浅谈企业再造

精品文库题目：浅谈企业再造理论摘要：企业再造首先在由迈克哈默(Michael Hammer)和詹姆斯钱辟(James Champy)在1993年合作出版的企业再造工程管理革命的宣言一书中得到了系统的阐述。书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。再造是基于流程，而非任务。企业再造的核心是对企业的生命线业务流程进行再造。论上讲,只要具备传统组织结构特征,尤其是职能部门化的企业,不管其处境(业绩好坏)如何,都可通过流程再造挖掘效率潜力。但是企业再造却不是那么容易实施的，影响企业进行再造的原因有：(l)忽视了与连续改进的联系。 (2)缺乏考虑过程间的关联作用和相互影响。(3)没有明确的展开步骤。 (4)缺乏支持工具库。对于我国而言，如想成功实施企业再造，则不能操之过急，应注意选择突破口。关键词：管理理论，企业再造正文：企业再造是一种涉及对业务流程进行彻底再设计的跨职能的管理创新,它在导致组织结构、文化、信息技术等变更的同时,在客户服务、质量、成本和速度等方面可引起重大的绩效改善。这一理论首先在由迈克哈默(Michael Hammer)和詹姆斯钱辟(James Champy)在1993年合作出版的企业再造工程管理革命的宣言一书中得到了系统的阐述。书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。 企业再造在西方的出现不是偶然的。1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当斯密“社会分工”理论。亚当斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”由于分工，带来了效率的提高。社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣。然而，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。并且，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难于适应市场环境的变化，出现了当时较为普遍的“大企业病”现象。此时的经济社会，急需一剂“猛药”。正是在这样的环境下，企业再造理论应运而生。哈默和钱皮认为：斯密的观点是把工作分解成若干简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，很多公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务上，例如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。然而，整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，或者说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客而言，上述任何一项都被认为是白搭。因此，再造是基于流程，而非任务。企业再造的核心是对企业的生命线业务流程进行再造。业务流程再造是对以各种输入为起点,以输出各项产品和服务为终点的一系列企业活动的重新设计。一个流程的改造可能会牵扯到企业方方面面的活动和各项技术的支持。领导者需对本企业的处境以及是否具备进入再造程序的客观技术条件进行审视。理论上讲,只要具备传统组织结构特征,尤其是职能部门化的企业,不管其处境(业绩好坏)如何,都可通过流程再造挖掘效率潜力。例如，福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常的程序是:采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门;供应商交货时开发票;仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，三者一致办理付款，否则需派人调查原因。然而调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80%的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进人数据库并送给供应商。当仓库管理员收到货物时，从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收人库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要，使得会计部门减少了75%的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。其它，如HallmarkCardSInC使用再造后的新过程，使设计开发新品种的周期由原来的2一3年变为一年;TacoBell通过企业再造使年获利率平均增长31%;IBM信用公司通过企业再造使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时;Kedak公司通过企业再造使产品开发周期缩短了近50%;制造工具的成本降低了25%;麦道公司则利用企业再造使每架军用运输机降低成本100多万美元。