奖励中小企业科学的薪酬管理制度.doc

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：建立中小企业科学的薪酬管理制度-薪酬的协同挂钩方案姓 名： 高 峰 杰 身份证号：准考证号： 所在省市： 山东省青岛市 所在单位： 青岛崂山应用技术研究所 建立中小企业科学的薪酬管理制度-薪酬的协同挂钩方案高峰杰青岛崂山应用技术研究所摘要：在现代的人力资源管理中，如果没有一个合理的、科学的、相对公平的薪酬管理制度作支持是很难成功的留住人才的，而任何一个企业如果没有了人才，那么它是不可能成长壮大的，人才是整个企业最核心的资源。然而，采用什么样的薪酬制度则决定了企业对职工的导向。现在很多的中小企业开始实行一种绩效考核的薪酬制度，考核员工的个人能力，可是我们是否考虑过在激励员工个人的工作绩效的同时如何来激励整个部门的绩效呢？同样，在激励部门绩效的同时如何来激励部门之间的合作，如何实现最大化的协同效应呢？好些人只顾个人的绩效而忽视甚至损害了部门的绩效；也有人只关注了本部门绩效的同时而忽视甚至损害了公司整体的绩效。而在我们实行兼顾个人绩效、部门绩效以及公司整体绩效的同时薪酬制度的如何制定起到了非常关键的导向性作用关键词：人力资源管理 薪酬管理 绩效考核现代的企业实践越来越证明，人力资本和财务资本一样，是企业运营成功所必须的稀缺资源。这样，人力资源的管理就像财务资源的管理一样，成为了公司价值创造的关键环节。大卫*格拉斯曼说过：“对人力资本的培育是在资本市场竞争中取胜的前提，人力资源是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。”当今，很多中国的中小型企业都共同面对着员工的发展、人才的挽留、业绩的衡量等问题，然而这一切又都离不开薪酬制度的维持。如果没有帮助吸引、培养和留住杰出人才的薪酬制度，那么再好的员工管理政策也会失败。很多人以为薪酬制度仅仅关乎员工能获得多少报酬，这种观点在那些主流财务报刊上尤为常见。其实这种观点是非常肤浅的。薪酬的构成方式同样的重要，也就是说，多大比例是固定的，而多少比例根据企业短期和长期财务业绩波动，可变薪酬部分所占甚微的结构将吸引风险厌恶性的人员，抑制试验精神，造就保持却不思提高企业价值的文化。这似乎适合那些业绩稳定，有固定现金流，没有多大业绩改善空间的企业。然而，大多数企业的业务是不稳定的、不可预测的。投资者将从可变比例较大的薪酬计划中收益，可变薪酬给员工带来了更多风险，但是也提供了获得更高奖金的机会。更重要的是，可变薪酬结构更能够吸引创业家和创新家，这种自我选择的过程能够减少“交易费用”它节省企业和应聘者双方的时间更重要的是，创造了进入良性循环的条件。通过赢得学习和创新的声誉，企业能够吸引更多优秀人才，而这些优秀人才又能够增强企业竞争力。要想留住这些杰出人才，没有一个合理的、相对公平的薪酬管理制度是很难做到的，因为没有任何一种激励方式能够比薪酬对人才的激励更加积极，更加直接，更加高效。科学的薪酬管理制度决定了人们做什么以及工作努力的程度，如果我们制定了一整套合理的、完整的、相对公平的薪酬管理制度，那么留住人才和吸引人才对于我们来讲将不是一件困难的事情。可是，我们怎么才能制定出如此的一套相对完美的薪酬方案呢？怎么才能既体现了薪酬的公平性，又能够激励我们的员工积极工作呢？怎么才能在使我们的员工个人高效率的情况下，又能使我们的团队达到整体的高效率、高产出呢？这就是我接下来想阐述的方案-薪酬协同方案。它既可以激励我们的员工保持个人的高效产出，又可以使我们的部门团队高效产出，同时还从公司整体战略的高度来提升整个公司工作效率。该协同方案不仅包括了对公司员工薪酬激励，而且也囊括了对部门主管的薪酬的制定。一、员工工资制定办法：定量的工作对员工是一种鞭策，是一种控制，以此来防止“搭便车”和“磨洋工”的现象。根据过去的工作时间和完成工作量的多少来制定相应的单位工作量，并以此来对员工的工作进行控制，要求员工在规定的工作时间内必须完成相应的工作量，如果有员工在规定的时间内完成了相对更多的工作量，那么对其多生产出来的那部分产出应该相应给予多的报酬（按照公式1计算），以实现多劳者多得的原则，使员工认识到企业的人性化，认识到工作中相对公平的薪酬制度；如果员工在规定的合理时间内没有完成规定工作量，则应该采取相对惩罚的工资计算方法（按照公式2计算），以此来鞭策其努力工作，提高工作效率，以此来杜绝磨洋工的现象。 （1） （2） 公式中：S-员工所得的日工资； J-员工完成定量工作后的基本工资； C-员工超额完成（或者未完成）的工作折合成的时间； V-员工每小时的工作的薪酬； a-超额工作的薪酬系数； b-未完成工作的薪酬系数。注意：为了体现对员工由于磨洋工或其他不正当的原因造成没有完成工作的惩罚，b应该大于 a。以上方法也就是所谓的“工时”制度，工时制度对于生产车间的量化工作有一定的指导作用，但是对于那些无法量化衡量的工作的意义就不是很大，这些工作也是客观评估其工作的难点。这里我们想在“工时”制度的基础上增加一部分的奖金激励制度，也许这会在短时间内增加企业的成本，可是从企业的长远战略来考虑，从留住人才、吸引人才的角度出发，这些奖金激励制度是必要的。月考核成绩评定办法：我们每个月都对每位员工进行月末考核，其考核成绩按照公式（3）进行计算，并将该员工的考核成绩记录备案。 (3)公式中：M-员工月末考核成绩； C-员工完成日规定工作量的得分； S-员工所得的月工资； c-员工的月工资系数； P-员工所在部门领导的评价分数。相应的规定和考核如下：C：员工如果按时完成规定的日工作量，则给予1分，否则为0分；S：员工计件工资中提到的员工月工资；P：员工所在部门领导对于该员工在本月的工作表现来给予评价，评价该员工是否服从安排，是否能够积极地配合领导工作，是否能够和其他员工配合工作体现团队精神等等，该条款主要是实现部门领导对员工的控制。满分10分，部门领导可以根据该员工的表现酌情给分。如此设计既可以使员工意识到工作的重要性，又可以服从部门领导的安排以完成工作、配合工作和团队精神为根本，否则就会影响其月末考核成绩。要知道每位员工每个月的月末考核成绩是要参与年终奖金挂钩的，如果某位员工懈怠工作，他失去的不仅仅是当月的工资损失，还会给自己年终奖金的评定造成不良的影响。年考核成绩的评定办法：我们根据员工在过去一年中每个月的考核成绩，然后权衡员工是否有迟到、早退和矿工等问题的记录以及员工过去一年中的“污点”表现来综合评价员工的年度考核成绩。根据公式（4）进行年度考核成绩计算。 （4）公式中：N-员工年度考核成绩； -员工月考核平均成绩； L-员工迟到的扣分； Z-员工早退的扣分； K-员工旷工的扣分； Q-员工为公司带来的其他利益的损害的扣分（酌情考虑扣分数额）； n-次数。相应的考核方法如下：L：用h表示员工迟到的时间。 h10min，扣1分； 10minh20min，扣1.5分； 20minh30min，扣2分； H30min，按旷工处理。Z：用h表示员工早退的时间。 h10min，扣1分； 10minh20min，扣1.5分； 20minh30min，扣2分； H30min，按旷工处理。K：员工旷工半天，扣5分； 员工旷工一天，扣10分。年度总奖金的评定办法：根据公司在过去一年中的经济附加值（EVA）制定员工的年度奖金核算，因为此处的EVA不再是会计核算价值，EVA是如下定义的： EVA=税后净经营利润-占用资本资本成本率员工的年度奖金按照公式（5）进行核算： （5）公式中：G-员工的年度总奖金； N-员工年度考核成绩； r-员工年度考核成绩系数； E-公司年度总EVA值； d-年度奖金系数。以上一系列的成绩考核方法仅适用于基层员工，这样可以让员工能够看到只要自己多劳就一定可以多得，只要为公司作出贡献，公司经营的利润高了，则自己得到的收益和奖金就会自然多了，让他们感觉到公司的收益和自己的利益息息相关，以此来激励员工的工作热情和提高工作效率。（当然在此过程中我们应该制定相应得当的奖惩措施）二、中层管理者对于中层管理者我们要相应提供更为合理的、更为丰厚的奖金制度，同时也制定更为严格更为严厉的鞭策和惩罚措施，以此来激励和控制中层管理者按照上级主管的安排完成相应的工作，实现部门的目标，为实现组织的长期目标而努力。