第二章 计划与决策 (2).ppt

管理学教程2 1 本章内容 第一节管理与决策第二节决策过程与影响因素第三节决策方法第四节计划的含义 作用与种类第五节计划工作的程序第六节计划的前提条件及其预测 管理学教程2 2 第一节管理与决策 管理学教程2 3 管理与决策 决策是管理的核心 决策是管理的基本要素 管理学教程2 4 决策的概念 所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 管理学教程2 5 决策概念的四个内容 决策主体 解决的问题 时限 调整的对象 管理学教程2 6 管理学教程2 7 评价决策的有效性的主要标准 决策的质量或合理性 决策的时效性 决策的可接受性 决策的经济性 管理学教程2 8 决策的类型 战略决策与战术决策 程序性决策与非程序性决策 经验决策与科学决策 初始决策与追踪决策 个体决策与群体决策 管理学教程2 9 个体决策 即决策者只有一个人的决策活动 个人决策受决策者个人的经验 知识水平 决策能力 思想观点 欲望 意志等因素的影响 具有强烈的个人色彩 管理学教程2 10 群体决策 委员会法 德尔菲法 电子会议法 名义群体法 头脑风暴法 数学集结法 管理学教程2 11 德尔菲法 德尔菲是古希腊神话中的一座名城 是阿波罗神殿的所在地 传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见 兰德公司的道奇 Dalkey 等人应用这一创意 即集众人的智慧 专门设计了一种专家集体决策的方法 因而也称专家法 管理学教程2 12 德尔菲法程序 管理学教程2 13 德尔菲法的优缺点 优点 缺点 匿名性反馈性量化收敛性 征询表的处理复杂突出的创意有可能被舍弃专家不愿改变自己的观点 管理学教程2 14 名义群体法 1 小组人员空间上集中工作 2 小组人员独立构思方案 3 依次上交方案 集中评价 4 评分最高的方案或方案组合即为结果 管理学教程2 15 数学集结法 累计票数法 相对多数 简单多数 强多数 全部通过 数学集结法 两两对比法 拿出两个方案进行比较 支持度高者与其它方案继续比较 偏好次序表决法 基效用和序效用 管理学教程2 16 群体决策的优缺点 更多信息更多选项可接受性更具合法性 需要更长的决策时间专家意见的控制一致的压力责任不清 优点 缺点 管理学教程2 17 初始决策和追踪决策 初始决策 组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择 追踪决策 在初始决策的基础上进行对组织活动方向 内容或方式的重新调整 1 对初始决策进行 回溯分析 保留其 合理内核 同时列出必须改变的原因和针对性措施 2 追踪决策是在初始决策的结果上作出的 其决策环境与初始决策的环境不同 3 追踪决策选择的方案必须做到双重优化 优于初始决策方案 在所有追踪决策方案中最优或最满意 管理学教程2 18 战略决策与战术决策 战略决策 事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策 战术决策 执行战略决策中的具体决策 管理决策 业务决策 管理学教程2 19 程序化决策和非程序化决策 程序化决策 理性的 按照一定的频率或间隔重复进行的决策 1 处理常规性 重复性的问题 2 一定程度上限制了决策者的自由 但节约时间和精力 非程序化决策 非理性的 很少重复出现的决策 1 处理非常规性的重大的或无先例可循的问题 2 需要决策者花费较大的精力 运用创造性思维来决策 二者可以相互转化 也并非完全对立 管理学教程2 20 经验决策和科学决策 经验决策 决策者主要根据其个人或群体的阅历 知识 智慧 洞察力和直觉判断等人的素质因素而作出的决策 科学决策 以科学预测 科学思考和科学计算为根据来作出决策 管理学教程2 21 选择性 动态性 目标性 可行性 过程性 决策的特点 满意性 管理学教程2 22 决策类型与组织层次 管理学教程2 23 第二节决策过程与影响因素 管理学教程2 24 管理学教程2 25 决策的过程 内涵条件标准次序 时间成本风险优点局限 制定计划传达落实报告 