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中层管理人员技能培训文/杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 蒋小华中层如何打造团队的执行力？那么，什么才是当下企业真正最重要最有效的过冬粮草呢？我认为，打造一支众志成城的团队，具备高效的团队执行力，它比黄金还贵。从最近常被邀请作团队执行力演讲与培训，可以说明这些企业家还是很有远见灼识。关于团队执行力的话题要说的很多，从三个层面谈谈我的认识。第一、员工层面：锁定责任，不让责任在工作中“跳来跳去”-员工不是没有责任而是责任没有锁定！为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？而开车的司机却非常专一与用心，出现问题时必须承担责任。关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？每当你碰到下属对你说：“经理，我有个问题想向你请教？”依照你的习惯会听他把问题详细介绍一遍。第一种情形：你立刻回答了下属的问题。如果这件事情下属并没有处理好，你可能会批评下属工作不得力，结果你收到的回答会是：这件事我请示过你，也是你确认过的，这不能怪我。言外之意，责任在经理你自己。第二种情形：你并没有立刻回答了下属的问题，而是说先考虑考虑，因为你工作比较忙。如果是这样的话，你会发现下属翘着二郞腿没事可干，因为他地等着你的答复。如果答复得不够快的话，下属会来“跟踪检查”他所“布置”的工作，甚至还会怪你对他的问题不够重视。别以为下属真不知道如何处理问题，他只是不想承担责任而已。请示等于推卸责任。仔细分析就知道：替属解决问题既害人又害已，弄得自己忙得不可开交，而下属却没有事可做，还要抱怨上级。下属不用思考问题，一有事情就直接找上级。没有了工作的主动性和责任感，更谈不上发挥潜能了。不但没办法提升下属的能力，而且，时间长了下属还会觉得工作没有成就感。更可怕的是，有的下属还会唱反调、不配合上级的工作。因为他们希望上级失败，只有上级失败，他们才有机会，自己才会得到重用。优秀的经理人会马上反问：“你认为这件事如何处理？”或“你想三种解决办法再和我讨论”。如果属下提出了方案，请接着问：“按照你的方法处理这件事，时间、人员、设备等有问题吗？”如果下属的回答是没有问题了，请他立即作出承诺并提供具体执行的步骤。当下属提出方案时，即使主管认为很好，也千万别说：好！没有问题，我同意你的方法。如果这么说，下属会认为经理都认可了，即使有问题，责任也不在自己的身上，出了问题还是主管的问题。一个人若没有承担全部的责任，通常是不会全力以赴的。只有是下属自己提出的方案并承诺过，下属才会承担所有的责任，他才会全力以赴地认真完成。否则，有上级的确认就等于降低了属下的责任。其实，当授权给下属自己处理时，既可以锻炼下属的能力，同时，也为企业创造了更大的价值。通用电器总裁、世界第一CEO杰克韦尔奇说：“在通用，我们通常习惯于告诉别人做些什么，甚至怎么做，而对方也照单全收，不多不少。但自从我们授权员工自主管理后，却惊讶发现：他们做了很多主管没叫他们的事情。授权的作用在于它是一种开发员工潜能的方法，过去改善生产力是管理者的责任，现在变成全体员工的责任，而且企业更具有生产力和执行力。难怪有人说：在企业里，公司付钱买我的劳力，其实完全可以使用我的大脑，而且不用支付任何工钱”。第二、管理者层面：说对话讲到位-团队执行力不佳是沟通惹的祸！企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然。问题在哪呢？我们来研究中国的一句古话：对牛弹琴。也是我们管理者经常挂在嘴上的一句话，意思是讥笑接受讯息的人弄不懂发送信息的人说的是什么意思。认为这个人太笨了，与他说这些是白费口舌。当然我们知道这是一个典故：战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，他能作曲也能演奏，七弦琴弹得非常好，弹的曲子优美动听，很多人都喜欢听他弹琴，人们很敬重他。公明仪不但在室内弹琴，遇上好天气，还喜欢带琴到郊外弹奏。有一天，他来到郊外，春风徐徐地吹着，垂柳轻轻地动着，一头黄牛正在草地上低头吃草。公明仪一时兴致来了，摆上琴，拨动琴弦，就给这头牛弹起了最高雅乐曲清角之操来。老黄牛在那里却无动于衷，仍然低头一个劲地吃草。公明仪想，这支曲子可能太高雅了，该换个曲调，弹弹小曲。老黄牛仍然毫无反应，继续悠闲地吃草。公明仪拿出自己的全部本领，弹奏最拿手的曲子。这回呢，老黄牛偶尔甩甩尾巴，赶着牛虻，仍然低头闷不吱声地吃草。最后，老黄牛慢悠悠地走了。