计划与决策(3).ppt

1 第五章计划与决策 第一节计划概述第二节决策概述第三节决策方法第四节目标管理 2 第一节计划概述 一 计划的概念和作用二 计划的分类 3 一 计划1 计划的概念 计划是为实现组织的目标提供的有关未来行动方案的建议说明 包括选择任务和目标及完成任务和目标的行动 计划有广义和狭义之分 广义的计划包括定义组织目标 制订全局战略 并对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排 凡指向未来的活动都属于广义计划的范畴 如 使命 目标 政策 策略 程序 预算等 狭义的计划是指未来行动的具体安排 4 2 计划的作用1 有利于实现组织目标为组织的发展指明方面 有利于组织成员目标一致 互相合作管理活动的基础组织 领导 控制减少不确定因素带来的冲击提高组织的绩效降低交易成本 管理成本 时间成本 5 2 计划的作用 管理活动基础 1 为组织活动的分工提供依据 2 为组织活动的资源筹措利用提供依据 3 为组织活动的检查与控制提供依据 6 3 关于计划的误解 不确定的计划是浪费管理者当局的时间 最终结果只是制定计划的目的之一 过程本身很有价值 计划迫使管理者认真的思考 将会使偏离方向的损失最小计划可以消除变化 内外环境的变化是不可控的 需要有效预测计划降低灵活性 计划是持续进行的活动计划跟不上变化 不需要制定计划 7 4 计划的类型 目的或使命 组织的的基本作用或任务目标 活动所要达到的最终目的 效果策略 确立企业的基本长期目标 采取行动 分配必须的资源所达到的目标 思想和行为的框架政策 指导或沟通思想的全面的陈述或理解程序 制定处理未来活动的一种必须方法 行动指南规则 明确的需遵守的行动准则 程序是一系列规则规划 综合性的计划 目标 政策 程序 规则等预算 用数字表示预期结果的报表 8 4 计划的分类 1 时间期限分 长期计划 中期计划 短期计划2 按明确性 具体计划和指导计划3 按计划对组织影响程度和时间长短的不同 可分为战略计划和战术计划 9 5 计划的权变因素 影响计划制定的因素 组织的层次 高层制定战略计划 基层战术计划组织的生命周期 幼年 可变因素多 灵活性要大 成长 目标较确定 资源 顾客易获取 成熟 可预见大 衰退 资源重新分配环境的不确定程度 不确定高 计划是指导性和短期性的未来许诺的期限 计划越是影响到未来的许诺 计划的时间期限应当更长 以便能实现当初的许诺 10 组织层次对计划的影响 战略计划战术计划 总经理中层管理者基层管理者 11 组织生命周期对计划的影响 短期的指导性计划 短期的具体性计划 长期的具体性计划 短期的更指导性计划 绩效 幼年成长成熟衰退 12 6 编制计划的步骤 1 环境扫描 外部环境和内部环境 2 确立目标 3 拟定约束条件 4 确定可选择的方案 5 评价可供选择的方案 6 挑选方案 7 制定派生计划 8 用预算使计划数字化 13 第二节决策概述 一 决策的概念二 决策的程序三 决策的分类四 影响决策的因素五 决策的理性限度 14 一 决策的概念 1 决策的概念所谓决策 从行动方针的备选方案中进行选择或调整过程 决策是管理的核心 可以认为 整个管理过程都是围绕决策的制定和实施而开展的 西蒙曾经强调性指出 管理就是决策 决策贯穿管理过程的始终 决策必须围绕目标 15 一 决策的概念 2 含义分析决策是为了实现某一既定目标 目标选优是决策关键 满意决策是科学决策的一项重要原则 所谓满意决策是指在现实条件下有把握地取得一个满意的结果 使主要目标得以实现 而其他次要目标也足够好 决策是一个系统结构 16 一 决策的概念 3 决策的有效性标准 1 决策的质量或合理性 即所作出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标 2 决策的可接受性 即所作出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的 3 决策的时效性 即作出与执行决策所需要的时间和周期长短 4 决策的经济性 即作出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的 17 二 决策的程序 1 识别决策问题 2 确定决策标准或目标 1 提出目标的最低和理想水平 2 明确多元目标间的关系 3 限定目标的正负面效果 4 保持目标的可操作性 3 为决策标准分配权重4 开发备选方案5 分析备选方案6 选择备选方案7 实施备选方案8 评估决策结果 18 三 决策的分类 