拿出尽可能多的方案 研究现状明确期望与现实的差异 管理学教程2 26 决策的影响因素 环境 组织文化 决策的时间紧迫性 决策者对风险的态度 过去的决策 管理学教程2 27 识别机会 环境的机会 组织的资源 管理学教程2 28 第三节决策方法 管理学教程2 29 决策方法 确定活动方向的分析方法 波士顿矩阵BCG 选择活动方案的评价方法 不确定型决策 政策指导矩阵 确定型决策 风险型决策 SWOT分析法 管理学教程2 30 高 低 市场增长率 明星 金牛 转变 问题 瘦狗 放弃 清算 高10 低0 1 相对竞争地位 10 1 经营业务组合分析方法 BCG 管理学教程2 31 BCG法简介 管理学教程2 32 案例 广州铁路货运的业务选择 1 货运市场的细分及细分市场的编号 管理学教程2 33 案例 广州铁路货运的业务选择 2 管理学教程2 34 案例 广州铁路货运的业务选择 3 相对市场占有率 市场增长率 管理学教程2 35 案例 广州铁路货运的业务选择 4 问题类的业务只有一个 就是药品运输 虽然相对市场占有率逐年下降 但是下降幅度不大 每年平均不到2 同时此市场的增长率高达17 6 只要货运段增加营销投入 改善服务质量 可以使之转化成为明星业务 明星类的业务也只有一个 即建材地砖运输 面对高速增长 32 8 的市场 应当采用扩张性战略 大力投入资源以完善货运设施 简化装车手续 清理价外收费来巩固和提高自身的市场地位 管理学教程2 36 案例 广州铁路货运的业务选择 5 现金牛类业务包括能源矿产 木材加工和啤酒饮料三项 对于这三类业务 特别是市场衰退明显的能源矿产 11 7 和木材加工 15 4 应当减小投入 降低成本 注重短期效益的收获 为其它业务提供资金支持 其余七种业务属于瘦狗业务 对于铝型材和机械制造两项业务 其市场还在正增长 应当观察有无将其发展成问题业务继而发展成为明星业务的机会 对于其它几项业务 特别是市场衰退明显的金属制品和轻工日用业务 应当尽早撤出 抽回资金用于其它业务 管理学教程2 37 案例 广州铁路货运的业务选择 6 管理学教程2 38 政策指导矩阵 经营单位的竞争能力 行业市场前景 弱 中 强 中 弱 强 1 4两处的竞争力都很强 市场前景也令人满意 应该优先发展 保证这些单位的所需资源供应 以维持它们有利的市场地位 2处市场前景很好 但是企业未能充分利用 需要通过分配更多的资源来加强竞争力 3处的单位则应当从该类业务中选取少量最有前途的业务大力发展 对于其它业务则逐步舍弃 5处的经营单位往往在市场上有多个竞争对手 且没有一个公司处于领先 应该分配足够多的资源 以随着市场发展而发展 6 8处的经营单位应缓慢的退出该领域 收回尽可能多的资金 投到它处 7处经营单位 可以利用自身的竞争实力 充分开发有限的市场 为其它业务提供资金 但自身不能继续发展 9处的经营单位前景最不乐观 应该尽快退出 避免更大损失 同时转投资金到别的部门 管理学教程2 39 SWOT分析法 SWOT分析法理论简介 将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素 Strengths 劣势因素 Weaknesses 外部的机会因素 Oppprtunities 和威胁因素 Threats 通过调查罗列出来 并依照一定的次序排列起来 运用系统分析的思想 把各种因素相互匹配起来加以分析 从而得出一系列相应的对策 管理学教程2 40 SWOT矩阵 S1S2S3 W1W2W3 O1O2O3 T1T2T3 OS战略 TS战略 OW战略 TW战略 管理学教程2 41 案例 小企业发展战略 1 小型企业的优势 S S1 机制优势 中小企业转型快 好转型 S2 资源优势 在小企业较为集中在劳动密集型产业 在这方面 小企业比大企业更有优势 S3 决策的效率优势 管理层次少 决策层更加贴近市场 因此决策的时效性好 管理学教程2 42 案例 小企业发展战略 2 小型企业的劣势 W W1 整体素质偏低 更多为家族式管理甚至个人管理 W2 融资困难 W3 管理形式粗放 专业化分工协作水平低 重复建设多 企业发展更多靠投入的增加和规模的增大 