换个地方去吃草。公明仪见老黄牛始终无动于衷，很是失望。人们对他说：你不要生气了！不是你弹的曲子不好听，是你弹的曲子不对牛的耳朵啊！最后，公明仪也只好叹口气，抱琴回去了。显然能够明白：问题不在牛，而在弹琴的人。如果你对着牛来弹琴，牛能明白吗？当然不能明白。那谁之错？显然是弹琴之人。若想实现对牛弹琴，首先要会讲“牛语”。这说明在执行当中，面对听不懂的下属，我们也要学会“牛”语了。否则你的下属怎能执行好呢？甚至被我们称之为“不拔不动”。看一则故事：从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的夫人说：“尔夫被毒虫所吸也” 。秀才看到夫人没有反应，又大声地说了一遍：“尔夫被毒虫所吸也”，夫人还是没有反应。此时，秀才大怒：“老婆子！赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，赶快起来，赶走了蚊子。这个时候，如果你的属下听完你的工作指示，而无动于衷。谁之错？主管。那么要想让属下立即行动，首先要了解属下，用属下容易接受的方式与之沟通，才是上策。有一个寓言故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙走来了，他用瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什麽我费了那麽大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”所以，不要对牛弹琴，而要对牛讲“牛语”！沟通要从对方的角度出发。从以上的分析，我们得出一个结论：在管理当中，沟通的主导责任是管理者自己，那么执行不佳其“罪魁祸首”也是管理者本人。那么在管理当中怎样才算是好的沟通呢？我们来研究：沟通的结果（目的）是什么？根据你要沟通的目的达到你要的效果。领导者沟通结果是什么？鼓舞他人正面、积极的工作。无论是教育批评还是指导工作，员工能够按照你的要求马上行动并积极主动完成你所交待的工作。否则无论你是动之以情，还是晓之以理的方式，没有创造员工积极努力地工作都是徒劳的。尤其是把员工骂跑了或者导致员工三天不能投入正常工作的沟通是非常可怕的。所以，沟通要100%负责任，而不要50%的责任沟通，要100%地为自己的话对他人产生的影响负责。根据这一理念，我们得出沟通的品质取决于对方的回应。在管理中透过你的沟通员工是否立即行动；在销售领域中，透过你的沟通，客户是否决定立即购买产品或服务。所以，在沟通时要了解对方的需求和感受，并站在对方的角度思考问题。通常要问自己2个问题，第一受众者需要什么？第二我能给受众者提供什么？也就是说到听者想听、听到说者想说。根据这些思维，我们深入探讨企业中常见的现象：第一个：一位属下兴高采烈地带着他的“杰作”向上级汇报，心里面应该是等着“领赏”。可是，要是碰到一位不会沟通的上司，就麻烦了。你准会听到：这么垃圾的东西也拿过来！好一点的回答：不行，我还是不满意。请问，这个时候这个属下是什么感觉？是不是打击、自卑、反抗、不满都出来了。也许你还会理直气壮地要求其重新做，请问：你能收到他真正全力以赴所做出来的最佳作品吗？答案是不会的。面对这种情况，即使属下的作品有些缺失，我们依然要说：OK，不错，如果能够在某一方面加以改进，就更加不错了，请问XX同事，你是否愿意把你最好的作品交给我呢这样的话结果会怎样呢？已不需我我回答了。第二个：有一天，公司突然宣传今天晚上要加班，作为管理者通常会把这一信息直接传给下属，照搬公司公司的原话：今天公司宣布要求晚上每个人要加班。如果是这样，部门成员会乱成一锅粥。有的人坚决反对，有的人心不甘情不愿，只有少数人才会用心去工作。那怎么办呢？优秀的经理人会说，如果我们公司大客户不给我们下订单会怎么样？（得到的回答：公司效益不好）那如果公司效益不好又会怎么样呢？（得到的回答：我们大家就倒霉了，要下岗了）那如果客户就是因为我们某个订单不能如期完成而拒绝与我们合作，我们能不能答应？（得到的回答：我们决不能不完成）我们的团队伙伴都非常的棒，公司也认为决不能因为不能完成这个订单而让大家下岗，所以我们要坚决完成这个订单。现在，我宣布今天晚上我们就开始努力干，决不拖延交货。像类似的现象还很多，如果每个管理者学好沟通这门学问，都能够很好地与下属沟通，企业中的执行问题不就越来越好解决了吗？第三、制度层面：修好“路”，不要只归罪于人-让员工自己奔跑起来！如果在城市的十字路口缺乏有效的交通管理，就会出现混乱不堪、事故不断的局面。为了理顺交通、车流顺畅，就建立十字路口的管理机制，这个机制就是通过交警打手势来指挥，后来诞生了“红绿灯机制”。