兰石公司应用JIT采购思想的方案设计毕业论文.doc

兰石公司应用JIT采购思想的方案设计毕业论文目录1绪论31.1研究背景31.2研究目的和意义31.3研究内容41.4研究思路52理论综述62.1采购活动以及采购管理62.1.1采购的基本原理62.1.2采购活动的功能62.1.3采购活动的作用72.1.4采购管理的职能和关键72.2JIT采购82.2.1JIT的基本思想及原理82.2.2JIT采购的条件92.2.3JIT采购的方法112.2.4JIT采购的原则122.2.5JIT采购的特点142.3经济型订单批量模型153.兰石公司的采购现状及存在问题203.1兰石公司介绍203.2兰石公司采购现状213.3兰石公司采购存在的问题243.3.1供应商管理混乱243.3.2采购提前过早253.3.3高库存且采购费用过高263.3.4安全库存设置方法不合理283.3.5临时性采购不及时283.3.6信息系统管理和使用不合理293.3.7利益分配不合理304.兰石公司应用JIT采购思想的方案设计324.1 加强供应商管理324.1.1建立战略合作伙伴关系324.1.2建立良好的供应商管理体系334.2合理确定采购提前期354.3降低库存量和采购费用384.3.1降低库存量384.3.2降低采购费用414.4安全库存的合理设置414.5优化临时采购434.6完善信息系统434.7建立共赢发展关系47结论与展望49致谢49参考文献491绪论1.1研究背景随着经济全球化的日益临近，整个市场竞争呈现出明显的国际一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，因此产品的不确定性也在不断的增加。此外由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。高新技术的迅猛发展和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，加剧了市场竞争的激烈程度。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力1，2，3。这样的竞争环境，导致了企业日益关注自己的核心专长，并逐渐将非核心业务外包给供应商。通过外购，企业可以把精力集中在自身的核心专长上，这样势必导致采购范围的日益扩大。在大多数制造企业中，采购的成本占有很高的份额，原材料和外购件的采购成本大约占产品成本的60%-70%4，采购成本的高低会直接影响到企业的经济效益，进而影响到企业的竞争力，这些客观形式要求企业必须关注和完善采购管理体制，以便提高采购管理效率和效益。伴随着世界经济一体化趋势的深化发展，石油天然气作为战略资源越来越成为世界关注与竞争的焦点。石油天然气业的竞争与发展，既给石油机械加工行业提供了无限商机，同时也提出了严峻的挑战。作为专业从事石油钻井机械制造的兰州兰石国民油井石油工程有限公司（以下简称：兰石公司）迎来了进一步发展的大好时机，尤其是国际和国内市场需求日趋强劲，同时，公司面对的环境条件和行业竞争态势也发生了较大的变化，特别是顾客的需求更加个性化，竞争对手、竞争范围扩大，不确定因素增多。面对机遇和挑战，现实和发展，兰石公司重新审视内外部环境,确定战略定位和发展方向,进而制定和实施新的战略规划。为引导公司持续健康发展,公司提出了把兰石公司建设成为一个世界级的石油钻井设备供应商的战略目标。1.2研究目的和意义随着我国加入WTO国际组织，中国将进入一个更加开放的时代，中国企业也将面临着更加严峻的挑战。同时，企业进入一个市场需求单一化向多样化发展的新阶段。随着市场的进一步开放，竞争更加激烈，企业的利润空间不断的缩小，挖掘第三利润源已经势在必行。 从全世界范围看，对于一个典型的企业来说，一般采购成本（包括原材料、零部件），要占销售额的 60，工资和福利占 20，管理费用占15。而在中国的企业中，各种物资的采购成本占到企业销售额的 70。显然采购成本是企业中的核心部分，采购管理是企业管理中最有价值的部分。国际采购专家阿尔伯特丁盖瑟尔在采购与利润一书中，这样写道：“采购者应对生产总成本的一半负责。”