W4 技术落后 技术人员缺乏且生产设备落后 W5 信息渠道不畅 对于一些人才 技术 资源和市场方面的信息 小企业掌握不全面 管理学教程2 43 案例 小企业发展战略 3 小型企业的机会 O O1 国家重视 最近国家对于小企业的发展愈发关注 出台了一些倾斜政策 O2 入世给小企业带来了广阔的海外市场 O3 我国市场层次多 产品特色多 类型丰富 给小企业提供了更多的发展空间 O4 新政策支持小企业体制改革 小型企业的威胁 T T1 体制不顺 多头管理 管理小企业的部门多 T2 市场无序 小企业的产品多易于假冒 影响小企业发展T3 破产等退出机制不够完善导致竞争过度 T4 入世带来的国际新管理思维 新技术等的冲击 管理学教程2 44 案例 小企业发展战略 4 优化产权制度的民营化战略 OW 高新技术战略 专业化与特色化经营战略 OS 寻求市场空隙战略 TS 联营战略和品牌共享战略 TW 管理学教程2 45 管理学教程2 46 管理学教程2 47 决策方法 确定活动方向的分析方法 波士顿矩阵BCG 选择活动方案的评价方法 不确定型决策 政策指导矩阵 确定型决策 风险型决策 SWOT分析法 管理学教程2 48 管理学教程2 49 线性规划 在有限的资源条件下 对于实现目标有多种实现方案 选择能够使既定目标达到最优化的方案 需要有关变量之间具有线性的关系 管理学教程2 50 线性规划例题 美佳公司计划制造甲 乙两种产品 已知各制造一件分别占用的设备A B的台时 调试时间 调试工序每天可用于这两种家电的能力 各售出一件的获利情况如下表 请问该公司应制造两种家电各多少件 以获取最大利润 管理学教程2 51 线性规划例题 图解法 目标函数 maxz 2X1 X2约束条件 5X2 0图解法得出 X1 7 2 X2 3 2 z 17 2 R1 R2 R3 管理学教程2 52 饲养用料问题 某饲养场饲养动物出售 设每头动物每天至少需要700克蛋白质 30克矿物质 100毫克维生素 现在有五种饲料可以选择 每种饲料每公斤营养成分含量及饲料单价如下表 求费用最省的方案 只建立线性规划模型 不求解 管理学教程2 53 护士排班的问题 某医院护士值班班次 每班工作时间段及所需护士人数如下 每名护士均连续工作8个小时 则该医院最少需要多少名护士 建立线性规划模型 不要求解出 管理学教程2 54 图解法的应用 求解下列线性规划 管理学教程2 55 x1 1 6 x2 0 z 16 x1 2 3 x2 0 z 4 3 管理学教程2 56 确定型决策方法 盈亏平衡点法 主要参数 利润 R 销售收入 C 总成本 Q 销售量 p 单价 F 固定成本 v 单位变动成本 基本公式 R C Q p v F 管理学教程2 57 总量角度下的盈亏平衡点图解 固定成本 总变动成本 总成本 总收益 PQ Q v F Q v F 成本或收益 产量 固定成本 F单位变动成本 v单价 P产量 Q盈亏平衡等式 PQ Q v F盈亏平衡点产量 F P v 盈亏平衡点价格 v F Q 盈亏平衡分析 Q0 管理学教程2 58 盈亏平衡点分析方法 管理学教程2 59 盈亏平衡分析公式 管理学教程2 60 盈亏平衡分析应用 1 分析企业的经营安全率 平衡点率 管理学教程2 61 盈亏平衡分析应用 预测一定销售量下的利润水平确定企业既定利润下的目标成本 管理学教程2 62 盈亏平衡分析应用 多品种生产经营的分析 管理学教程2 63 例题 租用生产线的决策 某厂面临一决策如下 租用一条产品生产线 租用成本为每年100万 该生产线可生产市价为200元的产品 生产部门结合本厂情况计算后得出 每件产品消耗的原材料 燃料 人工费用总计为100元 销售部门预计企业可获得每年8000件的销售量 请问 可否执行此租用决策 管理学教程2 64 求某厂的保本销售额 某厂生产A B C三种产品 固定成本2000元 其它资料如下 求该厂的盈亏平衡利润 管理学教程2 65 R0 F U 2000 40 26 4967 71 万元 管理学教程2 66 某厂产品研发决策 2000年末 某厂的产品面临换代 研发部门申请一项耗资200万 耗时2年的产品开发项目 开发成功后 