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客户服务部零部件科 QC QualityControl 初级 QC培训目的 能够理解QC活动的作用 能够通过QC8步骤进行问题解决 能够灵活应用QC工具 初级QC课程内容 一 QC小组定义与组成 二 QC八大步骤 三 应用QC7工具 QC小组的产生及发展 1962年 日本首创了QC小组 并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作 之后在各个国家也开展了这一活动 各国的名称有所不同 如 日本 中国称之为 QC小组 新加坡称之为 品管圈 中国台湾与香港地区称之为 品质圈 还有一些国家称之为 质量小组 改进小组 等 但其活动的宗旨及活动课题所涉及的范围大体上是相同的 中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动 至今约有30年了 一 QC小组定义与组成 什么是QC活动 所谓QC小组活动就是指公司全体员工 针对工作场所存在的困难点或问题点 以改进质量 降低消耗 最大限度发挥个人能力和提高工作效率为目的组织起来的一种以小团体为单位的活动 在活动当中 每一个员工发挥自己的特长 寻求与同事的沟通与合作 自主而且不懈地创造一个能实现自身价值的充满活力的工作环境 什么是QC QualityControl 品质 管理 QC小组定义与组成 提高个人的能力 以自我实现为目标 创造尊重人性 开朗的职场 基本思维方式 QC团体活动好处 顾客第一和工作质量优先的思维方式 PDCA的工作方法 现地 现物 有利于职场体质改善和公司的发展 QC小组定义与组成 1 成立QC活动小组 QC小组活动的基本要素 自愿参加 充分发挥小组成员的积极性 主动性和创造性 目标相同 能在进行活动过程中 解决问题的同时提高 人数适量 以5 8人为宜 人数过多会限制全员发表意见的机会 小组长 组长是推行QC活动的原动力 是整个小组的灵魂人物 所以组长的选定非常重要 小组成员的能力 QC小组定义与组成 小组名字及其由来要小组成员一起想 一起决定 这样一来 大家就会把小组当成自己的家 长期有一种依赖感 亲切感 通过全员创立小组的活动口号来介绍小组 2 小组取名 3 小组活动口号 例如 小蜜蜂小组 神枪手小组 开拓者小组 精英小组 例如 博取众长 团结创新 开拓进取 QC小组定义与组成 一 现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主组成 以稳定工序质量 改进产品质量 降低消耗 改善生产环境为目的 活动的范围主要是生产现场 二 服务型QC小组不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组 即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成或服务性行业开展的QC小组 三 攻关型QC小组通常是由领导干部 技术人员和操作人员三结合而组成 它以解决技术关键为目的 课题难度较大 活动周期较长 需投入较多的资源 通常技术效果显著 四 管理型QC小组由管理人员组成的 以提高业务工作质量 解决管理中存在的问题 提高管理水平为目的 改进型 发生型问题 创新型 创新型课题 就是QC小组成员运用新的思维方式 创新的方法 开发新产品 项目服务 新工具 新方法 实现预期目标的课题 QC小组的分类 QC八步骤 流程 对策制定与实施 步骤 实施内容 要点 反复问为什么 为什么 进行改善 在数据的基础上进行评价 把握现状 正确地把握问题的实际情况 再发防止与标准化 确认效果与评价 要因分析 对操作方法实行标准化 确认实施的事情 找出导致该结果的原因 制订可以遵守的标准 问题明确化 决定想要解决的问题 确认效果 实现的可能性 目标设定 设定有挑战性的目标 不要实施难度太高的对策 寻找问题发生的地方 不足的地方进行反省及制定今后课题 把握改善过程中的不足 反省及今后课题 QC八步骤 将什么 何时止 多少 QC八步骤 什么是 问题 理想状态 现状 差距 问题 理想状态 也可以叫做标准或者目标 差距 问题 QC八步骤 什么是 问题 目前的 理想状态 现状 正常 发生型的问题 既定的 理想状态 基准值 目标 和现实的差距 解决问题 更高的 理想状态 差距 差距 设定型的问题 重新设定更高的 理想状态 基准值 目标 有意识地创造出来的差距 QC八步骤 如何发现问题 自己的工作基本功要扎实 明确自己工作的目的 站在客户的角度思考问题 对变化保持敏感 了解竞争对手水平 不断设定更高的 理想状态 在丰田 后道工序也被看作是客户自工序完结的工作意意识 不接收 不制造 不流出有瑕疵的产品 QC八步骤 没有问题 才是最大的问题 大野耐一 课题选择的要点 QC八步骤 例 库存月数是不是高于目标要求 供应率是否低于某个水平 呆滞件库存是否高于一定比例 零件领用时间是否高于预期 精品销售量是否多次未达计划 1 将问题可视化 问题明确化 是指从众多问题 中选出一个这次要着手解决的问题 该问题影响大吗 涉及金额大 影响到满意度 跟安全有关系等 紧急度有多高 是否需要及时处理 是否有恶化的倾向 不处理 后果会越来越严重 能够小组解决吗 能够在活动期间内解决吗 如果不解决这个问题 