QC式解决问题的程序及总结.ppt

QC式解决问题的展开方法 2009年12月 第一节QC式解决问题的开展方法 一 现场的管理与改善 工作现场的五大任务 我们把为完成这五大任务 边进行管理循环边通过事实判断向前进的工作叫做 现场的管理 现场的管理 是指以当前的做法为前提 使产品 工作等的质量稳定在所希望的状态并维持下去 现场的改善 是指改变当前的做法 将产品 工作等的质量提高到一个更好的状态去 为提高现场的管理水平 首先从管理入手 管理好了接下来进行改善 然后管理 改善这样地循环下去 第一节QC式解决问题的开展方法 1 管理的观点质量管理 安全管理等都包含着 进行管理循环 和 通过事实判断 两个共同的观点 进行管理循环 所谓管理循环 是指在开展某活动时 制定计划 标准 目标 按照计划进行实施 检查其结果 根据需要采取修正该行动的处置的循环 通过事实判断 指不是通过任意想象来进行判断 行动 而是在确实掌握事实的基础上进行判断并采取行动 掌握事实进行判断需要数据和QC手法 第一节QC式解决问题的开展方法 2 管理 改善的着眼点经常注意检查是否很好地完成5大任务 就会发现现场的问题点 第一节QC式解决问题的开展方法 3 开展工程管理的办法 使制造工程产生偏差的原因有操作者 机械设备 材料 作业方法 4M 为此 要进行管理4M的偏差 发现异常并追究其原因进行处理的活动 作业者 人 的管理人是工程管理的基础 为此 提高监督者 工长 班长 的领导能力 提高作业者的技能 增强问题意识 改善意识 质量意识 建立良好的工作岗位人际关系 创建有意义的工作岗位 机械设备的管理 第一节QC式解决问题的开展方法 遵照机械设备管理规则进行点检 维护 注油 按操作基准 作业标准正确操作 对于突发事故 按照异常处置规则迅速处置 早期发现机械设备的异常 采取对策 第一节QC式解决问题的开展方法 作业方法的管理 明确表示并区分不同材质的原料 材料 防止异材混入 防止保管 运输中的变质 变形 迅速且不遗漏地进行不良材料的处置 整理 完善 学习并遵守作业标准 经常注意检查自己的工作方法 力求向更好的作业方法改善 有效运用管理图 图表 力求使工作按照规定的模式得以正确开展 解决困扰于高难作业及工作岗位的问题 改进工序 改进作业 原料 材料的管理 二 解决问题的程序 发生问题 向现象入手采取对策 现象消失 只是自以为问题解决 问题再发 现象一不存在就认为问题解决了的习惯 发生问题 向原因入手采取对策 现象消失 问题得以解决 找出原因 基于数据 事实 分析并掌握真正的原因 这才是真正的解决问题 基于数据 事实 分析找出原因采取对策 1 解决问题的办法 不好的办法 QC式解决问题法 第一节QC式解决问题的开展方法 2 什么是 解决问题的程序 是指为将问题合理地 高效率地 见成效地解决而应履行的程序 只要遵循该程序解决问题 即使是面对困难的问题 也不管由谁来解决 都能够将问题合理地 科学地解决 对自己的工作来讲是必要性高的主题与部课的方针 目标有关联的主题通过亲自挑战 努力能使自己或者部下得以成长的主题能起到使工作岗位水平向上作用的主题 好的主题的4大条件 步骤1 选择主题确认部课的职责和自己的职责确认工作岗位的方针与目标找出问题点并列举出来由问题点及重要度 紧急度等来定出主题 第一节QC式解决问题的开展方法 伤痕的种类有擦伤 碰伤 划伤等 伤痕发生在何处 上 下 左 右 中间 伤痕发生在何时 上午 下午 晚上 休息前后 是谁弄的伤痕 人 工具 零件 通过去现场观察事物并采集数据就能明白实际上是怎么一回事 步骤2 掌握现状和设定目标 掌握现状 调查问题在怎样的状态下发生的 比如说把 装配车门时的伤痕 作为问题点 人 设备等都有状态好和不好的时候 偏差 虽说要根据问题种类而定 但最低也需要能观察出该偏差的期间 