中国制造业管理国际论坛.doc

第四届中国制造业管理国际论坛两天讲座第一天 全天实录本届论坛云集了中国和世界上著名的专家、学者和优秀企业家代表，中国企业渴望学习，更渴望发展，大家将在这两天一夜的时间里各抒己见，畅谈精益管理，互相学习、互相借鉴、共同探讨、共谋发展。这是一次世界制造业的盛会，也是一次向世界展示中国制造业的盛会。大家知道，明年就是奥运年，绿色奥运呼唤绿色制造，而精益管理是实现绿色制造的途径和平台，本次论坛也得到了社会各界的大力支持和帮助，特别提到的是我们今天非常荣幸的邀请到了联合国前副秘书和国际奥委会的特别顾问霍克先生。在本次论坛活动当中，向中国国资委和天津市政府、新华网、中央电视台、经济日报、人民日报、中华时报、中国经济报、财经界、中国商界、新浪网等多家媒体给予了大力支持和参与。在此，我再次代表论坛组委会对朋友和大家的到来表示衷心的感谢。(掌声)最后预祝本次论坛圆满成功。(掌声)谢谢大家！王德强：下面有请前联合国副秘书长、联合国秘书长特别顾问、丰田株式会顾问委员会委员、中国三代领导人的老朋友(邓小平、江泽民、胡锦涛)国家领导人的特别顾问莫里斯斯特朗先生向大会致辞。莫里斯斯特朗：你好！翻译：我很高兴也很荣幸能在这里发言。我是一个中国历史的长期爱好者，中国现在在世界上已经走到了前沿，我对中国的历史、文化非常崇敬，我是加拿大人。中国经济已经发展到了世界前沿，我愿意随着中国的发展愿意加入这个行列，并随着中国经济的发展贡献自己的知识。实际上在中国十七大刚刚召开，大家也知道，中国的领导人、中国的国策也向着更加科学化、经济化的方向发展。一个和谐的社会也是科学发展的社会，对于中国的人民非常重要。今天所有参会的人员都需要随着时代的潮流，随着中国的发展往这个方向发展。作为一个中国经济发展的见证人，我感到非常欣慰，愿意像大家所说的一样，愿意随着时代的潮流，随着中国的发展，贡献我的知识、经验和关系。(掌声)作为一个企业家，作为一个生产制造者，你们也负有这样的责任，随着中国时代的发展贡献你们的这方面的经验和知识。随着中国领导力的不断提高，也会推动中国经济的发展。在过去，大家所做的事情对于国内的事情和国外的市场都有所影响。实际上，国外对我们产品的一些抱怨也有他们不切实际的地方，实际上我们国家的产品到国外去，很多程度上是因为国外方对我们产品高质量的要求，但是低价格的打压，我相信现在中国的产品要达到国际的标准，但是今后，中国的制造业可能要制定国际的标准。对于你们未来的企业的管理和产品制造是一个很大的挑战，这也是对各个企业家、生产制造商很大的挑战。你们将会是转换的承接者，也将是领导者。当然面对这个挑战也是不容易的。我跟中国的合作已经有40年的历史了，我对中国的未来充满了热情、充满了信心。当然我对中国现在经济发展所面临的问题也有清醒的认识。实际上中国面临的环保不是中国企业家、中国政府所面临的问题，实际上其他国家、其他政府也面临同样的问题。所以如果不注意环保的话，对人类健康是一个威胁，同时我们今后应该注重改进这方面环保的问题。我们应该记住，中国并不是第一个面对环保问题的国家。当我首先第一次参观日本东京的时候，那时候东京污染比北京的污染更加严重。在伦敦，实际有很多人因为环境的问题去世了，像洛杉矶这样的大城市和世界上其他大城市也都面临这样严重的环保问题，所以中国所面临的现在环保问题并不是唯一的。现在环保的问题已经是全球化的问题，从更大的程度上，从更宽角度上考虑的话，已经是全球化，引起大家注意的问题了，所以中国很有可能成为在环保的领域里走到世界前沿、创造一个新世纪发展机遇的国家。我本人现在也跟中国有些大的企业在环保方面进行合作。比如说在纺织行业的无水印染，因为中国在漂染方面都是有水的印染，我现在要引进无水印染，这样对环保会有一些帮助。我跟中国其他大的煤矿企业有合作，按照京都议定书可以得到二氧化碳排放指标的基金支持。我跟中国一些大的汽车制造业正在考虑合作进行汽车尾气排放和汽车燃料方面的改进，我非常高兴的看到，中国的企业家特别是汽车行业的企业家跟国际一些大的汽车业有合作、研究。我建议中国的企业家在环保方面更加考虑社会的责任，更加考虑国家、人民的健康。实际上中国的领导人非常明智的看到了这方面的问题和希望。当然我们的政府不能独家去做，因为这需要一个文化的改变甚至思想可能也会改变，还有自己的行动也需要改变。我们刚才见到很多企业家，有风能方面的、有太阳能方面的企业家还有其他节能方面的发展，但是我们国家仍然有很多企业仍有用煤进行发电或者是作为能源的取得。现在世界上大家更加注重的是发展什么样的新能源替代我们传统的能源，特别是替代煤，因为它对环境的污染比较大。我的朋友经常问，你是一个老人了，你为什么还在中国？因为我40多年来热爱中国，我愿意把我所有的精力、知识和经验贡献给中国，我也坚信，中国未来的发展，也坚信中国现在政府英明的领导下，走向更加辉煌。作为中国人应该感到自豪，作为中国的朋友，我也感到自豪，我也祝愿中国今后更加发展、强大。谢谢！(中文)(热烈的掌声)王德强：让我们再用我们热烈的掌声对莫里斯斯特朗先生对中国的爱，对中国制造的爱，(鼓掌)下面有请国务院国资委、国有企业监事会主席解思忠先生为大会致辞。(掌声)解思忠：大家上午好！