质量管理新旧七大手法.ppt

质量管理新旧七大手法 前言 当前企业应具备质量意识 问题意识 危机意识 寻求自身工作改善方法 在管理上应用统计技术的方法和观念 在全厂努力之下来满足顾客要求和社会要求在质量管理活动中所采用的统计方法 主要是我们常说的 品管七大手法 和 品管新七大手法 第一章品管七大手法简介 v品管七大手法 检查表 收集 整理资料排列图 确定主要因素散布图 展示变数之间的线性关系因果图 寻找引发结果原因分层法 从不同角度层面发现问题直方图 展示过程的分布情况控制图 识别波动的来源 一 检查表 资料获取标 v系统地收集资料和积累资料 确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图v注意要点 用在对现状的调查 以备今后作分析 对需要带公差的时间或情况 明确名称确定资料收集人 时间 地点和范围资料汇总统计必要时对人员进行培训 第一章品管七大手法简介 第一章品管七大手法简介 铸造不良情况检查表 示例 第一章品管七大手法简介 二 排列图v用从高到低的顺序排列成矩形 表示单个原因出现频率高低的一种图表 其原理是80 20原则 即80 的问题来源于20 的主要原因v注意幾點明确问题和现象寻找不良的情况统计资料频率计算和累计对频率从高到低的顺序排列 第一章品管七大手法简介 废品统计表 排列图示例 第一章品管七大手法简介 三 散布图研究成对出现的不同变数之间相互关系注意几点 收集足够的资料 至少30对横坐标表示资料 原因 纵坐标表示因变数 结果 正确判断变数之间的关系模式因果图的后续工作 提供直观的相关性验证 第一章品管七大手法简介 散布图示例 强正相关 强负相关 弱负相关 弱正相关 第一章品管七大手法简介 四 因果图 鱼刺图 v用于寻找造成问题产生的原因 即分析原因与结果之间关系的一种方法 v注意要点 充分组织人员全面观察 从人 机 料 法 环和测方面寻找针对初步的原因 展开深层的挖掘记录下组织部门人员 制造日期 参加人员 第一章品管七大手法简介 因果图示例 第一章品管七大手法简介 五 分层法v按照一定的类别 把收集到的资料加以分类整理的一种方法v注意要点 确定分层的类别和调查的物件设计和收集资料的表格收集和记录资料整理资料并绘制相应图表比较分析和最终推论 第一章品管七大手法简介 分层法示例 某空调维修部 帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 通过现场调查 得知泄漏的原因有两个 一个是管子装接时 操作人员不同 有甲 乙 丙三个维修人员按各自不同技术水平操作 二是管子和接头的生产厂家不同 有A B两家工厂提供配件 于是收集资料作分层分析 见表意 表二 试说明表一 表二的分层类别 并分析应如何防止泄露 第一章品管七大手法简介 表一泄漏调查表 人员分类 表二泄漏调查表 配件厂商分类 第一章品管七大手法简介 六 直方图v用于分析和掌握资料的分布状况 以便推断特性总体分布状态的一种统计方法 v注意几点 确定过程特性和计量标准值 收集数据 必须是计量值数据 资料针对一个范围时期收集至少50 100个 确定极差R 分组数K 组间距h 分组组界 作次数分配表 第一章品管七大手法简介 2015105 直方图示例 第一章品管七大手法简介 七 控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法 v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 图的纵轴代表产质量量特性值 或由质量特性值获得的某种统计量 横轴代表按时间顺序 自左至右 抽取的各个样本号 图内有中心线 记为CL 上控制界限 记为UCL 和下控制界限 记为LCL 三条线 见下图 第一章品管七大手法简介 控制图示例 第一章品管七大手法简介 注意几点 v确定产品型号 工序名称 质量特性 v确定子组大小 4 5 收集100个以上数据和频率 v计算各组的平均值 取至测定值最小单位下一位数 v计算各组之极差 最大值 最小值 v计算总平均v计算极差的平均v计算控制界限 第一章品管七大手法简介 第二章品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的来源 1972年日本科技联盟整理出七个新手法 1977年在日本开始在企业中推行实施 1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 品管新七大手法 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 第二章品管新七大手法概述 二 品管新七大手法简介 品管新七大手法的使用情形 可归纳如下 关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统地寻求实现目标的手段 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 箭条图 合理制定进度计划 矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 品管新七大手法的特点 整理语言数据 引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 第二章品管新七大手法概述 品管新七大手法在品管手法中的地位 并不取代品管七大手法与品管七大手法相辅相成与品管七大手法有差异 第二章品管新七大手法概述 两种品管七大守法的区别 第二章品管新七大手法概述 第三章关联图 一 定义v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和项目的方法 v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的 正式的全名叫做 管理指标间的关联分析 二 适用范围v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开 第三章关联图 三 关联图的特点v适合整理原因非常复杂的问题v容易取得成员的一致意见v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题v形式自由 有助于因素之间的连接和转换v可打破先入为主的观念 第三章关联图 四 关联图的类型v多目的型 兩个以上目的 单目的型 单一目的 第三章关联图 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 第三章关联图 应用型 与系统图 矩阵图等联合使用 第三章关联图 五 关联图做法 v决定题目 以标记写出主题 v小组组成 集合有关部门人员组成小组 资料收集 运用脑力激荡 寻找原因 v用简明通俗的语言作卡片 v连接因果关系制作关联图 v修正图形 讨论不足 修改箭头 v找出重要项目 原因并以标记区别 v形成文章 整理成文章使别人易懂 v提出改善对策 第三章关联图 六 判别方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有出有进是中间因素 有出有进的中间因素是关键因素 第三章关联图 七 实例某车间照明耗电量大 QCC小组针对此种情况运用关联图进行原因分析 第三章关联图 八 注意事项要针对复杂的因果关系 原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 针对找到的原因排序时适当调换位置 