在企业中会存在不同的部门，而各个部门或多或少得地都存在一定的协同效应（如果不存在，则该部门就该被剥离），所谓协同效应通俗点讲就是一加一大于二的问题，企业应该充分运用协同效应来减少成本，提高效率，但是有些部门的中层管理者只顾提高自身部门的效率而忽略其他与之相关部门的利益从而使企业的整体利润受到损害。为了避免这种现象的发生，我们应该不仅仅使各个部门的中层管理者与本部门员工的绩效挂钩，而且也要与其他部门的绩效挂钩，这样才能使部门中层管理者在监督好本部门员工的工作效率、提高本部门绩效的同时积极地配合其相关部门工作，积极主动地去为提高相关部门的绩效提出自己的好的建议，而不是各干各的，只顾自身本部门的绩效，有时候甚至为了自身的绩效不惜损害其他部门的利益。如此充分利用企业的各个部门间的协同效应，可以为实现组织的计划和目标打下夯实的基础，使部门的中层管理者可以根据企业的长期计划制定出与之相适应的部门计划。上述中，首先提到了让部门中层管理者与本部门员工的工作绩效挂钩的问题，如何挂钩呢？根据公式（6）来具体核算中层管理者与员工绩效挂钩的部分月薪数额。 （6）公式中：SZ-部门中层管理者的部分月薪； J-部门中层管理者的基本工资； -本部门员工的平均工资； c-部门中层管理者的月薪系数。如此，使部门中层管理者的工资与本部门的员工挂钩可以使管理者竭尽全力来协调好员工的工作绩效，提高员工的工作效率，使本部门的工作效益最大化，以此来提高自己的收入。这样可以提高中层管理者的工作积极性，促使其积极地去改进本部门的管理方法。其次，我们还提到要让部门中层管理者的业绩与其他相关部门的绩效挂钩的问题，这样做是为了避免某个部门的管理者只顾一味地追寻本部门的绩效和业绩而忽视与其他部门的协同效用，甚至损害其他部门的绩效，从而损害了整个组织的整体利益。根据公式（7）计算中层管理者的部门间挂钩月薪数额。 (7)公式中：SX-中层管理者的月薪； SZ-中层管理者与员工绩效挂钩的部分月薪； Si-其他部门中层管理人员的SX； m-部门间挂钩月薪系数。中层管理者的月考核成绩部门中层管理者的月考核成绩就是本部门所有部门员工的月平均成绩，这样也同样使中层管理者的业绩考核与员工的月工作业绩挂钩，促使管理者能够更好地监督员工的工作效率。中层管理者的年度考核成绩 根据公式（8）计算中层管理者的年度考核成绩 （8）公式中：N-中层管理者年度考核成绩； -中层管理者月考核平均成绩； L-中层管理者迟到的扣分； Z-中层管理者早退的扣分； K-中层管理者旷工的扣分； Q-员工为公司带来的其他利益的损害的扣分或者中层管理者自身为公司带来的其他利益的损害扣分（酌情考虑扣分数额）； n-次数。相应的考核方法如下：L：用h表示中层管理者迟到的时间。 h10min，扣1分； 10minh20min，扣1.5分； 20minh30min，扣2分； H30min，按旷工处理。Z：用h表示中层管理者早退的时间。 h10min，扣1分； 10minh20min，扣1.5分； 20minh30min，扣2分； H30min，按旷工处理。K：中层管理者旷工半天，扣5分； 中层管理者旷工一天，扣10分。中层管理者年度奖金评定办法中层管理者的年度奖金按照公式（5）进行核算： （5）公式中：G-中层管理者的年度总奖金； N-中层管理者年度考核成绩； r-中层管理者年度考核成绩系数； E-公司年度总EVA值； d-中层管理者年度奖金系数。以上就是将中层管理者的工资与奖金和员工的工资与奖金挂钩的粗略办法，在具体是实施过程中我们必定要对公司的整体薪酬水平做一次全面客观地评定，这样我们才可以制定出相应的薪酬与奖金的合理制定制度，关键是好好把握住每项薪酬或奖金中的系数，只要系数制定的合理，薪水与奖金的比例搭配合理，便可以解决公司所有者与其雇员在利益方面的冲突，而使这种冲突转化为统一作战的动力，使所有者和其雇员一起向着公司组织的长期目标前进。另外此处建议为了使雇员更加关注公司的经济效益，更加努力地工作，更加积极主动地提高自身效率，降低公司的成本，我们要慎重把握薪水与奖金的比例搭配，因为如果工资比奖金过高，则显示不出奖金的激励作用，也突出不了奖金的重要性；如果工资比奖金过低，则对于员工而言，奖金是在公司已经获得的收益之后才给定的东西，奖金多少或有无的不确定性过高，给雇员增加了太大的压力，容易动摇雇员的信心和努力工作