当然，并不是有了红绿灯就万事大吉，同样，还有很多不守交规的人，那么，就需要监控与考核的机制，于是，很多路口安装了摄像探头，并配置了警力，对违规现象进行及时的处理。现代企业的管理与交通管理有着异曲同工之妙，“红绿灯机制”对管理有着重大的启发作用。经常出现交通事故或交通堵塞的问题，不能简单理解为这是司机的问题，而要考虑交通路线是否畅通，安全标示是否明了，可否改道或加宽路面等。在企业中出现的各种各样的管理问题，也不能简单理解是人的素质问题。有一次，我在与某集团公司的总经理讨论企业管理的问题。这时，一位员工兴奋地从办公大楼的大门走过来，一不小心，撞上了玻璃大门，并发出一阵声响。我和总经理刚好看见这幕情景，忍不住地笑了。十分钟以后，又一名员工走了过来，不知为什么，同样撞到了玻璃大门。如果这样的事情经常发生或者再严重些，就有人可能要挂彩了。按照过去的做法，应该教育员工走路要小心点，但是，这只是教育的问题吗？不！这是“修路”的问题。办法其实很简单在玻璃大门上贴了“推拉”显眼的字样，就不会发生类似的现象。如今，银行、电信等服务窗口的叫号体系就是“修路”的很好体现。银行系统每天都非常的繁忙，排队等候是一大难题，现在好了，实施叫号制，客户进入银行后，首先通过叫号机申请号码，然后根据自己的号码顺序依次办理业务。在此期间，可以坐在大厅内的椅子上休息，等到广播叫到自己的号码后，就可以到相应的窗口办理业务了。实行叫号制后既文明又安全，大厅内秩序很好，办理业务的客户和等候区的客户得以完全分开，避免了过去那种排长龙的现象，客户的个人信息因此得到有效保护，安全系数大大提高。所以，当出现问题时：不要只抱怨“司机”的问题，要立即“修路”，并设置企业“红绿灯和斑马线”，同时，配上“交通警察”与考核机制，让人人都成为“优秀的司机”。企业制度就像交通规则里的红绿灯系统，红灯停，绿灯行。为什么有的管理者很累呢？因为天天在扮演交警的角色，试想一下如果没有红绿灯，那交警不是很累吗？无论是企业还是社会都要重视“修路”的问题。改进过程而不是一味地驱使人，未能满足客户需求的85的原因是由于系统和过程的低效，而不是员工。管理者要将管理的问题变成制度流程；将操作的问题变成作业标准；将技术的问题变成作业指导。如何有效激励员工？不发红包员工心里不痛快，会遭来怨声；即使发了，老板心里明白，如今年终奖金并没有产生多大的激励作用，何况不少企业受金融危机的影响已经是“囊中羞涩”。总之，红包发后，总是“几家欢乐几家愁”，员工情绪不稳、工作积极性降低，甚至出现打包走人、跳槽的情况。不发肯定也不违反什么，因为发红包并不是企业的强制性义务，但是这样做很难。别的公司都发了，就你不发，别人会认为你抠门，愈有钱愈抠。可见，年终奖金是“企计民生”的大事，处理不好会引起“骚乱”。红包发不发、怎么发、发多少？最近，我接到了不少企业老板关于发红包的咨询电话。其实，发红包好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。再假设商店的店员卖糖时先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣，客人一般会感觉不舒服，如果每次都抓不足的重量，然后一颗一颗往上加，效果就会不一样。下面我分享2个案例：案例1：王经理到了总经理办公室，总经理说：“王经理，虽然公司也遭遇金融危机，但你今年干得不错！公司决定奖励你人民币5万元”。王经理听了自然高兴地说：“谢谢公司对我的肯定，明年一定好好干！”说完就想拿着奖金往外走，担心老总改变主意。可是，当走到门口时，刚抓住门把，总经理叫住王经理说：“王经理，今年回家看望老母亲几趟呀？”王经理吓了一跳，赶忙回答道：“总经理呀，今年工作这么忙，一趟也没回呀”。“这样呀，实在难为她老人家了！好，公司感谢有这样好的母亲，生了这么好的儿子，我决定给你母亲也奖励人民币5000元。”总经理说。王经理一听，大吃一惊，连母亲也有份呀！赶忙接过总经理的奖金，感动地说：“谢谢总经理！明年我一定加倍地干，绝不辜负您的期望！”拿着钱和刚才一样往外走。可还没走到门口，总经理又把他叫住说：“那你今年有没有好好陪你太太呀？有没有经常带你小孩出去玩呢？”王经理说：“工作这么忙，没有时间呀，好几次家长会我都没有参加呢，幸亏我太太把家照顾得好！”“是呀，有你这么好的太太和小孩的支持与理解，才能让你安心工作，公他们每人也分别奖励人民币5000元。”总经理又说道。这时，王经理已经激动不已，感动得说不话来了，许久才反应过来说：“谢谢总经理，您放心吧，只要您用我，我决定今生今世跟您干一辈子了！”假设总经理把6.5万元的奖金一次直接给王经理，有这种结果吗？案例2：一直蒸蒸日上的公司，在金融危机下竟大幅滑落。可是，由于员工们意识到经济的不景气，这一年干的比以前更卖力。