将会怎样呢 有效果吗 质量 生产 安全等 2 通过综合评价选定课题 减少 提高 如何表述课题 减少呆滞件库存金额 减少BO件存放时间 提高客户满意度 提高纯正精品销量 防止机油泄漏 防止零件落下发生危险 防止 Page10 QC八步骤 消除 其他 主题举例 消除零件损伤 消除保险杠伤痕 消除左右雨刮片的出货失误 消除出货数量错误 消除从货架上掉下零件 防止机油滴到地面上 保持地面清洁 大家共同努力 提高休息室的4S 消除因零件供应慢而引起的客诉 Page11 QC八步骤 QC八步骤 例 空调滤芯成功更换率达到100 2010年第1季度 空调滤芯成功更换率为40 2010年3月空调滤芯更换率与目标有60 的差距 标准或者目标 差距 问题 选定课题 提高空调滤芯更换率 例 Page12 寻找问题发生的地方 把问题点凸现出来 尽量多收集数据 使用图表等 从各个切入点进行分层分析 在现场看实物是很重要的 现地现物 必须正确地抓住 事实 设法发现应当解决的问题点 QC八步骤 寻找问题发生的规律 找出问题发生最多的地方 将大而模糊的问题按 4W 切入点进行分解 目的是突出问题点 找出特性 注 4W When何时 Where哪里 What什么 Who谁 Page13 QC八步骤 按时间为切入点 80K 100K 注意 这个步骤不能用 Why 进行切入 例 对 空调滤芯销量不达标 时使用的不同的切入点进行分析 例 分析 空调滤芯成功更换率未达标 的问题的切入点 What 什么 按使用车型分 CAMRY YARIS HLDWhere 哪里 按内 外装When 何时 按月 按更换时间间隔Who 谁 按销售员 按客户类别 QC八步骤 QC八步骤 例 合适的切入点和不合适的切入点 关于未达成精品销售任务的问题的切入点 销售好的精品 销售不好的精品 A销售员 B C D 不合适的切入点 内装 外装 电装 养护 合适的切入点 找出特性后进行目标设定 应根据如下三要素来设定 可行性 所制定的目标应是只要大家努力即可达到的目标 将什么 将零部件销量由9月50万到何时为止 到12月末为止多少 提升到到80万 Page14 QC八步骤 挑战性 目标应具有一定的挑战性 不要制定轻易就能达成的目标 零件销量 万 提升60 目标设定举例 不好的例子 提升轮胎销量好的例子 到8月底 轮胎销量提升到50条 月 分析的切入点 通过上一步现状把握已确定问题点 特性 要找出特性多发的原因 就要分析原因 通过4M1E 人 机 料 法 环 找出要因 追问的方法 通过反复地追问为什么 Why 为什么 为什么 为什么 为什么后 就会明白其原因 QC八步骤 为什么要采用人 机 料 法 环进行分析 因为采用这5个因子 能进行全面进行分析 得出来的末端原因基本不会重叠 确定要因 通过全员讨论同时也可征求前辈或上司的意见后 确定2 5个要因 要因论证 要现地 现物 通过实验 数据 图片等确定真因 Page16 QC八步骤 QC八步骤 现地现物确认事实 反复追问 为什么 寻找要因分析的切入点 为进行要因分析 对事情 考虑构成要素 有代表性的切入点 公司的资源 人 物品 资金 信息产品生产 QCD Quality 质量 Cost 成本 Delivery 交货期 生产现场 M Man 人 Machine 设备 Material 材料 Method 方法 销售 4P 商品 价格 销售渠道 促销政策 避免 不经过慎重思考就立刻下结论 不断思考 还有没有其他原因 要解决主要原因 要取得良好的效果 应思考做什么 怎么做才好 这就是制定对策 可根据需要使用5W2H Who谁 What做什么 Where何地 When何时 Why为什么 How为何 如何 Howmuch费用 制定对策 但必须包括Who何人 When何时 What做什么 How如何做 不要去考虑那些不可行的对策方案 按照制定的对策方案确实的贯彻实施 QC八步骤 Page17 Page18 效果确认是指对实施制定对策后的效果进行确认 方法如下 根据数据进行确认 查看实物 查看实际的作业 如果没有取得自己预想的效果时 必须回到要因分析重新考虑 不良品件数 效果确认与评价 评价是否达成目标 并确认是否按计划实施完毕 QC八步骤 Page19 效果确认 如果效果良好 制作标准流程 用5W1H的方法制作出简单易懂 便于遵守的标准 为了做到按照的标准流程进行作业 需要进行训练 作业要领书 QC八步骤 Page20 改善小组活动是一项无止境的活动 下一阶段的活动 必须进行总结工作 小组活动过程中 全员参加 全员发言的状况如何 小组成员是否变得更加团结 是否更加融洽等 小组成员解决问题的能力如何 在解决问题的步骤 观察问题的方法 QC手法的应用等方面 小组成员的自信心是否得到了提高 根据现场问题定出小组下一个课题 QC八步骤 三 QC七工具 QC七工具 初期可考虑用饼图替代排雷托图 QC七工具 三 QC七工具 1 垂直条状图 用于比较绝对值的大小 2 线型图 用于查看浮动或推移的情况 QC七工具 三 QC七工具 3 饼状图 或带状图 用于比较各项所占的份额 4 雷达图 用于项目类别繁多时 比较各项目数值的大小 1 问题的明确化 2 现状把握 3 目标设定 4 要因分析 5 对策制定与实施 6 效果确认与评价 7 再发防止与标准化 8 反省及今后课题 QC常用四工具 图表 特性要因图 控帕雷托