即采集数据的期间 根据需要 有时要花费好几个月的时间 不过 过去的真实数据也是可以利用的 第一节QC式解决问题的开展方法 关键是要掌握正确的事实 第一节QC式解决问题的开展方法 定出对象特性 掌握现状时常用的手法之一 长条图 第一节QC式解决问题的开展方法 定出要达到的目标和期限目标的三要素 把什么 管理特性 把厚度不均的不合格到何时为止 期限 到9月为止多少 目标值 由48个 月减少为0设定目标时的注意点 设定目标值要有依据有人认为 目标越高越好 如 减半 或 降为零 否则就不能成为目标 其实 能从理论上说明 这个目标值是妥当的 就可以了 另外 可以将部 课 系的管理目标值作为改善目标值的依据 应是靠自己就有可能达到的目标改善目标并不是越高越好 应注意与课 系方针的协调 同时是通过努力能够实现的目标 第一节QC式解决问题的开展方法 步骤3 制定活动计划掌握了现状后 在考虑到问题大小 目标程度等基础上制定活动计划 定出实施事项定出活动日程制作活动计划书定出每项实施事项的责任分担由全员参加决定选择主题 设定目标 查找要因 讨论对策等 通过承担工作有助于员工的成长 因此在决定职责分担时 要考虑一下小组成员的成长和教育培训 第一节QC式解决问题的开展方法 活动计划表编制 计划实际 事后记入 第一节QC式解决问题的开展方法 步骤4 分析要因要因的目的 就是找出使结果变坏的真正原因 弄清楚为什么不好 所谓要因 是指关系到结果的主要原因 通过反复询问 为什么 找出认为可能是对其结果产生影响的要因 并整理成特性要因图 为了找出尽可能多的要因 运用 集体智慧法 是非常有效的 集体智慧法 Brainstorming 就是召集数人来发表意见的方法 也就是由大家自由奔放地发表意见 相互启发 激荡 在头脑里掀起 风暴 产生出更多意见和主意的方法 成员由10人左右组成 事先将主题通知大家 从成员中选出组长和记录员 集体智慧法的4大规则 1 严禁批评2 追求数量3 自由奔放4 结合改善 第一节QC式解决问题的开展方法 基于掌握现状的信息 过去的经验 固有技术信息及对现场实物的观察等 聚焦 选择 推定 出重要要因 定量分析聚焦出来的重要要因是否给结果 特性 造成重大影响 通过特性要因图确认其是否是主要原因 运用QC手法观察分析 过去的数据 分层后的日常数据 工作岗位上通过实验得到的新数据等 特性要因图归纳出来的要因只是一个推定要因 该要因是否真实需通过现场 实物来验证 这是很重要的 如果不进行验证 就会出现 虽然采取了对策但没有效果 的现象 定出要采取对策的要因 第一节QC式解决问题的开展方法 进行刀具进给调整试验 针对主要因之一的 工作头进给慢 做了如下的验证工作 召集厂里的研磨刀具部门专家研讨 第一节QC式解决问题的开展方法 步骤5 讨论并实施对策 在进行讨论前要再次确认改善的目的 目标 并在此基础上关于对策项目出主意 第一节QC式解决问题的开展方法 选择对策案运用下面的观点评价在前一步选出的对策案 并选择能有效实施的方案 效果 对于解决问题是否有效 可行性 在技术上是否有实施的可能性 经济性 实施的话是否要花很多费用 讨论对策的具体化定出对策案后 下一步就是进行实施方法的讨论 为使对策具体化可思考 5W1H 实施对策 在获得上司及有关部门的理解和协助的基础上实施 实施完每个对策后 运用数据确认其效果 第一节QC式解决问题的开展方法 目的 手段 方法 评价 实施计划 为了消灭厚度不均现象 改变安放工件时的定位标准 加强停止器的强度 固定螺旋式卡具的扭矩 固定肘式卡具的扭矩 M10凸台用2点承受 均采用V形标准 插入定位销 安装弹簧 使用QL扳手 安装弹簧 废除肘式卡具 效果 可行性 经济性 顺序 2 3 1 1 3 1 4 7月 生产技术 制造 同上 6月 保全 制造 6月 生产技术 制造 制造 品质课 