该产品将可以在市场上处于领先位置 该产品在3000元每件的价格上将可以获得每月销售400件的市场 每件该产品需要投入的人工费用500元 原料费用1000 燃料费用500 预计这种市场形势可以维持一年 之后销量开始每月比上月减少5件的速率匀速下滑 生产该产品需要购置和安装生产线一条 预计购置部件以及安装共需资金200万 生产时需占用企业租用的厂房 租金为10万每月 则是否可以开始此项研发 如果开始生产 整个生产期可获得多少利润 管理学教程2 67 风险型决策 风险型决策的参数主要包括 各种自然状态Nj的概率分布Pj 以及个方案Si在各个自然状态下的结果Qij 风险决策要计算出各方案的期望收益作为衡量指标 由此可以构造一张决策矩阵 应用决策表法进行决策 管理学教程2 68 例题 冷饮店的进货决策 某冷饮店销售冷饮食品 平均每箱冷饮进价40元 销售价60元 最小进货单位为20箱 若当天进货的冷饮卖不完 由于要冷藏及折价处理 平均每箱亏损10元 已知该店去年夏季每天冷饮销售如下表所示 请决策该店每天应进货冷饮多少箱最佳 该店去年夏季共90天内的销售情况 管理学教程2 69 解答 S3的期望值最大 所以选择进货160箱 管理学教程2 70 风险决策树法 方案1利润 状态1可能性 状态1下方案1收益 状态2可能性 状态2下方案1收益 方案1的投资额 方案1期望收益 方案2期望收益 管理学教程2 71 例题 某公司生产新产品的决策 某公司为投产某种新产品拟定两个方案 一是建设规模较大的工厂 二是建设规模比较小的工厂 假设两者的使用期一样 但建设大厂需要投资30万元 建设小厂只需20万 这种新产品在未来的销路有好坏两种可能 出现的概率分别是0 7和0 3 相应的损益值的预测结果是 建大厂 销路好的话 利润100万 销路不好亏损20万 均不含该投资决策所形成产能的折旧 下同 建小厂 销路好的话 利润40万 销路不好的话 利润30万 问哪一种方案更加可取 管理学教程2 72 解答 100万 40万 20万 30万 销路好P1 0 7 销路好P1 0 7 销路差P2 0 3 销路差P2 0 3 30 20 64 37 方案1的期望利润 34 方案2的期望利润 17 管理学教程2 73 风险型决策方法 2 决策表法 64 37 17 34 管理学教程2 74 家电公司生产线的引进决策 某生产家电的厂商想扩大生产以获取更多的利润 有两种扩大产能的方法 一种是投入100万元引进一条冰箱生产线 一种是投入150万元引进一条空调的生产线 同时 公司财务助理提出 也可以两条都引进 但是由于要向银行借100万元的贷款 所以要承受20万元的利息负担 预计冰箱销售好的可能性70 冰箱生产线获利200万 销售不好的可能性为30 亏损50万 同时空调的销售量与明年的气温较之今年高或低有关的有关 而据气象专家预测 明年气温高于今年同期的可能性为30 空调生产线获利200万 等于今年同期的可能性为50 获利160万 低于今年同期的可能性为20 获利为100万 该厂应该如何决策 管理学教程2 75 例题 某企业投产一种产品 产品销路好的概率是0 7 销路差的概率是0 3 现有三个备选方案 1 建大厂 投资300万 销路好的话 10年内年收益为100万 销路差的话 10年内每年亏损20万 2 建小厂 投资140万 销路好的话 10年内每年收益40万 销路差的话 每年收益30万 3 先建设小厂 投资140万 如果销路好 三年后改扩建 追加200万投资 扩建后每年可以获利95万 求决策方案和过程 管理学教程2 76 答案 A 1 3 4 5 B 100万 10 40万 10 20万 10 30万 10 0 7 0 7 0 3 0 3 0 3 0 7 1 1 95万 7 40万 7 200万 30万 10 300万 140万 140万 499 5万 370万 640万 665万 280万 40万 3 管理学教程2 77 决策表法 B 管理学教程2 78 非确定型决策 乐观原则 认为选择一个方案后 最可能出现的自然状态是最适合该方案的 属于冒险决策准则 悲观原则 认为选择一个方案后 最可能出现的自然状态是最不利于该方案的 