。公元前370年，希腊哲学家色诺芬曾对劳动分工作了如下论述：“一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好。”公元前284年，古罗马建立了层次分明的中央集权的帝国，实行了一种把集权和分权相结合的连续授权制度，既发挥了地方长官适应地方特点管理的优势，又防止了地方拥有反抗中央的军事力量。15世纪，威尼斯兵工厂形成了包括体现相互制约和平衡原则的领导体制、生产过程的流水作业、人事和成本的控制等具有某些现代管理特征的管理方式。16世纪意大利的思想家和历史学家马基埃维利在其所著的王子一书中，提出了著名的四项领导者原则：领导者必须要得到群众的拥护，权威来自群众。领导者必须维持组织的内聚力。领导者必须具备坚强的求生存的意志力。领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。（二）中国早期的管理思想1儒家的管理思想儒家思想的核心是反映伦理道德的“仁、义、礼、智、信”。孔子：“仁者爱人”；“为人君止于仁，为人臣止于敬，为人子止于孝，为人父止于慈，与国人交止于信”；“修身、齐家、治国、平天下”。孔子把政治与伦理结合起来，把国家、家庭和个人联系起来，构成了社会管理系统。孟子：“以和为贵”；“侧隐之心”、“羞恶之心”、“恭敬之心”、“是非之心”。苟子：“人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争。争则乱，乱则穷”集中体现了儒家管理思想关于人性和行为的深刻见解。2道家管理思想道家管理思想集中反映在道家创始人老子的思想中。“道”是老子哲学的最高范畴，是指法则和规律。老子认为：“道法自然”、“道常无为而无不为”。“无为而治”是道家管理思想的核心。“无为”的思想首先从宏观的角度要求组织对个人少干预或不干预；其次是强调人的行动及其指导思想必须顺应自然，符合自然规律，不能凭主观意志行事；再次是要求管理者要善于管理大事，将具体工作交与组织成员自主完成；最后是政策要有稳定性，不可朝令夕改。3法家的管理思想法家管理思想的核心是“法治”，即认为只有以成文法或不成文法为标准，以赏罚为手段，才能进行有效的管理。法治管理思想的主要代表人物韩非主张“立法为教”，反对“人治”。同时，韩非也提出“法”的有效性，要有管理者的正确的管理方法即“术”与管理者的威信和强制力即“势”两个条件的配合。孙子兵法是体现法家管理思想重要著作。首先，孙子兵法强调计划的重要性，即强调事前的周密分析和谋划，制定缜密的实施计划从而做到“知己知彼，百战不殆”；其次强调组织、指挥和协调，即要达到目标必须有合理的组织结构并正确地运用组织力量，同时组织的运行离不开严明的纪律和法制保证，而这些又都要求管理者有效的指挥和协调；再次强调对人的激励，即主张用“赏”满足组织成员的欲望，激励成员的士气。同时也强调管理者要把握赏罚的量度，否则难以达到期望的效果。孙子所说的“数赏者，窘也；数罚者，困也”（兵法行军篇）便是这个道理。4商家的经营管理思想商家是先秦至西汉前期的一个思想流派。 “积著之理”是商家的主要代表人物范蠡的学说：只有了解季节和需求的关系才知道货物供需的行情；“其有余不足，则知贵贱。贵上极，则反贱；贱下极，则反贵”反映的是商品供求同价格变化间的关系，这告知商人应当在商品价格高时抛售，而在价格低时大量买进；“财币欲其行如流水”是告诉人们不要将货币滞压在手，要加速商品和货币的周转等。商家经营管理思想中另一个重要组成部分，是战国时期白圭的“治生之学”思想。“治生之学”的核心就是在经营管理活动中，要“乐观时变”。即：经营首先要对行情进行预测，在预测的基础上决策；其次经营要“趋时”，即决策后要迅速行动，不失时机；再次是“人弃我取，人取我与”，即供过于求时以低价购入，而供不应求时以高价售出等。（三）产业革命后的管理思想18世纪中叶，是英国古典经济学家亚当斯密在他的著作国富论中阐述了劳动分工的作用：分工可以使劳动者专门从事一种简单的操作，从而能够提高劳动的熟练程度，增进技能；分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；分工使劳动简化，可以使人们把注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较简便的工作方法，有利于促进工具革新。英国空想社会主义者罗伯特欧文的管理著作所体现的管理思想独树一帜。欧文认为：工人是“有生机器”，不同于设备等“无生机器”。既然保养机器能够提高生产率，那么关心工人就更能创造更大的效益。因此，主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。英国剑桥大学教授查尔斯巴贝奇，成为“科学管理”的启蒙者，他在机器与制造业经济学一书中，对专业化分工、机器与工具使用时间、批量生产、均衡生产、成本记录等问题作了充分论述。他还用运筹学的方法分析了每道作业工序和制造费用，对操作和管理方法提出了许多改进意见。19世纪下半叶，长期担任美国铁路日报编辑的亨利普尔在分析了美国铁路系统因管理不善而造成误点和事故问题后，强调管理专业化的要求，并提出了三条基本管理措施：组织是管理的基础。在组织上从最高领导到普通工人，都必须有详细的分工，每个人都要职责分明，并向其直接领导负责；通讯联系。即设计一种报告制度，使最高领导者能连续地、确切地了解作业情况；收集和编制资料。即必须编制保存一套有关成本、收入、定额测定等方面的系统资料。