中间关键因素也要作为主因对待 第三章关联图 思考题 XX公司发现从报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成作业上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表作业时间长 为题目 第三章关联图 第三章关联图 第四章系统图 一 定义v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 二 适用范围 新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划 对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 第四章系统图 三 系统图的特点很容易地对事项进行展开 易于统一成员的意见 容易整理 手段又一目了然 第四章系统图 四 系统图的类型 V结构因素展开型方法展开型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 第四章系统图 五 系统图做法 确定目标或目的 提出手段和措施 评价手段和措施 绘制措施卡片 作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划 最好确定进度 责任人 第四章系统图 六 实例 第四章系统图 七 注意事项系统图除适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 第四章系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示从5个方面考虑不足现象 教养 整理 整顿 清扫 清洁 第四章系统图 可能不良的原因 可以采用的对策措施 第四章系统图 一 定义 把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协工作 以利于问题解决的一种方法 亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的 第五章亲和图 二 适用范围用于掌握各种问题重点 想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针 目标的判定及推展 用于研究开发 效率的提高 用于TQM的推行 第五章亲和图 三 亲和图特点从混淆的状态中 采集语言数据 将其整合以便发现问题 打破现状 产生新思想 掌握问题本质 让有关人员明确认识 团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 第五章亲和图 四 亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行 重点放在数据的组织上 团队亲和图以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 第五章亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的速食店 坐堂订餐 五 实例 第五章亲和图 七 注意事项 按各因素之间的相似性分类 应慢不应急 不适应速战速决的问题和简单的问题 不应与其它QC手法一起用 第五章亲和图 思考题某公司老是发生交期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言数据 1包装错误 2锅炉故障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品重量不符合 第五章亲和图 第五章亲和图 第六章矩阵图 一 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 二 适用范围明确各机能与各单位间的关系 明确质量要求和原料特性间的关系 明确质量要求和制程条件间的关系 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 第六章矩阵图 三 矩阵图的种类 L型矩阵图 T型矩阵图 第六章矩阵图 Y型矩阵图 X型矩阵图 第六章矩阵图 四 矩阵图做法 确定事项 选择因素群 选择矩阵图类型 根据事实或经验评价和标记 资料统计寻找着眼点 第六章矩阵图 五 实例 表示有影响 某纺布工厂过程因素 抱怨现象矩阵图 第六章矩阵图 六 注意事项在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 第六章矩阵图 实例 各种原材料特性比较矩阵图 最佳 良好 好 稍差 差 第六章矩阵图 第七章PDPC法 一 定义 决策过程程序图法 ProcessDecisionProgramChart 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时提出 其使用的方法后来经过系统化后 被称为 决策过程程序图法 PDPC技术的核心概念是在过程策划中 针对可能出现的问题或风险因素分别提出预防对策 应急方案或替代方案 PDPC技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善 作为一种差错预防技术 二 适用范围方针管理中实施项目的计划拟订 制程中不良现象的防止及对策拟订 重大事故预测及防止 新产品 新技术的开发主题的计划决定 第七章PDPC法 四 PDPC法分類 顺向进行式逆向进行式 第七章PDPC法 第七章PDPC法 五 PDPC法做法 确定所要解决的问题 提出达到理想状态的手段 措施 对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案 将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来 落实实施负责人及实施期限 不断修订PDPC图 第七章PDPC法 六 实例 防止产品搬运倒置 第七章PDPC法 七 注意事项 随着新事实的发现或新情况的进展 必需随时改进图形 和系统图区别 和网络图混淆 错用关联图 第七章PDPC法 练习 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 第八章网络图 适用范围 用于新品开发计划和管理 用于产品改进计划的制订和管理 试生产阶段计划制订和管理 量产阶段计划制订和管理 工厂迁移计划及管理 工程安装 修缮计划和管理 各种事务的统筹 1957年 首先是美国杜邦公司推出而发展而成 一 箭条图的特点 各项工作能不能如期完成 对整体计划能否如期完成的影响关系 表现得相当清楚 若各项工作提早或延后完工的话 对整个计划的最终完成日期 有多少改变 立即可以得到量化 对计划的安排有条不紊 第八章网络图 二 箭条图做法 明确主题 确定必要的作业和 或 日程 按先后排列各作业 考虑同步作业 排列相应位置 连接各作业点 标准日程 计算作业点和日程 画出要经线 第八章网络图 三 实例 现在有一个部件 它有两个部分组成 由四个工序完成 为了节省时间 加工管子和加工盘子可以同时开始 将以上的工艺过程用箭条图表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工盘子 C表示钻孔 D表示焊接 则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下 第八章网络图 实例 第八章网络图 思考 现在有一个工程