属于保守决策准则 折衷原则 认为乐观形势和悲观形势都有一定概率会出现的准则 等概率原则 认为所有的自然状态都有同样的出现概率 最大后悔值最小化原则 避免发生较大机会损失的原则 管理学教程2 79 大中取大 小中取大 乐观原则 悲观原则和折衷原则 管理学教程2 80 例题 A公司面对对手策略的决策 乐观0 5悲观0 5 管理学教程2 81 最大后悔值最小化的方案选择 管理学教程2 82 最大后悔值最小化的方案选择 管理学教程2 83 货郎的货物决策 一个卖货郎 他的小车上能够携带的物品有限 他有三种物品可以携带 冰棍桶 雨伞或玫瑰花 第二天可能有三种天气状况 晴天 下雨 阴天 如果下雨的话 则卖雨伞可以获利90元 卖冰棍可以获利20元 卖玫瑰花获利0元 如果晴天的话 则卖冰棍可以获利60元 卖雨伞可以获利20元 卖玫瑰花则将亏损20元 如果是阴天的话 则卖玫瑰花可以获利100元 卖冰棍可以获利30元 卖雨伞获利0元 请按照乐观 悲观 折衷 乐观 50 悲观 50 和最大后悔值最小化原则进行决策 管理学教程2 84 第四节计划的含义 作用和种类 管理学教程2 85 计划是管理的首要职能 计划与决策 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 管理学教程2 86 计划是确定组织的目标建立组织各层次的战略制定可执行的各层次的计划 设立组织结构与招聘员工的需要 领导与指导工作的方向 控制组织活动的标准 与其它管理职能的关系 管理学教程2 87 依据职能标准 依据约束力度 依据时间界限 依据范围 业务计划 主业方面的计划 财务计划 关于资金提供和利用方面的计划 指令性计划 具有严格约束力的计划 指导性计划 不具备严格约束力 具有参考性的计划 政策 组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定 程序 用来指导具体行动的一系列工作步骤 短期计划 一年以内的计划 中期计划 五年以内的计划 长期计划 五年以上的计划 依据所处层次 战略计划 应用于组织整体 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术计划 多用于指导组织内部某些部门的共同行动 以完成某些具体任务的局部性 阶段性的计划 作业计划 给定部门或个人的具体行动计划 人事计划 关于维持或扩展提供人力资源保证的计划 方法 用来解决特定问题或步骤的工具 计划的种类 管理学教程2 88 决定计划有效性的因素 所处管理层次 组织的生命周期 环境的不确定性 管理学教程2 89 为检查与控制组织活动奠定基础 降低风险 掌握主动的手段 减少浪费 提高效益的方法 管理人员指挥的依据 计划的作用 管理学教程2 90 从 开国元勋 到 革命先烈 万燕 获得VCD机的核心技术 世界第一台VCD机问世 形成了整套的VCD技术 开拓市场导致财力枯竭 被美菱集团重组 爱多 获知VCD机的核心技术 掌握VCD机的组装技术 等待进入时机 利用进口散件进行整机生产 利用生产规模 挑起价格战 天利 突破VCD机的核心技术 改装家用电脑和CD机 脚踏三块市场且技术领先 进入国际市场 回到国内推出三合一VCD 管理学教程2 91 第五节计划工作的程序 管理学教程2 92 描述组织决策 评估当前情况 制定计划目标 目标分解与结构分析 预测未来情况 综合平衡 编制并下达执行计划 实施结果评估 计划的工作程序 管理学教程2 93 第六节计划的前提条件及其预测 管理学教程2 94 计划前提条件的种类 管理学教程2 95 预测计划参数的方法 1 移动平均和加权移动平均移动平均是利用近期几个时期的数据 进行简单的算术平均得出预测值 加权移动平均是指 对于不同时期的数据给以不同的权重 进行加权平均求得预测值 一般来说 近期的数据给以较高的权重 这样预测值更能体现出来近期的趋势 管理学教程2 96 例 某公司的产品销售预测 某公司某产品的前四个月的销售量 分别是40 45 43 50 现求第五个月的预计销售量以确定产量 在第五个月实际的销售量是46 再求第六个月的预计销售量 现对于T 4 T 3 T 