这却愈发加重了老板心头的负担，因为马上要过年，照往例年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。“让多年来被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！”老板忧心地对总经理说，“许多员工都以为最少加两个月，恐怕要购的物品都定好了，只等拿奖金就出去付账单呢！”没过两天，公司突然传来小道消息：由于营业不佳，年底要裁员。公司内顿时人心惶惶。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，随后总经理就做了宣布：公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金就不可能发了。听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼。突然，老板召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”是变了卦！没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。以上发红包案例供大家参考，同时给当下的企业提3个小建议：1.适当改变红包发放程序，变一次发放为二次发放或分期逐月发放，以防止员工拿了钱就“翻脸走人”。2.时值春运高峰期，若企业采取给员工买机票回家过年的奖励方式效果一定不错。不但员工很高兴，而且还是一次免费的企业宣传。3.将红包采取现金或者礼品的形式直接邮寄到员工家里，亦可作为春节的贺礼，让家人共同分享企业发红包的快乐。中层如何“精打细算”？如今现金为王，该花的钱一定要花，不该花的钱一定不能花。老祖宗的节约哲学必须拿出来用，企业要从各个方面降低成本，我认为这是当下的企业过冬最重要的一件工作。成本是魔鬼，必须把它杀死，要像拧毛巾一样把水拧干。每节约一分钱，企业就增加一分利；每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！每降低10%的成本利润可翻一翻，如10-9=1，10-8=2，10是收入，8、9是成本，1、2是利润。金融帝国花旗银行的CEO桑迪韦尔就是个压缩成本的偏执狂，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小，他都要雷厉风行不顾一切的否决。精打细算，虽然有点“抠门”但管用。王永庆、李嘉诚被评为中国十大抠门富豪之首。“抠门”自古以来，是个贬义词，但随着社会的发展，越有钱越“抠门”，是不是该改为中性词，将来说不定成为褒义词。不管怎样，时遇经济寒冬“抠门”很有必要。首先从最基本的9个方面检查一下是否花了不该的钱：1、接待客人时，茶水是倒满怀还倒半怀？建议倒半怀即可，因为大部分的客人都不会喝完怀中的水，甚至根本没有喝，如今倒水给客人是一种礼节形式。即使客人喝完可以再倒，我认为节约水资源利国利己是一件光荣的事。2、公司拔出电话是否限定为三分钟？通话时间限制为3分钟，言多必失，既节约电话费，同时，又让人实现长话短说，大大提高工作的效率，促使公司全员养成良好的习惯，说功在千秋一点也不过分。3、公司内部使用的纸张是否正反两面使用？不随便浪费纸资源，不少的大公司采取正反两面使用的做法。假设一个人一天多用一张纸，一年365天，1000个员工，就多用了365000张，10年下来呢？很多时候何止浪费一张呢？4、公司内部使用电是否一个开关管一盏灯？很多时候公司只有一个员工需加班，“没办法”只能是一个办公室或一个车间的灯全打亮，可以想像一下，有多少倍的电资源是在浪费的。想必大家都明白，“吝啬”开关的结果。5、1个人能干的事是否还在用2-3个人？工作时，通常人越多效率越低，君不见，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，既浪费人力资源，同时，降低员工的责任心。不要相信人手不够，过冬砍人手有必要。6、外出办事是否采取搭车而不是专车接送？公司配专车固然不错，但是公司越大高管越多，固定资产投入就越大，资金占用也就厉害，折旧相对提高，日常保养、油费、燃油税也增加不少。过冬出让公司专车省钱也保环境。7、单位是否杜绝了随便加班的现象？随便加班并不是努力的表现，反而是低效率的行为，甚至在浪费公司的各种资源，例如生产型企业增加了电费、加班工资等。对于随便加班的人反而要采取惩罚的措施。8、企业人力成本是否外部化？通过辞退、劝退，或者变相裁员如停薪留职、放长假、下岗待安置等方式减低人力成本，亦可转移如临时工、实习员工、退休员工、兼职员工等策略，将人力成本外部化。9、是否根据情况适时采取冬眠策略？