第五章+企业经营决策.ppt

启示 成功与失败取决于决策的正确与否 科学的经营决策能使企业充满活力 兴旺发达 而错误的经营决策会使企业陷入被动 濒临险境 一着不慎 满盘皆输 一着占先 全盘皆活 棋界谚语 引言与启示 第五章企业经营决策 一 决策与科学决策二 企业经营决策及其分类三 企业经营科学决策的基本要素四 企业经营科学决策的程序五 企业经营科学决策的基本方法 一 决策与科学决策 管理的重心在于经营经营的中心在于决策 20世纪30年代 美国学者巴纳德和斯特恩最早将决策的概念引入管理理论 后来 美国的西蒙和马奇等人发展了巴纳德的理论 创立了现代决策理论 决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上 对未来行动确定目标 并借助一定的手段和方法 对影响决策的诸因素进行分析研究后 从两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程 自古至今 决策经历了由小生产方式下的经验决策到社会化大生产条件下的科学决策的转变 经验决策是指在进行某项决策时 决策的依据主要是以往同类决策所积累下来的经验 科学决策是建立在严密的理论分析和科学计算基础之上 遵从严格的决策程序所作的有基本成功把握的决策 二 经营决策的分类 决策层次 一 按决策层次划分 战略决策 管理决策和业务决策 二 按决策事件发生的频率划分 程序化决策 常规决策 和非程序化决策 非常规决策 三 按决策分析的方法划分 确定型决策 风险型决策和非确定型决策 四 按决策的时间跨度划分 长期决策与短期决策 三 企业科学决策的基本要素 决策游戏 海上遇险了 如果你是队长 你将如何决策 游戏 海上遇险了 如果你是队长 你将如何决策 情景 你们正随一艘漂浮在太平洋的海面上 一场原因不明的大火已毁掉了船身及大部分内部设备 游船正在下沉 由于关键航海仪器被损坏 你们不知道所处的位置 最近的陆地大约在西南方向上 最乐观的估计 你们距那里一千五百公里 下面列出十五件未被大火烧毁的物品 此外 还有一个带桨的 可乘下你们和所有船员的橡胶救生筏 所有生存者身上的东西仅为一包香烟和几盒火柴 五张五元面值的人民币 您的任务 把这十五件物品按其在你们求生过程中的重要程度排列 你认为最重要的 排在第一位 和最不重要的 排在第十五位 的物品是什么 指南针 剃须镜 一桶25公斤的水 蚊帐 一箱压缩干粮 若干太平洋海区图 一个救生圈 一桶9升油气混合物 小半导体收音机 驱鲨剂 5平方米不透明塑料布 一瓶烈性酒 15米尼龙绳 两盒巧克力 钓鱼具 科学决策要素 一 决策者 品德修养 思维方法 智力结构 专业结构 知识结构 年龄结构 素质结构 抽象思维 形象思维 灵感思维 创造性思维 民主作风 以身作则 勇担责任 决断魄力 二 决策的原则1 系统原则2 信息原则3 可行性原则4 满意原则 原理 由于我们每个人的视野都是有限的 都不能穷尽所有 总有自己看不到的地方 因此 在决策中 大家全都是 盲人 全都扮演着 盲人摸象 里的某个角色 只知其一其二 不知其三其四 从总裁到门卫 无一例外 因此 每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的 视线 案例 民意 是另一道 圣旨 据有关资料统计 1970年的全球500强企业 到12年后的1982年就消失了1 3 美国兰德公司估计 世界上破产倒闭的大企业 85 是由于企业家的决策失误所造成的 为了最大限度地规避决策失误 蒙牛在决策管理上提出了 全盲定律 其决策方针是 任何人可以在任何时间提任何意见 民意 是另一道 圣旨 蒙牛法则 全盲定律 2003年末 牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说 企业大了 人与人见面的机会就少了 刚开始时 我跟客户每一个人见一面也不难 但发展到今天 就连与全国30多个分公司的负责人见一轮面也变得很难 这就是相声中所说的 你忙我也忙 难免看不见 看不见怎么办 我希望今后我们大家能够在网上沟通 理 上 网 来 无论是谁 跑得再快 也跑不出这个网 跑到地球对面也跑不出这个网 过去用 枪杆子 打天下 今后要用 笔杆子 治天下了 除了建立 互联网通道 信箱通道 会议通道 公司还拟设立 反对意见奖 重奖那些因为提出反对意见 推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人 2004年 月 日至 月 日 蒙牛举行了一次为期一个月的 寻找短板 自我超越 大型方案征集活动 全国14个省市20多个生产基地的部级以上干部积极参与 共收到1300多个竞赛方案 其中10个方案获得 最佳方案 大奖 摘自 蒙牛内幕 三 决策的程序1 