中国海尔集团首席执行官张瑞敏以战略的眼光于1998年提出了企业再造的新要求，开始了一场新的“ 自我革命”，使一次设计5个样品扩展到56个；采购零部件整体质量提高，库存减少，仅有效面积减少32万平方米，每年减少仓库租赁费5200万元；1999年降低采购成本5亿元，2001年又降低10亿元；出口创汇连年大幅度增长，1999年集团创汇首次突破1亿美元大关，2000年又翻了一番，2001年达到4.2亿美元。这就是企业再造的结果。实际上，在共产党领导的中国大地上，早就开始了企业再造工作，并取得了巨大的成功。只是没有正式提出“ 企业再造”的词语罢了。以无锡为例，1995年11月通过全行业公私合营，把224家私营机械企业改组为具有较大规模的动力、水泵、农具3压缩机厂前身4、食品机械、纺机、铸造、机电修造厂等7家机械企业，使企业的所有制结构、产品结构、组织结构、技术结构、人才结构，发生了根本性的变革，解放发展了生产力，1957年的总产值比52年增加了2.8倍。在60-70年代，实行关、停、并、转、联”，对企业的产品结构、组织结构、经营管理制度进行调整，仅机械行业有8个企业关停，5个企业合并，5个企业转变产品方向，精简了一万一千多名职工。在80年代，引进国外的管理学、市场营销学、战略管理、质量管理、管理信息系统、人力资源管理等等先进管理经验和现代管理方式；对企业全面整顿，完善经济责任制，加强劳动管理，健全财务制度，加强领导班子和领导制度建设，组建企业集团等等，无一不是对企业进行再造。但是，企业再造的实践并非如人们想象的那么美好。迄今为止，宣告成功地实施了企业再造的只是凤毛鳞角，真正的情况是，3/4的企业再造项目失败。调查结果还表明，企业高级管理人员中只有不到46%的人能定义企业再造为过程再造，其余的则认为企业再造是技术改变或仅仅是产品改进。而且，实施企业再造所用的时间、资金和其他资源通常是预先估计的2.5一3倍。影响企业再造成功与否的主要问题是：(l)忽视了与连续改进的联系。企业再造突出强调了“创造”、“突破”及“彻底翻新”，但却忽视了与连续改进思想和方法的联系。(2)仅限于战术性展开。现有的企业再造，把重点和范围限制在某个功能的单一过程中，其目标是单一工作流(Workflow)的优化，几乎不考虑过程间的关联作用和相互影响，因而成功率不高。(3)没有明确的展开步骤。目前尚无人对企业再造的展开步骤、引导各步骤间的联系和过渡、确定各步骤需要的时间和达到的标准等进行系统有效的研究，以致于实施企业再造的企业无章可循。(4)缺乏支持工具库。多数文章仅限于对企业再造思想和概念的一般性介绍，即使少数文章涉及展开企业再造所需的工具，也不系统。对于我国而言，国内大部分企业的管理制度和生产技术水平都远远落后于发达国家,员工素质普遍不高,短时间内很难全部具备企业全面再造的条件,因此，对于企业再造不能操之过急，应注意选择突破口：(1)选择实力强、效益好的企业为龙头。这些企业大多是民营企业和脱胎自国营企业、改制比较成功的民营企业,具有较强的市场适应性,资金充裕,管理、技术水平、人员素质普遍较高,经营自主性大,具备相对完善的再造条件。由于积极参与国际竞争,企业领导既有超前的思维又有很强的危机意识,加之不存在制度上的束缚,这些企业再造的可行性大,成功率高,且具有广泛的影响,对其它企业起标杆作用。(2)国有服务业,如电信、银行等直接面向顾客,但由于长期的垄断经营和僵化的组织结构,服务意识淡漠,加入WTO后极易被外资同行冲击的行业,也可作为再造的突破口。这类行业主要涉及服务流程的重组,再造费用少、风险低,且效率潜力大,见效快。(3)产品的生命周期短的行业(如电子行业)的再造是当务之急。在科学技术日新月异的时代,这类企业可以通过组建流程部门,缩短从开发新技术到将新产品投放市场的时间,快速提高组织生产效率。(4)有计划地建立一些企业再造的实验基地,以便形成有价值的研究成果,为我国企业大规模系统性的再造工程作准备。实验基地可选择部分龙头企业和濒临倒闭的中小型企业,有专用资金,集中高校、科研机构、企业家和再造专家等组成协作攻关小组,主要目的是探索我国企业再造的基本实施模式,以及后续配套措施。参考文献：1 曹斯丽; 过建春，浅析企业再造J，现代企业教育，2007年第 24期，P59-602 李建中; 顾培亮，企业过程再造管理模式的变革J，1997年 03期，P36-393 周洪娜， 再造理论之研究综述J，现代企业教育, 2008年第10期，P59-604 李鹏辉，论企业业务流程再造J，现代商业, 2007年 24期，P70-715 郭忠金,李非，业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势J，现代管理科学, 2007年第11期，P89-926 张海燕，企业业务流程再造的转变关键J， 企业技术开发, 2006年第4期，P70-727 汪学峰，论流程再造与企业管理J，企业研究, 2011年第19期，P50-538 林晓， 业务流程再造的实施研究J，中国科技信息，2008年第21期，P196-1999 石风波，业务流程再造