1 战略决策和战术决策2 程序性决策和非程序性决策3 个体决策和群体决策4 初始决策与追踪决策5 确定型决策 风险型决策和不确定型决策 19 群体决策 1 含义 包括领导群体决策和群体参与决策 领导群体决策是一个领导集体共同进行据测 也就是说最高管理层的决策集团在一起拍板 决策代表了领导集体的共同意志 群体参与决策则是指较低层次的群体代表参与较高层次决策的情况 20 群体决策 2 群体决策的特点 群体成员的价值观和判断准则存在差异 群体成员对决策问题的认识不尽一致 群体成员的目标和信息基础存在差异 群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程 21 群体决策 3 群体决策的择案规则 1 一票否决 决策群体的所有成员必须一件完全一致才可最终选定某个备选方案 多数原则 以多数票通过中选方案的择案规则 孔多塞标准 指对所有备选方案都进行成对比较 依次表决直至得出最终结果 博尔达计数 首先给每个备选方案按照偏好次序依次排列打分 然后计算各个方案的总分 分数最高者胜出 22 群体决策 3 群体决策的择案规则 2 赞成投票制 布拉姆和菲什伯恩于1982年提出的一种表决方法 即同意表决法 先由群体成员对所有他认为可以接受的方案投赞成票 得票最多的备选方案即可中选 淘汰投票制 先由群体成员对所有他认为可以舍弃的方案投反对票 得票最多的方案即被淘汰 如此循环 直至最后一个备选方案 正负表决法 对某一备选方案或者投一赞成票或者投一反对票 但两者只可择其一 等级决定原则 先由群体成员对备选方案进行分析讨论 大家充分交换信息 然后在此基础上由群体中的一个成员负责最后拍板 23 群体决策 4 群体决策的优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 提高积极性与方案的接受性 提高合法性 24 群体决策的缺点 1 消耗时间与金钱 2 在最小共同基础上的妥协 3 少数人的专制 4 屈从压力 5 责任不清 25 群体决策 5 有效利用群体决策 有效性方面 开放型方面 合理性方面 26 四 影响决策的因素 1 环境2 组织文化3 过去的决策4 决策者对风险的态度5 决策的时间紧迫性 27 6 影响决策过程的因素 决策者 要善于使用思想库 要善于进行信息处理 要善于摆脱主观愿望的影响 要善于及时调整和纠正错误决策方法 决策者应根据决策的性质 选择适当的决策方法 决策体制 决策的层次问题 职能部门与决策部门的关系问题决策环境 内部环境和外部环境 28 7 决策与心理 1 心理效应及其对决策质量的影响 1 光环效应 指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法 是一种极为盲目的心理倾向 一旦成绩成为光环被放大 不足也就隐藏到光环的背后 首因效应 是第一印象所引起的一种心理倾向 近因效应 同首因效益相反 近因效应使人们更看重新近信息 并依次为依据对问题作出判断 忽略了以往信息的参考价值 从而不能全面客观历史公正地看待问题 从众效应 人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则 作出判断 形成印象的心理变化过程 定型效应 指基于某种成见对人作出判断的心理过程 反衬效应 指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理反应 29 7 决策与心理 1 心理效应及其对决策质量的影响 2 乐队效应 一个乐队演奏乐曲要以这个乐队的指挥棒为转移 以此引申 一个群体中大家的意见被个别人如领导或专家所左右 黄灯效应 指在决策过程中进行拖延 新闻效应 人们对极为熟悉的 形象生动的 特点鲜明的信息产生积极的心理反应 颂歌效应 下级总是报喜不报忧 当局者迷 旁观者迷 30 五 决策的理性限度 1 决策的合理性要求就组织而言 判断一项决策是否合理 实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果 合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的 为此 决策者必须具有完全的理性 31 1 关于理性的假设 理性决策理论 决策者拥有与决策环境相关的完整的信息情报 决策者有唯一而明确的决策目标 决策者在进行决策时没有时间和成本的限制 决策者能够找到所有的可行方案 并清楚每一个方案的所有可能的结果 决策者清楚地了解所有的评价标准 