很高兴参加这届制造业管理论坛，这次论坛的主题是“精益”两个字，我对精益的理解首先是产品的高品质，我先从一个小故事说起。我们国家有一个机床厂，哪个机床厂我就不说了，生产一种机床叫T56号镗床，这个镗床在1966年的时候出过镗床，有一台卖到柳州矿业机厂，结果服役30多年以后，设备完好，但是已经超出了服役年限，想送到原来的机床厂维修一下，恰巧在这个时候，在同一个厂，同一个车间，同时还有另外一个设备镗床，型号和它一模一样。两台机床放在一起引起了大家的震动，已经服役30多年的镗床，虽然已经超期服役，但是精密度还非常高，而且外观包括厂徽非常清晰、美观，但是即将出厂还没有出厂的镗床精度没有它高，而且厂徽疙疙瘩瘩目测都不合格，这件事情给他们厂里带来很大的震动，在一个厂里、一个车间造出来同一个型号的镗床，事隔三十多年，按道理来说，现在工人的文化程度普遍比30年前的工人高，而且都是高中毕业，技术级别也很高，而且从国外引进了很多先进管理方法、规则，包括全面质量管理比原来更加完备，为什么造出的设备还不如原来？这个事情引起大家的关注和讨论，最后大家讨论得出一个结论，就是工人的敬业精神失落，技术水平下降。应该说就是人员的素质下降，我们不光是制造业，我们的企业都说要做品牌，都要做强做大，这是大家共同的愿望。但是做强做大主要靠什么呢？主要靠核心竞争力。核心竞争力有多种因素，最重要因素是人的因素啊。我把人的因素分解三个方面，一个是人员素质，一个是人力资源开发，再一个是企业文化。比如说大家都是一个企业，首先你我他的素质要高，素质高了是不是问题解决了？没有解决，如果没有约束激励机制把大家的积极性调动起来，潜能就发挥不出来，所以就需要人力资源开发，人力资源工作做好就万事大吉了。不行！如果每个人的素质高了，大家的积极性和潜能调动起来，各行其是也不行，需要用企业文化把大家凝凝聚在一起，我把人员素质、人力资源企业文化称之为企业做强做大的三大法宝。同时我在各个方面得到旁证，举一个例子，国际上有一个比较著名的咨询的公司德勤咨询公司，它近年来追踪的全球发展最快的200家企业老总，给他们出了很多问题，进行调查他们，就是让你们夜不能眠的事情是什么？每个老总列举了好几项，归纳以后有这样几项，排在前三位的问题依次是，第一是如何吸引高素质人才，第二如何留住主要的雇员，第三如何提高现有员工的技能。老总们想这三个问题和我讲的三大法宝基本上不谋而合。在这三个因素中间，有平等不平等，人员的素质起着基础作人员素质高了，人力资源才可做，才有可能把大家凝聚在一起，人的素质起到基础的作用，人员的素质分两部分，一个是员工的素质，一个是企业管理者的素质。无疑，企业管理者的素质起着主导的作用。我国的民营企业目前平均寿命是2.9岁，去年有人写了一本书，说中国企业为什么做不大？分析了七个原因。第一个原因是老板素质不高，员工的素质不高实际上老板素质不高的反映。我们见到很多制造业的管理者，希望企业做强做大必须要从提高企业自身的素质做起。素质二字对我们来讲目前并不陌生，我们在各种场合都讲到素质二字，但是人们对素质的理解往往走向了误区，我们评价一个人素质的时候要么谈到它的能力，就是管理能力如何、组织能力如何，实际上素质不等于能力，能力是相关素质的综合体现，就是每一种能力都有好几种素质支撑它。有时候我们在评价一个人素质的又说他是什么知识，有什么学历、职称等等，实际上素质不等于知识。知识只有经过消化、复合、升华之后才会上升到素质。有人问素质到底是什么？如果我们翻开字典看一下，素质就是事物本身的性质，对于人来讲，素质既决定了先天，又决定了后天。我曾经把国民素质解释为人的质量，人的素质就是人的质量，诸位都是制造业的，大家都讲要搞好产品质量，质量产品非常好理解，产品出厂时都要检验一下，有合格品、残品和优良品，每个人从某种意义上来讲都是有产品，应该有一个评价人的素质指标体系。我通过这个体系把人的素质分为八个方面，包括人格素质、精神素质、道德素质、文化素质、科学素质、职业素质、健康素质、审美素质。每种素质又细分为若干个子项，一共有50项，每一项写一个文章，合起来就是国民素质读本，我也试图建立国民素质的指标体系。我说得可能比较抽象，我想用一句俗话帮助大家理解什么叫素质。我们有句俗话叫只要功夫深，铁棒磨成针，很多人受到这句话的激励，看到别人做生意就是生意，看到别人做学问，他也做学问，但是有志者事不一定成，有志者事竟成只说了一半，有志者成功的必要条件不是先天条件，这句话讲得没有错，只要功夫深，铁棒磨成针，人家并没有说只要功夫深，是棒就能磨成针，如果你是木头棒，你也这样磨，那你最后只能磨成牙签，永远磨不成针。企业、木头就是你的素质，我们要想把自己变成针，首先要把自己这块料变成铁再说，如果你能变成刚，变成不锈钢、特殊钢，那不但能磨成针，而且你还能做精密仪器甚至是航天材料。所以说不管是培训等等也好，都要提升自己的素质，要多读书，养成读书习惯和思考习惯，勇于实践，这些才能有效提高自身的素质。当我们企业管理者素质高了，以后我们再带动全体员工素质提高，做好人力资源的开发，企业文化才能把我们的问题解决，才能提高我们的核心竞争力，企业才能做强做大，走向世界。谢谢大家！(掌声)王德强：非常感谢解主席的精彩发言，大会的开幕式阶段进行到这里，现在进入主论坛阶段。