6月 保全 制造 制造 系统图 对策的优先顺序 排行榜 第一节QC式解决问题的开展方法 步骤6 确认效果所谓确认效果 是指调查在采取对策的前与后成为问题的管理特性发生了怎样的变化 用数值反应效果 并与目标值比较 运用QC手法分析是否达到了预期的改善效果 确认改善效果有必要预先进行确认本次采取的对策对其它的质量 成本 交货期等方面是否会产生负面影响 与目标值比较如果未达到目标 需要再次回到步骤4的分析要因或步骤5的讨论和实施对策进行改善 直到达到目标为止 掌握成果确认通过改善获得的成果 有形的 无形的 注意与在掌握现状阶段使用过的长条图进行比较 第一节QC式解决问题的开展方法 第一节QC式解决问题的开展方法 步骤7 标准化与管理的落实为防止改善后的事物再回到原先不好的状态 要完成 标准化 和 管理的落实 将工作方法标准化 制定或改订管理方法 彻底告知所有相关人员正确的管理 作业方法 对担任者进行作业方法的教育培训 确认维持情况 标准化与管理的落实 的七大要点 提高大家的质量意识 追究不合格 出错的原因 采取防止再发生的对策 工作方法上要进行防患于未然的处置 严格遵守作业标准 管理方法上要进行防患于未然的处置 有效运用管理的各种手法进行防患于未然 通过教育培训让新作法众所周知 第一节QC式解决问题的开展方法 3 QC式解决问题法中的QC手法的意义 何谓QC手法 是指在质量管理活动中帮助我们发现问题 整理信息 出主意 分析要因 采取对策 进行改善 谋求管理的落实的手法 QC手法的意义为了掌握事实 运用数据调查结果 特性 与可能是对该结果产生影响的各种原因 要因 之间的关系 运用QC手法分析 为了获得理想的结果采取相应的对策并控制住原因 第一节QC式解决问题的开展方法 4 解决问题程序中常用的QC七大手法QC手法是指为解决发生在工作中的质量 成本 产量等问题行之有效的基础手法 一般指以下七种 非常有效 有效 第一节QC式解决问题的开展方法 5 QC式解决问题的领导人员十训第一训 说没有问题是骗人的 问题无所不在 应积极地寻找存在的问题 第二训 正确的资料胜过感觉 仔细观察现场 现物 并通过资料正确地掌握事实 第三训 手无 武器 难以致胜 详细阅读QC手法 并有效 灵活地运用之 第四训 本身的技能不能缺 彻底掌握专门的手艺 技能 技术 磨练自己的实力 第五训 切勿病急乱投医 确实遵循解决问题地程序 循序渐进 第六训 切勿盲目制定对策 确实分析原因 找出真正的原因之后 再对 症下药 第七训 电脑无法制造点子 必须集思广益 凝结创新的对策 第八训 若不用合理的观点 恐怕无法解决问题 用QC观点进行解决问题 第九训 不可命令部下 这样做 那样做 亲身进行 才可体验问题所在 第十训 不可轻言放弃 必须有贯彻到底的耐心 第一节QC式解决问题的开展方法 6 何谓QC提纲 所谓 QC提纲 是指为了发表 汇报QC的解决问题的事例用的一种归纳 总结的方式 通过QC提纲总结的发表内容 可以很容易地明白解决问题的活动经过 成果 从而使汇报更具要领 开头工序的概要8 反省和今后的课题表示 QC式的解决问题 的程序 QC提纲和解决问题的程序 选定主题的理由掌握现状和设定目标制定活动计划分析原因研究对策和实施确认效果标准化和管理的落实 第一节QC式解决问题的开展方法 第一节QC式解决问题的开展方法 一周的数据记录完毕后 记上标题 表格上方 收集数据的期间 制作者等内容 例如下表为凸轮轴加工的不合格数量检验表 QC七大手法之检验表 QC七大手法之图表 QC七大手法之图表 注意 纵轴的刻度高度取为相同 QC七大手法之长条图 柏拉图 QC七大手法之特性要因图 鱼刺图 QC七大手法之管理图 一 管理图的概念管理图是显示某种质量特性序列 或某一质量特性随时间 变化情况的一种图形表示方法 它是一种重要的质量改进工具 主