此外，普尔还提出了要用集体精神克服官僚作风等思想。普尔的管理思想为后来的“科学管理”、“行为科学”、“系统管理”等管理理论打下了基础。二、古典管理理论（一）泰勒的科学管理理论（侧重企业的基层作业管理）弗雷德里克温斯络泰勒，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论“科学管理一泰勒制”。他的代表作是科学管理原理（1911年）。在资本主义企业管理发展史上，泰勒被称为“科学管理之父”。1泰勒科学管理理论的主要内容泰勒创建的科学管理理论的主要内容体现在作业管理和组织管理两方面。(l)作业管理1)制定科学的作业方法，以代替过去的单凭工人经验作业的方法。即：采用时间研究和动作研究的方法，把最经济、效率最高的动作集中起来，制定出标准的作业方法；实行作业所需的各种工具和作业环境等标准化；按照标准的作业方法和合理的组织与安排，确定工人“合理的日工作量”，也就是所谓工作定额的原理。2)科学地挑选并培训工人，使他们学会按最好的作业方法进行工作。泰勒认为，人具有不同的能力，一个人对完成某项工作的能力和适应性可能是一流的，但对另一项工作不一定合适。管理人员的责任就在于为每项工作找到最合适的人选，并对他进行训练，使他成为完成最高级、最有兴趣、也最有利的那种工作的一流工人。3)实行刺激性的差别计件工资制度。即：制定有科学依据的工作定额是计件工资制度的前提；确定两种不同的工资率，对完成或超额完成工作定额的工人以较高的工资率支付工资。对完不成工资定额的工人，则用较低的工资率支付工资；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。(2)组织管理1)计划职能和执行职能相分离。泰勒认为在旧管理方式下，所有的计划工作，包括工人用什么方法作业、用什么工具等，都由工人根据自己的习惯和经验来确定。这种缺乏科学依据的计划难以保证高效率。因此，绝对需要由管理部门按科学规律的要求来完成计划工作。他主张把计划职能从工人的工作中分离出来，由专门的计划部门去做，工人只负责按照计划部门制定的操作方法和指令，使用规定的标准化工具进行作业。2)实行职能工长制。泰勒认为，为了使工长能够有效地履行职责，必须把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。其优势是管理人员的培养简单，管理人员的责任明确。但后来的实践表明，这种职能工长制使一个工人要受多头的领导，违反了“统一命令”的原则，容易引起混乱，因此未得到推广。3)在管理控制上实行例外原则。即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。2科学管理理论的其他代表人物1)卡尔乔治巴斯，美国数学家。他研究的许多数学方法和公式，为泰勒的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。2)亨利甘特，美国管理学家、机械工程师。甘特十分注重用图表的方法进行管理，他在科学管理上的主要贡献是发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图表“甘特图”，从而大大改进了企业的生产管理技术，克服了生产管理的混乱状况，提高了管理工作的效率。另外，他提出了比泰勒的“差别计件工资制”更优越的“计件奖励工资制”，主张工人完成日定额后，除日工资外，超过定额部分发放奖金；完不成定额的日工资照发，但不予处罚。这是用“工作安全感”来激励工人。3)吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲吉尔布雷斯，在动作研究和工作简化方面作出了特殊的贡献。他们将工人的作业动作分解，并用摄影方法记录和分析每个动作的作用，然后剔除不必要的动作，并使必要动作标准化，从而形成了快速准确的工作方法。吉尔布雷斯夫妇的研究，为企业制定科学的劳动定额和工效学的形成莫定了基础。他们被人们称之为“动作专家”。4)亨利福特，美国福特汽车公司的创建人。他对科学管理的主要贡献，是在1913年借助于传送带建立了世界上第一条汽车流水装配线，使工人在操作时无需移动位置就可以从旁边和高架的供应线上获取各种零部件和工具，从而大大提高了生产效率和降低了汽车生产成本，为组织现代化大生产提供了样板。3科学管理理论的历史地位(1)科学管理理论的贡献泰勒等人建立的科学管理理论的主要贡献是：1)泰勒等人以生产实践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入的研究，打破了只凭个人经验和个人判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础；2）泰勒强调实践对理论的作用，强调应在实践中运用管理技术和管理方法，强调应根据实际经济效果来决定具体管理方法的取舍；3）泰勒等人创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法，如时间与动作研究技术和差别工资制等。这些技术和方法不仅过去，而且也是近代合理组织生产的基础。(2)科学管理理论的局限性科学管理理论的局限性。主要表现在以下几个方面：1)用单纯的经济观点把人当做简单的“经济人”来对待，人的一切活动都出于经济动机，认为只要用经济刺激就能调动工人的积极性；2）只重视个人的作用，忽视人的集体行为。