且这些标准及其重要性不随时间而改变 决策者完全具备分析和评估备选方案的能力 决策者进行决策的目的始终时为了获得组织的最佳经济利益 32 33 线条是斜的还是直的 34 其实他们一样高 35 图中的圆确实是一个正圆形 36 2 完全理性假设的局限 决策是针对未来作出的 而未来要涉及众多不确定的因素 决策者很难识别所有可能用来实现目标的备选方案 在制定前所未有的方案更是这样 决策者收集和处理信息的能力是有限的 决策者往往把个人的感情 经验 偏好等主观因素带带进决策过程中 决策者的背景 在组织中的地位 个人利益等都会影响其对问题本质的认识 组织会对决策者施加时间和成本的压力 导致其在可行方案的搜寻和标准的选择上受到限制 组织是由不同的利益群体组成的 不同利益的存在导致了决策目标 方案和结果的差异 37 3 决策的有限理性 行为决策理论用 管理人 取代 经济人 并提出了有限理性的假设 其主要观点有 人的理性是在完全理性与非理性之间的一种有限理性 决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响 由于决策时间和可利用资源的限制 决策者即使充分考虑风险和掌握了有关决策环境的信息 也不能了解全部备选方案 在面对风险时 决策者一般都厌恶风险 决策者在决策时往往只求满意结果 而非寻找最佳方案 决策是一种文化现象 38 4 决策的理性限度 3 克服理性限制的策略决策权利下放 把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定 组织民主决策 用群体的智慧来弥补个人的理性不足 民主决策的途径和方法很多 主要强调两种 组织专家参与 组织下属参与 决策预案利用先进的技术决策技术 39 5 如何实施决策科学化 对组织外部环境进行合理分析对过去的决策进行有效总结 避免组织目标的盲目多元化集思广益 减少决策风险规范组织文化 创造有利于决策实施的内部环境决策程序化 KT决策法 40 第三节决策方法 一 确定型决策方法二 不确定型决策方法三 风险型决策方法 41 一 确定型决策方法 1 直接比较方法决策的理想状态是 无论这一决策下的备选方案有多少 每一方案都只有一种确定无疑的结果 这种具有确定性结果的决策就被称为确定性决策 这里决策从作出决定的角度来说并不困难 因为只要推算出各个方案的结果并加以比较 就可判断方案的优劣 对确定型决策问题 制定决策的关键环节是计算出什么样的行动方案能产生最优的经济效果 42 一 确定型决策方法 2 常用方法举例确定型决策中经常使用的方法包括量本利分析法 投资回报率评价法 现金流量分析法 等等 43 二 不确定型决策方法 不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策 可能是连方案实施所可能产生的后果都无法估计 这样的决策非常难以决定 也可能是对各种自然状态在未来发生的概率无法作出判断 从而无法估算期望收益 在这种情况下就只能由决策者根据主观选择的一些原则来比较不同方案的经济效果屏选择相对收益最后的方案 44 三 决策树方法 1 决策树法的应用条件风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同的情况 自然状态 每种情况下的后果 即效益 是可以确定的 但不可确定的是最终将出现哪一种情况 所以就面临者决策的不确定性 不过 如果人们基于历史的数据和以前的经验可以推断出各种自然状态出现的概率的话 那么这种决策就成为风险型决策 风险型决策的评估最常用的是决策树法 应用条件 存在明确目标 二个以上方案 两种以上的不可控制自然状态 不同方案不同状态下的期望值可测算 45 三 风险型决策方法 2 原理用方案枝代表可供选择的各方案 用概率枝表示各方案的每一种自然状态 期望值表示当某一方案执行时 在各自然状态下出现的概率损益值 通过对各方案期望值大小的分析比较 为决策者提供决策依据 46 其他决策方法 德尔菲法PERT分析法神经网络决策支持系统 47 德尔菲法 德尔菲法是利用有关专家进行预测 通常的做法是 将某方面的专家集中起来 让他们单独地预测未来的事情 预测的问题可能涉及到 事情发生的可能性 事情是否符合人们的愿望 以及事情的意义 48 PERT分析法 PERT是计划评审技术 Programevaluationandreview 又称 计划评审法 计划协调技术 网络计划法 统筹方法 是指运用网络理论 把一项工程划分为若干作业阶段 顺序排列 绘制生产进度网络图 