提出决策目标 2 拟定各种可行方案 3 分析 比较各种可行方案 从中选出最合适的方案 这三个阶段又称为参谋活动阶段 设计活动阶段和选择活动阶段 四 决策技术1 硬 技术指建立在数学模型基础上 运用电子计算机辅助决策的方法 2 软 技术指建立在心理学 社会学 行为科学等基础上的 专家创造力 技术 图5 2典型经营决策框图 四 企业科学决策的程序 决策技术 决策程序 图5 3科学的决策程序与决策技术图 追踪决策 决策修正 决策修正 决策修正 决策修正 不行 发生问题 一 确定决策目标 图5 4确定决策目标过程 二 探索设计可行方案 图5 5可行方案探索设计过程 可行设计方案的开发方法 群体决策法 哥顿法 头脑风暴法 三 方案的评价与选择 图5 6方案的评价与选优过程 一 评价标准 二 评价与选择方法 三 鉴定与实验 五 科学决策的基本方法 一 确定型决策方法 二 风险型决策方法 三 不确定型决策方法 确定型决策方法是指决策的自然状态是一种既定的情况 即影响决策的因素 条件和发展前景比较清晰明确 进行最佳方案选择的决策 一 确定型决策方法 1 量 本 利分析的原理量 本 利分析又称盈亏平衡分析 它是根据对业务量 产量 销售量 销售额 成本 利润三者间相互制约关系的综合分析 用来预测利润 控制成本的一种数学分析方法 是企业经营决策中常用的方法 2 量 本 利分析的基本公式Z S C S V F P v Q F式中 Z 利润 S 销售额 C 总成本 F 固定成本 V 总变动成本 P 销售单价 v 单位变动成本 Q 销售量 FQo P vFSo 1 v P式中 Qo 盈亏平衡点销售量 So 盈亏平衡点销售额 P v 单位边际贡献 1 v P 边际贡献率 将上式用图形表示 即为盈亏平衡图 见图6 9 图5 7盈亏平衡图 3 量 本 利分析的应用 1 判断企业经营状况 企业经营状况的好坏可以通过经营安全率指标来加以判定 经营安全率 L 的计算公式为 Si SoQi QoL 100 或L SiQi上式中的Si So安全余额 即实际销售额减去盈亏平衡点的销售额 安全余额越大 说明企业的盈利水平越高 表6 1经营安全率与经营安全状况 例 某公司销空调机 单价为6000元 台 该公司的年度固定成本为100万元 进货单价为5000元 台 预测年度销售量1500台 试分析该公司的经营安全状况 1000000Qo 1000 台 6000 50001500 1000L 33 3 1500对照表5一1 可知经营状况非常安全 2 预测一定销售量下的利润水平 例 某企业销售一种商品 单位变动成本85元 固定成本100000元 销售单价100元 据市场预测 年度销量为8000件 企业可获利润为多少 Z S C S V F P v Q FZ 100 85 8000 100000Z 20000 元 经过计算 可获利润20000元 3 确定企业的目标成本 例 某企业机床每台售价10万元 单位变动成本6万元 固定成本400万元 当目标利润确定为400万元时 目标成本应控制在什么水平 先计算实现目标利润的销售量Z S C S V F P v Q F400 10 6 Qi 400Qi 800 10 6 Qi 200 台 目标成本 销售额 目标利润 10 200 400 1600 万元 在保证实现400万元年目标利润的情况下 目标成本应控制在1600万元的水平 4 多品种生产的量 本 利分析某商业企业同时经营A B C三种商品 各种商品的有关资料如表5 2 该企业的年固定成本为6000元 求盈亏平衡点的销售额 加权平均边际贡献率U 各种产品单位边际贡献率 各产品销售额占总销售额的比重 表6 2单位 元 据表5 2数据计算 盈亏平衡点的销售额为 F6000S0 15000 元 U40 1 现有A B两种产品 A产品的销售量为1000件 销售收入为350万元 盈亏平衡点时的销售量为620件 B产品的销售量为1200件 销售收入为342万元 盈亏平衡点时销售量为700件 请问哪一种产品经营更为安全 2 某企业的某产品的销售量是7500件 销售每件的价格为100元 单位产品变动费用为80元 固定费用总额为120000元 问 该企业的保本点销售量是多少 此种产品的经营是否安全 二 风险型决策方法 风险型决策方法是研究怎样根据决策事件各种自然状态及其概率 作出合理决策的问题 决策方法主要有 决策收益表决策树 1 决策收益表 1 确定决策目标 2 根据经营环境对企业的影响 预测自然状态 并估计其发生的概率 3 根据自然状态的情况 充分考虑本企业的实力 拟定可行方案 4 根据不同的可行方案在不同自然状态下的资源条件 生产经营状况 运用系统分析方法计算损益值 5 列出决策收益表 6 计算各可行方案的期望值 7 比较各方案的期望值 选择最优可行方案 例 