美国通用电气公司前 CEO 韦尔奇则有更精辟的论述：“采购和销售是公司惟一能挣钱的部门，其它任何部门发生的都是管理费用。”这些论断充分证明了现代采购活动已经被赋予了降低成本，赚取利润等重要目的。采购环节的成本降低了，销售环节利润就会上升。因此，企业想努力就降低成本应从控制生产过程费用进一步前伸至采购领域，从经营循环的源头入手，实现低成本战略。为企业的产品和服务提供更为广阔的定价空间，谋取价格优势，但在现实中，许多企业在控制成本时是将大量的时间和精力放到不到总成本 40的企业管理费用及工资福利上，而忽略了其主体部分采购成本，往往是事半功倍、收效甚微。特别是大型机械制造型企业，采购的成本占有很高的份额，原材料和外购件的采购成本大约占产品成本的70%-80%，采购成本的高低会直接影响到企业的经济效益，进而影响到企业的竞争力。兰石公司是一家按订单生产的公司，其产品种类较多，零部件复杂，各种物料配送时间要求紧。在这种情况下，企业采购管理水平对企业的仓储、配送等环节都有直接的影响，也间接影响到了企业生产的正常运行。显然，传统采购方法已经不再适用，本课题将以兰石公司的实际生产情况为基础，联系相关理论知识，设计一套符合实际情况的采购方案通过提高采购效率，降低采购成本，从而达到提供各种物料的及时性和准确性，提高企业内部物流的顺畅化和高效化等手段来支持兰石公司的生产。同时通过一系列的采购改进可以大大缓解公司库存积压过高和流动资金被占用等问题，同时经过对这些问题的改进可以降低产品的成本、提高兰石公司的利润，并最终提高兰石公司在石油机械加工行业的地位和竞争力，实现兰石公司的战略目标。1.3研究内容本课题根据兰石公司采购管理的实际运作现状，借鉴国内外先进企业采购管理的经验，综合运用JIT的采购管理理论和供应链管理理论，对如何在企业推行JIT采购管理进行研究。本文主要根据JIT采购的要求，从而对兰石公司的采购管理现状进行研究。本文所涉及的JIT采购包括以下几个方面的内容：（）采购提前期的确定；（）降低库存量和采购费用；（）安全库存的设置；（）临时性采购程序的优化；（）供应商选择和管理；（）加强与供应商信息交流和共享；（7）合理分配利益。1.4研究思路收集理论知识 进入兰石公司实地调研企业基本情况采购现状分析存在问题分析结合JIT采购等相关理论提出采购方案合理确定采购提前期采用小批量模式安全库存合理的设置优化临时性采购建立联合库存管理关系加强与供应商信息交流建立共赢发展关系符合兰石公司生产的采购方案图1.1研究思路框架2理论综述2.1采购活动以及采购管理2.1.1采购的基本原理 企业经营活动中，存在着一项非常重要的组织功能采购。采购就是指通过交换获得物料和服务的购买行为。任何企业都必须购进原材料或服务，然后再把它们转化成新的产品或服务提供给消费者。采购经过专职采购部门和人员的努力工作，为企业经营取得合适的资源。为了保证对生产或对销售的资源供给，使生产线上有投入，企业大部分的物资采购是一个周而复始的过程。从企业获得生产资源角度看，采购可以分为狭义和广义采购。狭义的采购限于购买形式，买方支付货币以换取自己所需的物品，是一种交易行为。广义采购指不论以何种形式只要是获取生产资源都属于采购行为，例如：租借、非常时期的征用、物物交换等。通常的采购都是指狭义的采购。2.1.2采购活动的功能 采购活动从方式上看是以满足内外部用户需要为目标的一种行为；从时间上看是寻找和购买所需要的对象，并将其转移到用户手中的一个过程。采购活动的最基本功能是根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的方式得到物资和服务，并能保证及时供应。这一定义包含以下三个概念。（1）取得。物资可以从企业内、外两种渠道获得。产品的原材料和服务，既可以来自独立的外部供应商，也可以来自企业内部的其他部门。关键问题是：企业要在自行生产、采购或租赁中决策，取哪一种方式合适。所以采购部门不仅仅到开始采购时才介入，应该参与前期的决策。（2）需要。采购部门不仅要简单处理企业内部提出的采购请求，而要判断何种请购为企业经营所需，还需要参与决定所采购物品的数量、来源、采购时间及其详细规格。