今天的主论坛分四个阶段，第一个阶段，也就是从现在到12点10分是精益战略阶段，下午第二个阶段下午1：20至5：10分是精益持续改进文化建立阶段，第三个阶段下午5：10到18：40分是2007精益年度颁奖典礼，第四个时段是主论坛的最重要的一个时段，经济精益不眠夜，时间是18：40至晚上23点，希望大家届时参加。下面，我们进入本次论坛的主论坛阶段，论坛内容：精益战略。下面有请第一时段的精益战略主持人，来自波士顿咨询公司李新宇先生登台主持。李新宇：各位女士们，先生们，尊敬的嘉宾们，大家上午好！今天非常激动能够参加这个由来自全国和世界各地精英参与的盛会，非常荣幸有机会为大家主持今天上午的精益战略时段的议程。我也借此机会代表波士顿咨询公司预祝本次盛会圆满成功。希望各位同仁充分利用这个宝贵的机会进行充分的交流和探讨，广交朋友，从本次大会的丰富的议程中获取最丰厚的成果。下面就进入精益战略时段的具体讨论。众所周知，我们中国企业自1978年由一汽集团开始推行精益生产管理以来，到今天已经有近30年的历史了，特别是是在90年代之后，国内的众多企业也随着世界制造业发展的潮流纷纷走上了精益之路，虽然这条精益之路充满着喜悦和期冀，但也是遍布着艰难和险阻。我们也相信我们很多的企业家可能时时刻刻会面临着很多的困惑与迷茫。如何才能把这条精益之路走得更远更好，我想这也是我们中国制造业目前所面临的一个普遍的问题。下面，我们就请爱波瑞咨询公司技术总监谢克俭先生登台演讲，与大家交流他与如何走好精益之路的心得和体会。谢克俭先生演讲的题目是从格物致知到治国平天下走过精益的雪山草地，掌声热烈欢迎谢克俭先生登台演讲。 谢克俭：诸位尊敬的来宾，诸位朋友，大家上午好！(掌声)非常高兴在第四届制造业管理国际论坛和大家共同探讨在中国如何把精益落地，变成中国企业可以使用的工具这样一个话题进行简短的演讲。今天演讲的题目是从格物致知到治国平天下走过精益的雪山草地。在座的很多朋友我们相互之间都非常熟悉了，在丰田担任过多年制造部长之后，我在国内担任一个精益的咨询顾问，帮助国内的企业推动精益生产到今天大约有七八年的时间了。在这样的一段工作经历当中，我一直在思考或者说是在探索一个问题，刚才主持人谈过，其实精益生产这个东西流入到中国的时间已经很久了，流传到世界上的时间就更久了，很多的企业都在精益这条路上经过了非常努力的尝试，可是往往结果和我们希望达到的结果有着很大的差距。那么问题究竟在出在什么地方？我们和丰田究竟差了什么？这些年来，很多的企业家包括很多的咨询顾问我们一直也在思考这样一个问题。其实，我们中国的传统文化已经向我们揭示了事物发展的规律，当然精益也是一个事物，当然也应该遵循这样规律。推动精益生产我们究竟应该从什么地方开始？我们应该怎么去做？下面我们看看的祖先，看看中国传统文化当中祖先是怎么说的？(PPT)在大学当中，有这样一句话，说大学之道，在明明德，在亲民、在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能德。那么，在大学当中，实际上告诉我们一个非常简单的道理，就是格物致知、诚信、正心、修身、齐家、治国平天下，其实这是人成长的规律，也是事物成长的规律，很明显，要想成长、要想发展首先应该从格物开始。那么什么是格物？行要有格，言要有物。你的行为，你的所有的行为要有一个规律，要有一个标准，而看待这个行为的时候，要检查行动一定要规则，确定行为的时候一定有标准，我们有了规则和标准的时发展，精益当中有一个非常有名的话，就是“标准化是迈向改善的第一步”。要想提高必须先从格物开始，先从建立规则开始。在国内我走过很多企业，有的企业推动精益生产有很长时间的历史，但是在企业生产现场我却看不到规则，你说你的精益已经到了一个很高的水平了，你连规则都没有，后面的事情就无从谈起。标准可以是有问题的，精益可以持续改进，但是没有标准你根本没有办法评价好坏，做事情的时候先把规则和标准建立起来，这是推动精益生产的当务之急。在精益模式的整体架构当中，我们知道它包含有四个层级，大家非常熟悉了。第一个就是理念，是基于中长远的思维，我把它叫做目标，第二个层级是流程，就是如何用正确的流程实现你的目标，第三是要打造一个系统，要建立一个能够保证你的流程正确实施的系统，要让你的员工、让你的事业伙伴共同来成长，最后要创建一个全员参与、不断学习的持续改进的文化。建立这样一种文化才是精益企业成功的标志，而我们绝大多数的企业在推动精益的时候，把眼睛死死的盯住了流程，正确的目标保证了你前进的方向不会错，而创建文化保证了你的企业可以沿着这样的一条路持续的发展。四个层阶哪个层阶都不能忽视，我们一定要一步一步望前走。我给很多企业推动精益化改造的时候，也和很多企业的老板进行沟通的时候，我经常会问这样一个问题，我说你的企业究竟为什么而存在？你企业运营真正的目的究竟是干什么？结果他们告诉我为了获取利润，为了赚钱，这原本没错儿，企业获取利润是自己维持生存的基本条件，这本来没有错。可是我又问，那你赚那么多钱你又是为了什么呢？他们告诉我说为了发展，我说好！那你企业的发展又为了什么？精益过程当中有一个特别著名方法就是问五次为什么，当我问到第三个为什么的时候就有困难了，我说发展你是为了什么呢？他说为了更多的钱，我问他要更多的钱又是为什么？他说为了更好的发展。我们进入了一个怪圈，企业存在究竟真正意义为了什么？