2 T 1月数据给出的权重分别是0 1 0 2 0 3 0 4 再对五六两月的销售量进行预测 T为当月 管理学教程2 97 预测计划参数的方法 2 回归分析 L 预测的人力资源需求量Q 产量 任务量 Qi 历年产量数Li 历年员工数L 员工平均值Q 产量平均值 例 根据产量计算需求的工人数量 管理学教程2 98 a 9 3893b 0 7557 L 84 9593 85 管理学教程2 99 制定计划参数的方法 3 盈亏平衡分析 根据计划利润计算计划成本 某企业生产冰箱每台2000元 单位变动成本1200元 年固定成本8000万元 目标利润8000万元 则计划成本为多少 R F 1 v p 8000 8000 1 1200 2000 40000 万元 C R 32000 万元 管理学教程2 100 第七节计划方法 管理学教程2 101 作业计划方法 甘特图线性规划网络计划方法排队论 管理学教程2 102 甘特图 由亨利 甘特开发使用的一种线条图 横轴表示时间 纵轴表示要安排的活动或承担任务的人员 甘特图可直观的表明任务计划定在什么时间进行和完成 甘特图是一种简单而实用的作业计划与管理工具 管理学教程2 103 甘特图的使用举例 图书出版的甘特图 编辑加工 制图 打印校样 印刷校样 设计封面 一月 二月 四月 三月 五月 六月 七月 设计版式 管理学教程2 104 甘特图的变形使用 负荷图 将项目或任务换成员工 则可以作出某个部门各个员工的工作负荷图 责任编辑A 平面设计C 版式设计D 执行总编F 封面设计E 一月 二月 四月 三月 五月 六月 七月 责任编辑B 管理学教程2 105 甘特图课堂练习 人事招聘 管理学教程2 106 网络计划 关键路线 网络计划用于对复杂项目的工期 成本规划 其主要原理是通过任务网络图来找到对工期有直接影响的工序 即关键工序 集中资源进行关键工序 以缩短工期 或结合工序的工期和成本关系 寻找最合理的工序时间 资源安排 绘制网络图的步骤 A 任务的分解 B 绘制网络图 C 节点编号 绘制网络图的规则 管理学教程2 107 网络计划 关键路线例题 管理学教程2 108 网络计划 关键路线例题 确定关键路线之后 可以将非关键工序上的资源调动到关键工序上来 以缩短工期 图中红线表示关键路线 其中关键工序为A D E F G I L 管理学教程2 109 泡茶问题 假如你家来了客人 父亲让你给客人泡茶 但是家里没有开水 茶壶也不干净 也没有茶叶 你需要热水洗茶壶 买来茶叶 烧好开水 然后再泡茶 所有步骤及需要时间如下 管理学教程2 110 泡茶问题 分解任务 管理学教程2 111 泡茶问题 网络图 1 2 3 4 6 7 A C D B E 8 F G H 1 3 1 2 10 10 3 5 5 管理学教程2 112 例 1 现在有A B C D E F六项工作 关系如下两个工程 1 和 2 所示 分别绘出 1 2 的网络图 1 2 管理学教程2 113 例 2 已知某工作共有六道工序 其中 A是B和C的紧前工序 B是C的紧前工序 C是D和E的紧前工序 D是E和F的紧前工序 则下列局部绘图的正确的是 管理学教程2 114 管理学教程2 115 管理学教程2 116 绘制下表所给工作的网络图 并计算各时间参数 确定关键路线 1 2 7 4 6 3 8 5 A C G D J H F E B I 5 8 4 5 6 2 4 10 8 3 0 5 8 8 16 24 26 30 管理学教程2 117 目标管理 MBO 目标管理是德鲁克在20世纪50年代提出的 目标管理的实质是员工参与制定目标 实行自我管理和自我控制 目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法 而不单是计划或目标的设定方法 管理学教程2 118 目标管理的定义和含义 1 定义2 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 管理学教程2 119 目标管理与计划管理 管理学教程2 120 目标管理的威力 舵 钟 镜 梅 对个人而言 目标的威力就是 