（3）最优从成本。采购考虑的不仅仅是报价最低，还需要考虑采购的后续成本。采购要追求包括质量和配套服务在内的总成本最低。2.1.3采购活动的作用 随着人们对企业管理的深入认识，人们对采购活动的重要作用有越来越深的了解，从最初的物资保障功能，逐步认识到对企业的经济效益，对保证产品质量都具有举足轻重的影响。采购活动的作用主要有以下三个：（1）物资供应的保障作用：企业作为一个存在于社会经济大系统中的子系统，必然与外部环境有着大量的物资、能量、信息的交换，在交换中会的利润。交换发生在两个环节，输入端以采购形式与外部交换，输出端以销售形式与外部交换，没有输入就没有输出，所以采购的第一作用是保证企业生产经营正常进行。（2）采购的赢利作用：虽然利润实现只有在销售以后才能核算出来，但利润却是实实在在的在整个生产经营过程中产生的。在采购过程中采购员可以通过各种方法降低采购成本，从而这些节省下的钱就是采购的赢利。（3）采购对产品质量的保证作用：影响产品质量的原因有很多，遍及全过程，所以就有了全面质量管理。其中采购环节变得越来越重要，尤其是采购成本比例占到总成本的绝大部分，采购物资的质量保证成为质量管理部门的重点管理对象。最初的质量控制主要靠入库时的检验，后来把质量管理延伸到供应商的生产过程，建立起一整套有效的供应商质量控制方法。此外，通过采购从供应商处获得新材料、新技术、新产品信息也越来越重要，这能有力地支持企业产品改进，新产品开发等工作，采购活动的作用正在不断扩大。2.1.4采购管理的职能和关键 采购活动是企业经营活动必不可少的组成部分，是十分重要的一个环节，需要动用一定的人力资源和企业大部分的资金，因此要对其实行科学管理。从管理职能看，采购管理也具有组织、计划、控制等基本职能。组织职能包括企业采购系统的组织结构、人员配备、业务流程等；计划包括采购的时间、数量、质量、资金计划等；控制包括供应进度、库存量、质量、成本等。从管理过程看，为了做好采购工作，需要事前做好大量的准备工作，如目标设定，供应商选择，制定采购计划，确定采购时间与数量；采购过程中的操作策略和方式方法，包括谈判技巧，交货方式，付款策略等；以及事后的考核与检查，采购人员的行为规范，供应商的信用与服务质量等。采购管理的重点主要有：（1）供应源管理。供应源管理包括发展新的、可靠的供应商。对于制造高科技产品或提供定制产品的企业，由于产品变化大而快，采购部门必须找到合适的供应商，促进他们在技术研发和生产能力等方面与企业协调一致。（2）供给管理。长期可靠的供应对企业的经营是很重要的，供给管理应该注重长期的高价值或重要的采购；采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个企业经营活动的最终获利情况。 （3）物料管理。采购与各种仓储和存货活动相结合可以构成物料管理系统。物料管理的目的是通过企业中物料的获取、移动和存储的整合来达到高效率。当生产过程中的物流成本相当高时，注重物料管理就变得非常重要。2.2JIT采购2.2.1JIT的基本思想及原理 JIT采购也叫准时采购，是一种先进的采购模式，也是一种先进的管理模式。它的基本思想是，在适当的时间、适当的地点、以适当的数量、适当的质量提供适当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。要进行准时化生产就需有准时地供应，因此准时化采购就是准时化生产管理模式的必然要求。在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面，它和传统的采购方法有许多不同，其中供应商的选择（数量和关系）、质量控制是其和核心内容。准时采购包括供应商的支持和合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高采购材料的质量、获得满意的交货等效果。 JIT的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品准时配送到指定的地点。