实际上大家认真想一下，世界上所有的企业存在究竟在制造上来，其实他们在给人类制造这样一个东西，他们为了让人类的生活更美好。让人类更方便、让人类更快乐，其实所有企业的使命是制造这样的东西，现在反过头来看看企业运营和这样的目标、使命是不是和谐的？所以谈钱这个事情我觉得本身没有什么不好，因为这是你生存的条件，但是中国的古语说得好，君子爱财，取之有道。如果你的利润来自于毁坏环境，来自于毁坏地球，地球都毁灭了，你还要钱有什么用处？你的钱究竟怎么赚来的？你用你的钱又究竟想去干什么？这成为每一个企业、每一个老板都必须考虑的问题。现在我们看一下丰田公司他们发展到今天，他们在讲什么？他们在干什么？在一个资料上看到，大家都知道丰田公司是制造汽车的，汽车制造商实际上在让地球环境进一步恶化。那么我们在做汽车这样一个行业上得到的钱，现在实际上我们会加剧地球环境的恶化。因此，丰田人拿出了很多钱来投资绿化事业，去投资生命科学，去种树、种白薯，利用这样的活动来弥补由于自己的问题而对环境造成的伤害。刚才几位嘉宾已经谈到了这样一个问题，在世界上对中国制造的产品说长道短，当然很多说法不公平，可是作为中国的企业家，作为一个中国人，其实难道我们不应该想一想我们的企业运营真正的使命在哪儿吗？我们难道不应该想一想，我们应该把我们的精力放在什么地方？为了环境、为了地球更美好，我们究竟应该去做什么？我们并不需要过分的关注别人怎么说我们，但是我们真的应该关注关注我们自己。大家知道，精益的核心就是要消除浪费。消除浪费究竟是为了什么？在国内我跟很多朋友做过这方面的探讨，如果我们把消除浪费简单的理解成是为了获取利润，那您对消除浪费的理解其实就太狭隘了，有人跟我讲，我有钱啊，商品就是用来买东西的，我买来了东西，我有钱可以浪费掉，我高兴，我愿意，因为我有钱，我就可以这样做。其实不是这样！浪费加速的地球有限资源的消耗，制造同样的产品你消耗了更多的资源，这是对人类的犯罪，因此消除浪费我们应该看到这是我们为人类、为地球所做的贡献，我们做精益是为了让地球、让人类更美好而实施的战略性的做法，当您站到这样一个高度的时候，我想你的企业一定可以长远发展。当你的精益可以在这样的出发点实施的时候，我想你和你的员工和你所有的管理者、你的团队大家有了共同语言，因为这是全人类共同的目标。所以在这里我讲消除浪费绝对不仅仅是为了省钱，更重要是要为人类节省资源，要让环境变得更美好，我们应该为了这样一个信念去实施我们的精益生产，我们要从我们中华民族的勤俭持家想法中，把我们的企业真正的做好。因为大家知道，地球的资源是有限的，我们地球的环境正在一步一步的恶化。我们有了一个共同目标，我们有了这样一个想法的时候，我们再去实施精益，我们一定是坚定的，大家的目标一定是相同的，只要我们能够沿着正确的路往前走，我们肯定可以达到精益的理想的目标。最后我说一句话，实际上这句话也是大学当中说的，仁者以财发身，而不仁者是以身发财。实际上这个世界真的是这样吗？现在我们有了这样一个想法，我们按照我们精益的体系架构推动我们的精益生产，最终我们还要让所有的员工，让我整个团队所有人明白这个道理，大家为了共同的目标持续改进，完成你的历史使命。在跟很多企业老总和朋友进行交流的时候，我们曾经谈过这样一个道理，大学里面讲了八物，从格物致知开始一直到治国平天下，很多人没有格物致知就想治国平天下，这是不可能的，精益更关注的是过程而不是结果，它是一个以过程为导向的主导的思想，而不是以结果为导向的主导思想，我们在实施精益的过程当中，最大的陷井是什么？很多朋友问我，说谢老师丰田创造的精益生产在全世界那么多企业推动，为什么大家都达不到丰田的水平？这里面是不是有一个很大的陷井，他们并没有把真正的精益的东西告诉我们？我说没有把真正的问题告诉你让您学会这个说法我不敢说，但是大的陷井肯定是有的，通过多年在中国企业推动精益生产，我说推动精益的最大陷井那就是急功近利。做事情要一步一步来，精益要讲究持续改进，要一步一步的提高，你不能想今天晚上做一件事情明天企业就会变成精益的企业，这绝对不可能。世界上没有这样的事情，很多朋友跟我寻求说，谢老师您告诉我一个道理，我们应该用什么样的方法推动精益生产，这个精益生产在我们中国的企业当中就可以成功了、就可以实现了。真的很遗憾，很抱歉的告诉大家，如果真的我能说出这样的方法，而这种方法也是正确的话，那么中国的企业就不是现在这样了。岂不是说世界上所有的企业都可以变成丰田一样了，都可以变成精益企业了？这个道理我还讲不出来。要想成功只能按照事物发展的规律，一步一步的、脚踏实地的、扎扎实实的往前走，如果想跨过其他的一步达到目标是绝对不可能。回到刚开始，谈到大学当中八物这样，格物致知诚意、正心、修身、齐家、治国平天下，先从最简单建立规则开始，你的5S，你的作业标准，先从最基本的建立规则开始。上两个月我跟国内的几十位企业家一起去日本学习，其实我去过很多次日本，这次去日本的时候有一个感受其实挺深的，大家说去学什么，看见了什么？看见了丰田的流程，丰田的流程搁在你的企业里可能根本就不能用，因为你们的环境、你们的设备、你们的流程完全不同，不知道大家是不是有这样的感受，如果你真看到他如何遵守规则，它是如何建立标准的？实际上你就有了最大的收获，学习一定要从这个地方开始，然后推动精益生产，诚意，意一定要诚，什么叫诚？