经济寒冬，生产的越多亏损越大，与其这样，还不如停产休眠。就是“现在不做了，将来再做”。果断关闭亏损项目、工厂或者企业，保存力量，暂停一切非核心业务，在未来预期无法确定的情况下，不投资就是最好的投资。砍掉成本，节约为本，才能积少成多。每一次开支都要当成投资，以数字考核衡量一切。并和公司的制度紧密相连，当节约成为公司制度的一部分，成为公司的企业文化。降低成本首先要从自己开始，尤其是领导人。我们有必要瞧瞧王永庆、李嘉诚如何干的。台塑集团创始人王永庆个人资产多达430亿人民币，但他生活相当简单。他在台塑顶楼开辟了一个菜园，母亲去世前，他吃的都是自己种的菜。台湾人喝咖啡时喜欢加入奶精球，每次王永庆总要用小勺舀一些咖啡将装奶精球的容器洗一洗，再倒回咖啡杯中，一点都不浪费。生活上，他极崇尚节俭：用的肥皂剩下一小片，还要粘在整块上继续使用；每天做健身毛巾操，一条毛巾用了27年。李嘉诚以1580亿人民币排名亚洲首富。对于自己的衣服和鞋子是什么牌子，却不怎么讲究。皮鞋坏了，李嘉诚觉得扔掉太可惜，补好了照样可以穿，所以他的皮鞋十双有五双是旧的。西装穿十年八年是平常事。佩带的一块手表仅值26美元。课程大纲：l 课程背景:中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题：1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位；2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部；7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持；8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。l 课程形式：案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。l 课程目标：学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养问题意识）；2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能力与激励部属的能力，创新能力）；l 课程大纲：一、 自身修炼：做最好的自己1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界；2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳；3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地；4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？1. 重视贡献：我能贡献什么？2. 注重执行：用结果说话；3. 现地现物：有问题现场解决；4. 消除浪费：降低成本就是增加利润；5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区；2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？3. 中层定位：中层的3大任务与3重境界；4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？1. 忙盲茫：为什么你总是没有时间？2. 认清问题：时间对中层的压力；3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间；4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略；5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的5个策略；5. 实战训练：谁的分享最好？六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；2. 激励菜谱：4种不同人格类型的激励；3. 2大关键：即时性与创意性；4. 实战演练：训练你的真诚赞美；5. 头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？1. 理解教练：教练是什么？2. 注意事项：如何当好教练？3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”；4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点；5. 