某企业销售一种新产品 每箱成本80元 销售单价100元 如果商品当天卖不出去 就会因变质而失去其使用价值 目前对这种新产品的市场需求情况不十分了解 但有去年同期类似产品的日销售量资料可供参考 见表5 3 现在要确定一个使企业获利最大的日进货量的决策方案 表6 3 解 1 决策目标是安排一个使企业利润最大的日进货计划 2 根据去年同期类似商品销售资料的分析 可确定今年品的市场自然状态情况 并计算出各种状态下的概率 绘制决策收益表 见表5 4 表6 4单位 元 自然状态 可行方案 3 根据去年的销售情况 经过分析可以拟定出新商品销售的可行方案 4 计算出各种方案在各种状态下的损益值 见表5一4 5 计算期望值 EMV EMV25 500 0 1 500 0 3 500 0 5 500 0 1 500 元 EMV26 420 0 1 520 0 3 520 0 5 520 0 1 510 元 EMV27 340 0 1 440 0 3 540 0 5 540 0 1 490 元 EMV28 260 0 1 360 0 3 460 0 5 560 0 1 420 元 6 进行最优决策 选择期望值最大的 510元 所对应的计划方案 即每天进货26箱为最优 林业企业多种经营公司销售一种新产品 每箱进价100元 销售价120元 如果该产品销售不出去 第二天就会变质 每箱就损失100元 由于是新产品 该公司对市场不太了解 只能依据上年度类似产品销售情况估计销售概率 上年度类似产品销售情况如表所示 请据此确定该新产品能使公司获利的最大进货量 习题 上年度类似产品销售情况 2 决策树 1 决策树的结构 图6 8决策树 2 决策步骤 绘制决策树 计算期望值 修枝决策 例 某企业对产品更新换代做出决策 现拟定三个可行方案 第一方案 上新产品A 需追加投资500万元 经营期5年 若产品销路好 每年可获利润500万元 若销路不好 每年将亏损30万元 据预测 销路好的概率为0 7 销路不好的概率为0 30 第二方案 上新产品B 需追加投资300万元 经营期5年 若产品销路好 每年可获利120万元 若销路不好 每年获利20万元 据预测 销路好或不好的概率分别是0 8和0 2 第三方案 继续维持老产品生产 若销路好 今后五年内仍可维持现状 每年获利60万元 若销路差 每年获利20万元 据预测 销路好或差的概率分别为0 9和0 1 试用决策树选出最优方案 解 该问题绘制的决策树如下 结点 EMV 500 0 7 30 0 3 5 1705 万元 结点 EMV 120 0 8 20 0 2 5 500 万元 结点 EMV 60 0 9 20 0 1 5 280 万元 1705 500 1205 万元 500 300 200 万元 280 0 280 万元 以上三个方案中 第一个方案的期望值最大 应选上新产品A为最优方案 某汽车站据调查认为 未来五年内旅客运输量增长趋势是 很高概率为0 3 较高概率为0 5 略高的概率为0 2 不论出现哪种情况 现有车站都不能适应 经分析有两种方案可供选择 一是改建现有车站 需投资100万元 二是扩建现有车站 需投资40万元 预计三种自然状态下每年增收的利润额资料如表所示 习题 三 不确定型决策方法 某些待决策的事项存在着几种可能出现的状态 但没有充分的资料来确定每一种自然状态发生的概率 对这类问题所进行的决策称为不确定型决策 1 悲观原则这种方法也称最小最大值收益法 即先找出各方案中的最小收益值 然后从最小收益值中选择最大收益值的方案为最优方案 例 某企业拟上一种新产品 由于缺乏资料 企业对这种产品的市场需求量只能大致估计为四种情况 较高 一般 较低和很低 对这四种自然状态下发生的概率无法预测 上此新产品企业考虑有四个可行方案 各方案的损益情况如表6 1 状态 先在每个方案中选出一个最小收益值 分别是 200 100 0 50 然后从各方案的最小收益值中找出一个最大值 50 其对应的方案D即为最佳方案 表6 1 2 乐观原则 这种方法与悲观原则正好相反 也称为最大值收益法 选择过程是 首先从每个方案中选择一个最大收益值 然后从这些最大收益值中选择一个最大值 这个最大值所对应的方案就为最优方案 仍以表6 1所列数据为例 各方案的最大收益值分别是 800 600 400 300 其中最大值为800 其所对应的A方案是最佳方案 参见图6 2 这种方法期待今后出现的情况是最有利的 往往过分乐观 容易引起冒进 或出现极不合理的现象 表6 2 状态 损益值 方案 3 折衷原则 这种方法是 首先考虑每一方案的最大收益和最小收益值 然后应用一个系数对最大收益值和最小收益值进行折衷调整 算出它们的调整收益值 最后以调整收益值EMV最大的方案作为最优方案 EMV 调整收益值 最大收益值 1 最小收益值 为乐观系