中庸当中说无念为诚，你希望达到这个目标，不能急功近利去追求这个目标，当你追这个目标太紧的时候，这个目标越跑越快，你根本无法实现，有了目标以后你只需要关注流程，它保证你的流程在向着你的目标进展，你不能抱有任何的目的，否则的话，你的诚意做不到了，没有诚意肯定不能发展，我需要真诚的往这个方向去，并不是为了某种目的；心一定要正，任何人的心是绝对可以沟通，有朋友问我，在各个国家地方的丰田公司的人都理解和接受丰田企业的规则和理念？在长期的执行这些规则和理念的时候，每一个人都感悟到，这些格、这些物是真的为了发展，我作为一个员工，我开始的时候可能不理解，但是通过长期的执行这些规则和理念，我真心的感受到这些规则和理念确实会给我带来好处的时候，他就一定会相信，他就一定会成为你的一个伙伴，他就会跟着你往前走；心一定要是真的，这一定是真的，如果是假的，执行规则的人也就会有沟通了，这时候目标就无法完成了，心一定要正，意一定要诚，只有按照这样的想法，这样的目标做事情，我们才可能让我们的事情成功。所以我们谈精益的时候经常“精益其实是从心开始”，谁的心？是每一个人的心，无论是管理者起来执行者，是每一个人的心，都从心态开始，改善需要从自我做起，先改善自己，再改善别人，有了这样的想法，只要有了这样对问题的理解，我们脚踏实地，我们一步一步沿着路往前走，瞄准目标，一步一步往前走，我相信未来的制造业一定属于中国。中国的制造业无论哪方面的发展很快就会有高速的发展，胜利一定属于在座的诸位，胜利一定属于我们自己的制造业。谢谢大家！(掌声)李新宇：非常感谢谢克俭老师的演讲，下面一位演讲的嘉宾是远道而来的嘉宾，日本的嘉宾，是中国制造业的老朋友，日本中产连执行理事、中产连综合研究所、JMS推进部部长兼丰田研究方式研究会主管佐佐木元先生。佐佐木元先生在精益生产管理方面有着深刻的理解和造诣，同时他也长期关注和支持中国制造业的发展，今天佐佐木元先生专程从日本赶来莅临本次会议，与各位同仁他在精益制造方面的心得和体会。佐佐木元先生演讲的题目是从丰田生产方式到经营系统，我们以热烈的掌声欢迎佐佐木元先生演讲。(掌声)佐佐木元：大家好！我叫佐佐木。(中文)翻译：接下来请大家原谅，我得用日语带翻译跟大家交流。首先我想表达这样一个心情，今天能够参加有众多制造业企业参与的论坛，我从心里感到非常的高兴。我是昨天从名古屋飞到天津来的。近三年我几乎每一个月都要到中国来，也有幸走访了各种类型、各种体制的中国制造业企业，在这样一个宝贵的今天时间里，我想在我对中国的企业了解基础之上，从三个角度跟大家探讨关于中国制造业企业当中TPS丰田制造理念的推进。第一，我们要重新梳理一下企业的经营和管理到底有哪些不同；第二我们共同结合工作经验，认识一下TPS丰田生产方式的本质；第三结合我在中国的工作，我想告诉大家关于我们推进丰田生产方式的建议和想法。从现在到11点为止，我从这从三个角度跟大家进行交流。大家手头有关于我演讲的资料，但是可能有些内容是说不完，也可能不会完全按照那个顺序来，请大家原谅。首先探讨第一个问题，就是再认识我们企业经营和管理的不一样。在中国我跟不少的企业、不少的企业家共同探讨问题的时候发现，把经营和管理混在一起进行讨论，进行安排工作和思考的状况非常多。经营用英语来讲就是Bussise。比如很多商学院所采取一些案例教学、标杆学习、逻辑分析等方式，我们是能够摸清楚经营的轮廓。经营逻辑性强，原理、原则性强，管理更多是现场现物，比逻辑性、原理原则更要重要，比现场现物更感性的东西。也就是说从这样一个意义上来讲我们在思考精益、思考丰田生产方式推进，思考现场管理改善革新的时候，从现场现物基本认识怎样从精益和管理这样一个角度再进行深入认识，也就是说我们的企业在重新塑造生产方式，重新塑造管理的方式的时候，我们管理人员始终要把脚放在现场现物的方式上。按照中国的国学，中国的哲学思想有阴阳之分，中国的经营和管理就像经营相当于是阳，管理相当于中国的哲学里面所说的阴。在中国的阴阳论当中不是以阳控制阴，根本意义上是阴生阳这样的道理。我们在企业当中推进丰田生产方式的时候，很多时候仅仅单纯的从上而下要求你这样去做、那样去做，更多的时候是以导入某种系统的方式进行推进，而不是更多的以启动现场现物，调动人员更多思考的方式来做。所以我想，在座的众多中国企业家可以一起反思，我们在包括推进丰田管理方式，进行投融资改造的时候，总是导入这样的体系、规则、规章等等，眼睛更多研究别的企业东西，而没有研究自己企业的现场现物，没有从自己企业的问题和问题的解决当中找出我们自己的问题。生产现场绝对不是因为某种系统、某种流程、某种规则而动着的，说到底，从本质来讲，我们的企业的升本和企业的整体运营不是因为我们的规则，不是因为我们的某种模式，而最终还是我们整体的一群人员合起来的行为习惯。所以我们在议论管理改造的时候，议论精益感觉的时候，不要单纯的从一个河道、系统的角度来看待借鉴别的企业的东西，更多的要注重河里面的水，而是人的行动和行动的质量，单纯的从河道的角度看丰田管理方式，和从河水的流动人的行动角度，我们所获是不一样的，角度也是不一样。河，一个河似乎看似是稳固、不动的，但是河流动的水在每一个瞬间它的状况都不一样，水质、水色、包括水的急缓程度都不一样。