确定各作业阶段起止时间 从中确定关键路线 据以合理安排人 财 物力 达到控制生产进度和控制成本费用的一种统筹方法 49 三个步骤 1 按照既定的目标任务 绘制出网络图 2 估算网络中各项活动的作业时间 并运用概率论和概率系数 求出按预定作业时间完成任务的可靠程度 3 找出关键路线 求出最短的工期 并探索缩短工期的可能性 测算缩短工期与节约费用之间的关系 从中寻求工期最短 费用最低的最佳方法 其优点是 能够有效地组织整个生产过程 指明其中的关键所在 从而统筹兼顾 全面安排 抓住关键 科学合理地指挥生产 通过运用网络图 反映生产过程的各个部分和各个环节的构成和相互关系及其进度 有利于各部分和各环节紧密衔接 密切配合 有效地完成生产任务 可以把一个复杂的大规模工程系统适当地分解为若干子系统 从局部最优达到整体最优 从而提高经济效益 便于采用计算机等现代化管理手段 增强管理效果 计划评审技术 不仅可以运用于编制单件小批生产的作业计划 而且逐步运用到新产品试制 设备维修等活动 50 第四节目标管理 1 组织目标组织目标 组织活动的最终目的 是管理者和一切成员的行动指南 组织目标的特点 层次性 各个管理层次的目标不一样 网络性 各个目标相互交织 形成网络 阶段性 组织在不同阶段的目标不同 可分性 目标可以分解 多样性 组织有多个目标 51 有效的目标 SMART的要求 1 明确具体的 Specific 清晰地知道什么是我们想达到的结果 工作目标 即在T时间内 通过X策略达成Y结果 2 可衡量的 Measurable 包括定性和定量的衡量标准 以帮助我们观察进度和衡量最终结果 即在T时间内 通过X策略达成Y结果 以Z标准来衡量 凡是考核的工作 都要运用一个思维方式 能量化的尽量量化 不能量化尽量细化 不能细化尽量流程化 考核应把握以定量为主 定性为辅的原则进行衡量考核 3 可接受的 Acceptable 工作目标的制定必须被本部门所有员工普遍接受和认可的 并愿意为之努力 目标管理的精髓在于双向和互动 最大限度的发挥各级员工的主观能动性 被动接受不会产生期望的效能 52 有效的目标 SMART的要求 4 现实可行的 Realistic 目标要符合实际现状 但是要具有挑战性 不切合实际或偏离实际的工作目标毫无意义 每个部门 每个岗位 每个员工工作目标的制定应与企业的信息情报系统以及企业战略目标紧密结合 不能空穴来风 不能拍脑袋 所有目标在具有挑战性的基础上 通过努力能够达到才会具有激励和引导作用 否则 就会变成仅仅是书面的目标 5 有时间限制的 Timetable 让本部门每位员工和相关部门都清楚地知道完成工作计划 达成工作目标的时间 共同努力来完成此计划 目标 有科学的时间限制 是目标实现的价值所在 离开时间限制谈目标的实现毫无意义 这就要求各级管理者注重过程的检查和对下属的督导 53 例子 销售业绩 毛利 利润目标费用率目标 销售费用 市场费用市场铺货率目标资金周转率目标 回款率 呆帐率 应收帐款率 要货计划准确率等 54 2 组织目标的作用 决策的依据效率评价的依据考核的依据 55 3 目标管理 目标管理 Managementbyobjectives MBO由美国德鲁克提出 1954 管理实践 目标为中心的管理 目标网络为基础的系统管理 以人为中心的主动式管理 传统的目标设定为自上而下的分解过程 目标管理由上下级共同决定具体的绩效目标 定期检查目标的完成情况 奖励根据目标的完成情况确定 目标不是用来控制而是用来激励部属的 实现自身的自我约束 56 目标管理出现的原因 组织结构逐渐庞大 上级无力控制或成本太高对员工技能要求加深 上级不能成为通才组织目标的多样化最终是由于传统管理模式不适合组织的发展 57 4 传统目标的制定过程 最高管理层 增加公司绩效 事业部经理 事业部利润显著增长 部门领导 增加利润 不管什么方法 员工个人 不必担心质量 快干 58 5 目标管理 方法 目标管理法的实质是员工参与制定目标 实行自我管理和自我控制 通过一个完整的目标管理过程 企业既贯彻了员工参与管理的思想 同时又建立了一套具体 可衡量的目标体系 从而实现了对员工行为的引导 激励和控制的有机统一 目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法 而不单单是计划或目标的设定方法 59 目标管理中的目标分解 部门目标 事业部目标 公司总目标 个人目标 60 6 目标管理步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设