教导下属：离场管理的7个步骤。八、 创造真正的执行： 4R绩效管理流程？1. 真正执行：如何打造团队执行力？2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力；2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？3. 做事先安人：如何用对人做对事？4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？讲师介绍：蒋小华：现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式。他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，中层管理案例：好干部龙文章，现实版的领导者热播剧我的团长我的团终于迎来了悲壮的大结局。电视剧固然赚足泪水和口水，但剧中男一号团长龙文章，也算是颠覆了军事题材电视剧主角的传统形象。的确，这个团长成天装疯卖傻，插科打诨，显得很山寨。但他把一个公认的炮灰团带成了战功显赫的英雄团，完美地演绎了一个现实版的成功领导者。细细想来，龙文章的带兵艺术，也正是企业领导者值得学习的经验和技巧。寻找灵魂：团队必须树立支柱作为团长，龙文章举止夸张，形容猥琐，还常常有些小丑般的行径。但正是这样一个人，成为了炮灰团不折不扣的灵魂。这个灵魂让兄弟们死心塌地地追随，就连逃兵专业户孟烦了，也通过他找到了为国捐躯的热血和决心。孟烦了有一句经典的台词：“妖是智，孽是逆流激进，我眼前有这么个妖孽，能轻而易举让一群人做他们最不想做的事情。”在现实的企业中，这正是管理者最需要的领导能力。挖掘人才：知人善任出成绩第一次照面，龙文章就把正牌连长孟烦了降职成自己的传令兵，以后一直要孟三米之内，待在一个巴掌扇得到的地方。龙文章很清楚，虽然孟烦了并不是这群散兵中军衔最高的人，但他却是其中口才最好、脑子最灵的人。备受重用的孟烦了也没有辜负龙文章的信任，最终成长为龙文章最得力的助手和伙伴，为胜利做出了巨大贡献。美军顾问麦师傅因“炮灰们”的邋遢而愤然离去，龙文章并没有感到被冒犯、被轻视。他的第一反应是追上去挽留他，甚至不惜为此下跪。他明白，麦师傅能带来规范的训练管理和精良的装备支持，这些都是他的部队取得成功不可或缺的东西。杰出的领导，往往能迅速发掘团队成员的特长，为他们分配最合适的工作，这是团队出成绩的基础。树立威望：有影响力才有威信龙文章不是靠军威来领兵的他靠的是坑蒙拐骗装孙子。正如麦师傅所言，龙文章是他见过的对下属最好的军官，因为龙文章的士兵敢于跟他争论，官兵之间无拘无束。除了和下属亲密无间，他还死谏虞啸卿，避免了贸然攻打南天门遭遇全军覆没的危险；他亲自偷渡到对岸侦查敌情，切实掌握了日军的防御部署，从而提出了创造性的内部开花作战方案；最后，他亲率200名突击队员深入最危险的敌方腹地，孤军死守38天，成为了胜利的最大功臣。和下属相处融洽，对上司坦诚相待，遇危险身先士卒，有困难同甘共苦。这样一个领导者，想没有威信都难。谱写希望：前进需要描绘愿景龙文章有一句聚拢人心的口头禅“我带你们回家”这简单的一句承诺，却抓准了溃兵们最大的心愿，唤醒了他们沉睡已久的希望。在许下了愿景之后，龙文章又不停地激励着每一个人：不管是正面刺激，还是侧面讽刺，最终目的都是要激发起团队的斗志和信心。龙文章最终兑现了承诺，这让回到家的士兵们对他产生了深深的信赖。于是，龙文章为这些重新成为“军人”的士兵描绘了更大的蓝图打败日本侵略者，“让一切回复它该有的样子”。正是有了兑现承诺的信赖，有了宏大愿景的指引，这个曾经的炮灰团，终于成长为不逊于主力的英雄团。管理案例：从大秦帝国学管理近日，大秦帝国电视收视率一路飙升，以强劲爆发力“掠夺”全国观众的心。平时很少看电视剧的我，也被此情此景所感染。我认为，商鞅成功变法，让秦国崛起的关键：敬贤、敬法、共心、共魂。1、敬贤论：如能助秦强盛者，将与君共享秦国。秦国自穆公称霸后，国力逐渐衰弱，时常遭受霸主国魏国的欺凌，秦国素来尚武，而忽略治国之道，然周边诸侯强国林立，虎视眈眈。秦国新君秦孝公开始意识到：穷兵黩武，无疑会断送国家前途，遂颁布招贤令以中兴秦国霸业，其中有一条：“如能助秦强盛者，将与君共享秦国”。于是各国士子纷纷入秦，其中法家士子商鞅正式登上历史舞台。秦孝公临终前还打算将帝位传给商鞅，这是怎样的一种伟大和气魄。阅其招贤令让人油生敬意：秦公赢渠梁告天下之士：秦自穆公称霸，国势有成，大业有望。然，其后诸君不贤，历公、躁公、简公、出子四世政昏、内乱频出，外患交迫，河西尽失，函关易手，秦始由大国而僻处一隅。其后献公即位欲图振兴，连年苦战，饮