我想从这样一个企业的角度认识企业管理方式的革新和丰田管理方式的借鉴。我们要从流动的角度，像丰田方式的流动来看，有六个方面的流动，有物的不间断的流动，这个物是从材料进来我们企业经过各个加工工序以后形成成品，然后交给我们的客户，这样一个物的流动过程也包括设备的使用过程。在物的流动过程当中，因为各个工序能力的不一致，能力的不平衡，所以就会有再制品形成的滞留，而且还有设备故障，也是从物的滞留角度来看的。我们要从物的流动这样一条主线上来横穿全局、贯穿全局看待整个中国制造企业的运行。第二个就是信息的时刻不间断的流动。信息的流动始终要抓住一条主线，什么主线呢？就是顾客的需求在整个全企业的运行体系当中不间断的流动有没有被加工、有没有变形，从这条主线来看顾客需求的信息流动。在什么样的时机，顾客的需求递交给我们的生产计划制订部门。从这个思路来进行排查的时候会发现，很多时候顾客信息传递不及时，甚至因为自己管理当中有很多理由对它的加工有很多，有销售计划也好、采购计划也好，以我们企业自己的状况进行的计划对信息的流动都进行了主要和加工。第三个是业务的流动。各种表格、指导要求以及一些流程、包括具体的数值包括一些报告都在业务当中进行流动。我感觉在中国的企业当中，会议特别多，会议又多是对一些已经形成结果事实的分析汇总，而且是后手管理，反而没有在问题正在发生当中及时进行着手解决的机制和工具，很多时候很多会议都抓不住问题本来的原因而有效采取措施。毫无疑问，这样一个好的精益企业理想是一个小总部、大现场这是要的理想的状态。作为一个制造业，价值创造的源泉毫无疑问是生产，包括设计还有销售的现场，而不是在总公司这样一个所谓的控制部门。这个现场不仅仅是生产现场这样一个狭义的角度现场，还包括开发、销售等等现场。销售、营销的角度是和顾客交换意见，这些都是我们的现场。从业务的流动来看，打开业务流动的过程当中，从哪些是我们创造价值的、哪些是创造附加价值的角度进行认识。业务真正的流动指示命令不可少，但是仅仅有指示命令是不可能让现场流动的。第四个方面就是资金不间断的流动。今天企业的高层比较多，这是我最想说的，认识丰田的本质很多时候错位，不是仅仅用经营的思路看待丰田，是用一个财务损益表的逻辑看待整体的流动生产。作为企业的经营，资产投入进去要产生多大的利润，肯定需要用财务损益这样的逻辑来看待，但是企业的管理仅仅光看财务损益表会出现偏差，包括因为这种逻辑所引起的行动方向也会出现偏差。按照财务损益表进行企业内部运营的时候毫无疑问是好的，以销售量、库存量为中心的运营管理是高度重现金流、重过程、重流动速度的过程，这才是跟丰田生产管理方式相匹配的管理思路。比如说我们在丰田生产方式推进当中，最为强调的就是降低库存，降低库存的效果好的效果评价反应不在财务损益表上，在财务损益表上显示不出来，只有长期才能显现，它直接的显现是在现金流上，所以我们工作评价错位了，就不知道它的意义在哪里。不少企业在推进丰田精益生产方式之后，觉得一年过去以后都没有效果，如果我们不能通过一系列的流动无无，包括对这些活动的本质进行更清楚的认识，如果不进行评价或者看待角度不进行转换的话，就没有办法把握它的本质。我坦率的谈我自己的看法，我走访的一些中国国有企业，因为跟中国政府的年度目标的约定，自觉也好、无奈也好，都在按照财务损益表以量为中心的整体运行来运行整体企业。国有企业也好，其他企业的机制也好，如果要想具有持续的竞争力，需要彻底需要从以量为中心转向以质为中心的工作方式，从管理角度，单纯从看损益表更多的转向始终盯现金流，更多的评价指标和过程都连接起来的工作方式。第五个方面就是人的流动。人的流动毫无疑问不仅仅是指的人躯体的流动，更多指的是包含着人的知识、积极性、性格、技能、习惯、价值观方面的流动，作为一个企业，如何让我们的人员有一个统一的方向性，有一种共同的行动习惯，我们光是给出这样一种要求，但是没有从细处进行跟踪和训练，光讲出应该论，使人的流动经常无序，达不到我们想要的状况。第六个方面就是时间的流动。生产也好，外界的市场也好，肯定是一分一秒每时每刻都在发生变化，尤其是变化的速度也是越来越快。以上是第一大方面的话题，把经营和管理分开来看，重点是从流动速度的角度来看待我们的管理。在第一方面话结束之前，我想说，在管理内容当中我们知道有资金、有钱、有物，还有信息，还有时间等等经营资源，其中，企业家们最重要的是如何调动人的积极性，尊重人的本身所思所想，如何尊重人的本性，大家应该结合自己企业的环境和状况进行思考。我们总是讲排除浪费，浪费在各种场合有不同表述，说到本质上就是不产生多余支出。我们为什么在质量管理当中要花很多的精力呢？其实作为一个企业的经营者都知道，我们每年似乎是理所当然预算出来多少钱的“三包”的费用，但是事实上这些钱本来应该是我们的利润，那些钱全部都是我们多余的支出，我们把质量提高，投入质量改造当中去，而不产生这样一些赔付费用的话，这就是我们怎么看待高质量和低成本的关系，高质量是达到低成本的手段，而不是想达到高质量而就要低成本。我们进行设备保全也是推进精益的重要的系统工作。它也是我们做好每天的专业保全和自助保全，都是降低成本、提高收益的方式。过去理所当然的修理费或者请设备供应商进行修理费用，那些都是本来利润的多余支出。