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪 把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前 就能 看 到结果 从而产生持续的信心 热情与动力 对企业而言 目标管理能促进 向前进的管理 目标管理能带来 达成干劲 导向重点 集中精力 的效果目标管理使 解决问题 成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系 以 连带感 连结 管理学教程2 121 Specific 具体的 Relevant 相关联的 Measurable 可测量 Timebound 时间 Achievable 可实现 设定目标的SMART原理 管理学教程2 122 案例 某企业KPI的设定与分解 KeyPerformanceIndication 管理学教程2 123 推行MBO之前的工作 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析 通过分析 对下述问题作出明确回答 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性 目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备 是否已具备了三个先决条件 适宜的管理气氛 清楚的组织结构和有效的管理信息系统 现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理 它对组织有什么好处 管理学教程2 124 MBO开始时的注意事项 目标管理开始时的注意事项 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简 以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案 不如稳扎稳打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好 因为太复杂的目标容易使人混淆不清 并使得衡量成果时 发生困难 管理学教程2 125 如何实行有效的授权 授权原则和目的 根据目标进行授权的原则权力 责任相对应的原则责任绝对原则 不干预 提问 你授权了吗 您是如何向下属授权的 减少上级管理人员的负担 提高企业的生产经营效果 培训下级管理人员 不断提高他们的管理水平 有效的授权必须以明确的目标作为前提 实行授权是有利于目标管理的 管理学教程2 126 目标的修正 一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 机遇外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍是 二 年度目标修正时机 半年 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 管理学教程2 127 1 建立目标管理制度的关键点告知全体员工这一制度的可行性 且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察 目的是为了了解本组织的目标 人力情况 本组织的优点和弱点 以及本组织的可用资源的状况等 2 目标管理制度的八大成功要则高层管理者积极参与 强力推动要有周详的计划 并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效 应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查 并建立反馈制度 怎样建立有效的目标管理制度 管理学教程2 128 目标管理的特点 1 认为员工是愿意负责的 愿意进行自我控制 在 Y理论 人性假设的基础上 进行目标管理 这有助于调动员工的士气和发挥他们的创造力 2 强调参与管理 让员工与上级一同为自己制定目标 这样形成的目标 对于员工来说 有导向性激励作用 对于上级的总目标或部门目标来说 有支