认为工人只有单独劳动时，才能达到最高的工作效率，而在集体劳动时则会产生懒惰，集体鼓励往往是无效的；3）科学管理理论仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。泰勒主张的专业分工，管理同执行的分离、作业科学化和严格的监督等，加剧了体力劳动和脑力劳动的分离，使得工人只作为管理者的工具和机器的附属品；4）科学管理理论仅解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。严格地说，泰勒的研究没有超出车间管理的范围。（二）古典组织理论（侧重于企业的整体协调与控制）古典组织理论是20世纪初期形成的。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。1法约尔的一般管理理论亨利法约尔，欧洲伟大的管理学先驱。1916年的工业管理与一般管理是体现法约尔管理思想的代表著作。法约尔一般管理理论的主要内容包括以下几个方面：(1)企业的基本活动与管理法约尔认为任何企业都存在着六种基本活动，即：技术活动：生产、制造、加工等。商业活动：采购、销售、交换等。财务活动：资金的筹措和运用等。安全活动：设备维护和职工安全等。会计活动：货物盘存、成本统计、核算等。管理活动：计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动。在这六项基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样，其他五项企业活动也需要管理。法约尔认为，企业经营的六种基本活动分别需要与它们相适应的特殊能力，即技术能力、营业能力、财务能力、安全能力、会计能力和管理能力。首先，对作业人员来说，最重要的能力是技术能力；其次，营业、财务、安全、会计等能力的比重，随着管理的层次的提高而逐步上升，但到一定管理层次后则下降；再次，就管理能力和技术能力而言，随着管理层次的上升，管理能力在总能力中所占的比重也增加，而技术能力在总能力中的比重反而下降；最后，对最高管理者来说，最重要的能力是管理能力。(2)管理的一般原则在工业管理与一般管理一书中，法约尔提出了一般管理的14条原则：1）劳动分工。劳动分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好；2）职权与职责。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷；3）纪律。纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议；4）统一命令。组织内的每一个成员只能服从一个上级的命令，双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁；5)统一领导。凡是具有同一目标的全部活动，只能有一个领导和一套计划。只有这样，资源的应用与协调才能指向实现同一目标；6）个人利益服从整体利益。个人和小集体的利益不能超越组织利益，当二者不一致时，管理者应当设法将二者统一起来；7）合理的报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足；8）集中。主要是指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定能获“最好总体收益”的集中程度；9）等级链与“跳板原则”。等级链是指从最高权力机构直至最低层管理人员的系列。如图1-8所示，ag和aq是两条权力线，也称等级线。a代表这个组织的最高领导，按照组织系统，f与p发生了必须两者协议才能解决的问题，f必须将问题向e报告，e再报告d，如此层层由下而上，由上而下再到p，然后p将研讨意见向o报告，层层上报到a，再经过b、c、最后回到f。这样往返一次需要经历相当长的时间，效率很低。因此，法约尔提出了“跳板原则”，即在领导人e和o同意的条件下，由f到p架起一条“跳板”，使他们直接协作，当他们的协作一旦终止，或他们的直接领导人不再同意了，这种直接关系就中断，而等级路线又恢复了原样。实际中常常出现违反“跳板原则”的情况，也就是推卸责任的表现；10）秩序。组织中人和物都必须各有其位。即设备、工具要排列有序，人员有确定的位置并人尽其职；ii）公平。当主管人员对他的下属仁厚和公平时，将产生对下属的激励，使他们对领导者保持忠诚和热心；12）稳定。人员的不必要流动是管理不善的原因和结果，不稳定必然造成组织资源的浪费和运行的危险性；13)首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。应发挥组织内的所有成员的首创精神。这样，将使组织成员提高自己的敏感性和能力，形成组织强大的推动力；14）团结精神。这是“团结就是力量”的原理，并且是命令统一原则的扩展。实现团结精神要强调集体协作的必要性和信息沟通的重要性。法约尔的一般管理理论，比之科学管理理论在管理思想的系统性和理论性上更强。他对管理五大要素的分析，为管理学提供了一个科学的理论构架，后来的许多管理学者都是以法约尔的理论构架进行研究和教学的。同时，他的许多原则具有理论一般性，适用于不同的组织管理。至今，有些原则仍然是有意义的。同泰勒一样，法约尔也受到各种局限，他的理论的局限性也是不可避免的。如，统一指挥的原则，把下属只能接受一个上级的命令，当成一个定律，这和分工原则可能发生矛盾。2韦伯的行政组织体系理论马克斯韦伯(maxweber)是德国