我们还要提高员工的稳定率，降低离职率，事实上这也是降低成本的事情，人员稳固下来既能有效传承工作流程，大方面算起来肯定是节约成本，不是你走了还有别人做，如果那样做对企业损失是很大的。从这个角度来讲，经营是开源，管理是节流，就是尽量少的流出去。经营简单来说是扩大收入，管理是尽量减少支出。中国很多企业有很多叫法比如说改进TPS的改进或者是精益管理的推进。因为我们没有把一些大的思路或者认识理顺，我们很多时候为改善而改善，事实上改善一做肯定是有效果的，持续不下去就是我们为改善而改善。为什么这么讲呢？如果现场的改善没有下一步的管理层和经营层对于改善出去效果的资源进行有效利用和对后续利用的足够说明，是不可能进行持续。光是有改善的效果，往往跟经营的成果连不起来，没有对改善之后的资源有效的后续利用，就不可能跟我们最后想要的经营效果连在一起。只要是我们动，人、空间、设备都可以富余出来，往往是开始动也可以富余出来，但马上又反弹了，老是持续不下去，有的企业说员工没有持续下去，不是这样的，是我们运用改善流程的整体机制没有确立，很多企业都在推进这种精神，比如说像发表会这样的方式，发表会是改善过程，发表改善成果重要，比它更重要的是要由管理层、经营层发表对于改善出来的成果应用状况，而且这种应用为企业带来的贡献的状况。接下来讲第二个方面的话题，我们从企业的经营来看丰田的精益管理方式的本质。丰田生产方式大家都知道，这个体系肯定有它的基础，这个基础包括丰田的技术、技能。扎根在丰田的一些技术、技能的土壤基础之上有两个大的支柱，一个是讲节Just In time，还有一个自动化的支柱。我们知道把自动化把Just In time 连在一起的是标准作业，这个技术、技能的土壤衡量是标准化，然后屋顶建立起来以后有全员参与，我们有全局最佳的基本系统的体制。相当于屋顶连接部分的就是方针管理。我们进行现场改善，在现场进行日常管理，围绕的主要是什么？主要是自动化的思想，管理的核心就是Just In time分不同的功能，围绕各个业务链的角度来看它。从某种意义上来讲，我们没有把日常管理做牢的话，改善就难以前进，没有维持的状况就难以前进。所以各个公司都结合自己的情况进行规定，每天不断的进行检点和循环的日常管理工作是必不可少的，在这样的基础之上再进行改善。所以日常管理的本质是每天围绕安全、要完成生产的量包括人的培养方面进行目视化，明确出来，有了问题马上解决，哪怕马上现在停下来也要保证工作质量，在这样的思想之下做好日常管理是一个基本的基本。在日常管理当中抓住一条主线，就是日常有足够的把握和及时的把握自动化的一些工具。只有理顺对这样一些事情的认识，认清这些事情的本质以后，我们才能进行制造、安装等等，只有弄清什么目的，为什么用，才能把这个东西用好、用透。当然也包括广义的自动化和本意的自动化当中，在机器当中也加入人的智慧、想法和经验，如果加工不良马上就能停下来的方式。一些工具也要进行导入，导入的时候也很好看，导入的第一步是把问题明确出来，根本目的是要采取行动，采取行动人员要培养力量和行动方式，这才是我们要做的事情。这里面就是围绕每一天当中、每一天上午时间段和下午时间段的变化点，对变化点进行及时的触手管理。我们要不断认清丰田方式当中的价值观和工具的本质，自动化从某种意义上来讲是丰田汽车流的日常管理的基本支撑。我们要在企业当中建立企业精益生产的新格局，如果我们想达到这样一个高目标，要重新回看自己脚底下，把现在日常管理更坚实的做起来，做得更扎实一些。Just In time更多的是一种生产方式，一种生产组织机制，它有三个方面的原则。一个是进行流动生产，让工序流动起来。也就是说不是按某种专业技术或者某种设备的专业能力布局整个工厂，而是按照产品架构的整体过程进行布局整体工具，包括人员，最大限度的安排一个一个进行生产，不能够一个一个生产，哪怕进行以一批为最小量的生产这个意义上的流动生产。这个大家可能有这样一个基本认识，就是打破过去机械加工车床在一起，铣床在一起，按照某种加工的特点进行集中生产的模式，而是按照某种产品和产品群加工制造流动的逻辑过程进行不同加工位的布局，所以说流动生产就是Just In time的第一个原则。第二个原则是以节拍进行生产，这个节拍是什么？这个节拍是我们产品在市场上卖出去的速度，它决定我们的生产节拍。我们要把握住节拍时间到底是什么，节拍时间是一个制造业企业及其重要的整体运行的概念，它是变化的，而不是死的，而且是不同的产品、不同的月份，节拍肯定是要变动的，就要因为对它的认识会跟人员的配置全部联动起来。像河的水一样，河的水是有预示的，在水下面浅的话表面水流动越快，如果水深的话水面的水流动反而会慢，水底下流动是慢的，上面流动是快的，我们的生产像一个流动的河一样，不同的设备、不同的部件流动速度也不一样，我们要让整体的流动和谐起来，最终形成我们的产品准时交货，所以安排节拍概念必须要抓住。还有一个均衡生产，就是排产的问题，因为我们在任何时候工序不可能理想的整体画一、都那么平衡，会有一些政策性、标准的库存持有量，在生产当中不可能完全没有库存，这是以外的，但是标准量以外的库存必须为零。第三个原则就是后工序拉动。就是后工序到前一道工序领取的做法，大家都知道这个基本创想是大野耐一受美国超市启发导入的基本思想。顾客是后工序，超市是顾客之前的工序。顾客可以自由自在的在货架上拿东西，超市对顾客拿走的量进行补充，后工序拉动是第三个大原则的来源。实际上是一样的道理，我们讲流动生产是一样的道理，河有上游、有下流，它在进行流动，谁在牵动它？也是后工序拉动，水往低处流会有市场，最终这个市场是大海，它在牵动水不断的流动，我们就在不断的生产。在这个市场上我们获得的利润又形成的云、形成雨再进行循环，就像制造业利润获得在进行流动的状况。这次论坛有一个副主题，就是绿色制造，在二十一世纪全球制造环境当中，环保您必须要放在第一位进行考虑的管理因素，而丰田生产方式的经验和做法，我感觉是最易于和经验和人产生合作经验的做法。大家都学了很多方面的技术、技能，丰田生产方式的一些经验，大家结合自己的企业现状进行思考以后，可以对大家产生很好的帮助。我想多说一点，我们对丰田生产方式的细处和具体做的方式有两个方式，有自动化，有Just In time，还有方针管理，细处和轮廓把握以后，这是作为企业家作为一个战略如何推进才有的一个方向，不是找个人推就可以了，我不管了，不是这样的基本概念。在瞬息万变的竞争时代，很多东西都可以变，但是企业总是有一些恒久的孜孜不倦的坚持的东西。有的是必须要变，但是有些一定要自觉的坚持住，这样才能使别的地方变得更快。如果说企业把经营和管理混同开的，把不该变的东西天天变了肯定没有好处，再有就是对变的价值的追求，还有有不变绝对价值的持续追求，才有可能有延续、才可能有积累，才可能有基本的价值观和生产方式，和一个属于自己企业具有持久竞争力的管理机制的形成。第一个方面探讨了一些再认识企业经营和管理的不同。第二个方面是高层对于丰田管理方式轮廓的整体认识。第三个方面我从工作经验的角度和在中国感触的角度，想跟大家说一些自己的建议和感觉。第一就是现场现物，真正意义的从管理的很多时候管理工作做得很复杂，做得似乎很累而达不到效果，就是因为我们把一些简单的事情做复杂了，实际上你在现场现物瞬间一个感知的东西事情都知道，进行事后分析的话，花了很多工具也解决不了问题，一定要更多从现场现物的角度进行管理，掌握实际情况，做一些这样或者那样工具的规划。改善是中层为主，中层以上干部主要的课题，一定要确定这个概念，不要认为改善单纯是基本员工的问题，改善的主体是中高层。以日常管理为中心，现场以班长、组长、工段长、线长进行管理是基本，改善是围绕方针展开目标管理方针管理进行的改善的事情。只有是课部长这一级的人员真正成为改善主体的时候，这时候现场改善才容易活泼起来，进行管理机制革新的时候往往无所适从，只有这个地方能够搞起来，我们的改善可能才能切入轨道。丰田佐吉老先生曾经说过一个有意思的话，非常平实简单，就是“把你的窗子打开，外面的世界还很精彩、很宽阔”，丰田佐吉这句极为平实的话是我们推进精益生产一个大的基本思路，我们要打开我们自己的现场，打开自己所现状和问题的基准，打开人员的行动，打开管理人员，最终才能打开企业的心，只有这个地方出来，人员心扉打开的时候，推动精益持续改善的力量在持续改善基础上建立自己工具的可能性才会出现。时间关系今天话题就谈到这里，中国企业面临全球发展最好的局面，各个企业也面临非常好的机遇和机会。发展市场的扩大是一个好事情，同时具有危机意识和有前瞻性的企业家也意识到了，外部经营的背后也留给了我们很多内部管理的课题和问题需要解决。我们要直面并且前瞻性尽早的进行和经营规模相匹配的管理问题，这样管理和经营才能和谐的往前发展。谢谢大家！(掌声)李新宇：非常感谢佐佐木元先生的精彩演讲。原定在佐佐木元先生之后安排短暂的茶歇，有关下一位演讲嘉宾的形成安排，把茶歇后推一下，聆听下一位嘉宾的演讲。刚才很多嘉宾也提到国民经济环保绿色是一个主题，节能环保是保证国民经济更好更快的发展也成为国家的基本国策之一，我想在座的企业家也在深刻的思考如何在精益之路上走得更绿色，在创造企业效益的同时，能够为社会创造出一道更美的风景线。下面这位演讲嘉宾和他个人和他企业的理想，他们为实现理想所实施的战略以及在实现战略过程当中所推出的经营模式和不断的探寻历程，我想对各位企业家在如何实现绿色精益里程过程当中应该是深有启发。下面有请皇明太阳能董事长，十届全国人大代表，第一次登上联合国讲坛的中国企业家黄鸣先生为大家做精益的蓝海战略演讲。黄鸣：谢谢主持人！谢谢各位，尊敬的各位专家，女士们、先生们，大家上午好！(掌声)很抱歉耽误大家的休息时间，我不太会调侃，要不然我这半个小时可能会成为一个休息时间，希望大家稍微轻松一些。佐佐木先生做道，我讲道，讲讲道和树的关系，首先感谢谢老师和佐佐木元先生非常精彩的论述，我一直在学习，同时我把现在的PPT修改了一部分，但是没有办法改很多，但是以后会有变化，我讲的时候可能有一些变化。我和佐佐木元先生有一些探讨，我刚才想了一下，他说经营管理应该分开，这在日本是行得通的，因为从经营的角度上，从精益生产的角度上，实际上它的客户拉动最根本的原因是我们的经营原则，而且这在日本经营方针经营方针基本就决定了，在他们来讲是小儿科。但是在中国来讲，我们的中国企业家、中国的很多管理团队和经营团队还面临着一个为什么人这样一个目的和问题。如果仅仅抓精益生产Just In time、自动化这些新的理念，如果忘掉了为了谁的问题，甚至在整个流程当中忘掉了拉动的最大的动力，最