不多送，不少送，不早送，也不晚送，所送品种要个个保证质量，不能有任何废品。JIT的内涵主要有：（1）品种配置上，保证品种的有效性，拒绝不需要的品种；（2）数量配置上，保证数量的有效性，拒绝多余的数量；（3）质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。JIT供应方式的优点：（1）零库存。用户需要多少供应商就供应多少，不会产生库存，也不会占用公司流动资金。(2)最大节约。用户不需要的商品就不用订购，可避免商品积压、过时、质变等不良品浪费，也可避免装卸、搬运以及库存的费用。（3）零废品。JIT能最大限度地限制废品流动造成的损失，废品只能停留在供应方，不可能配送给客户。JIT可适用于任何类型的制造业，也适用于服务业。JIT的应用降低了企业的采购成本，极大地减少企业库存，同时促进加大了企业资金的流动性，加强了资金的利用率，降低了生产成本，提高了企业的利润。2.2.2JIT采购的条件（1）与供应商的长期战略合作伙伴关系企业在利用利益准则的同时，必须与供应商家保持长期而稳定的全面合作关系，形成一种 “命运共同体”，所有经营活动都以互利、互惠、互补、共同发展为准则，努力创造一种除了经济竞争以外的和谐气氛。(2) JIT采购下的供应商关系管理当今社会，现代企业都存在着不同程度的协作配套关系，供应商是企业环境的一个方面，没有供应商的快速反应和跟进，单靠一个企业的资源，要适应市场快速反应的需求是根本不可能的。对企业来说，供应商的生产经营状况、协作件的质量、价格、交货期、售后服务都直接影响着企业的产品，加强对供应商的管理，是企业生产经营管理的一项长期的重要内容。同时，处理好与供应商的关系，有利于供应商及时解决生产中出现的问题，为企业提供良好的服务，跟上或超越企业的发展步伐。因此，企业处理好与供应商的关系相当重要。在JIT采购方式下供应商的选择，企业侧重于与供应商建立一种长期的、互利互惠的战略伙伴关系，所以在选择供应商时，主要考虑以下几点5：质量：指我们要考虑供应商企业全面质量的管理情况，质量体系认证情况，样品鉴定情况，质量的可靠性以及对质量问题的处理；产品开发：指需考虑供应商现有的制造设备和能力，研发的能力和速度，提供产品设计的能力，对新技术的应变能力；成本：指供应商提供价格的竞争力，对价格变化的应变能力和降低成本的能力；交货：指需要考虑供应商保证交货期的能力，扩大交货的能力，对变化的应变力；服务：指服务的稳定性，服务的改善能力以及交流和反馈的能力；还需考虑供应商的生产规模和地理位置。从目前来看，企业可以考虑对以上 6个方面较好的供应商加大其配套份额，增大了其订货量，从而使其生产规模更经济，也可使其更依赖于企业，从而促进他们不断提高自身管理和技术水平。企业在利用利益准则的同时，力求与供应商家保持长期而稳定的全面工作关系，形成一种“命运共同体”，所有经营活动都以互利、互惠、互补、共同发展为准则，努力创造一种除了经济竞争以外的和谐气氛，以此作为相互信任与共同发展的纽带。企业为了供应商的发展，同时也是为了自己本身的长远发展，不仅在技术上而且在管理上给供应商以强有力的支持。供应商在产品开发初期便加入到企业产品的设计和开发中，并发挥自身某些方面独特的优势，加强产品的合理化设计，以此来提高产品质量，缩短开发周期。产品开发进入市场后，供应商也同样与企业进行质量改进，提高产品的生命周期。供应商与企业共同面对市场，共同参与市场竞争，共同获利，共同承担风险。质量保证-如何控制好协作件的质量，一直是企业致力于解决的难题。在JIT采购方式下，企业将JIT采购的有关理念引入到对供应商质量的管理，逐步致力于帮助供应商家开展TQM和TQC，并建立高水平的零配件质量保证体系，从而将协作件的质量控制在出厂前，即保证供应商家生产出无缺陷的产品，而不是依靠对协作件的入厂检验来把质量关。利益分配，为确保供需双方的共同发展，企业必须保证供需双方的都获得得利益而不能仅建立在单赢的基础上，因而在以下几个方面，可以逐步建立起一种合理的利益分配机制：在决定协作件价格时，首先由企业按市场行情确定产品的目标价格，然后与供应商一起，反过来研究在这个价格条件下的合理利润，双方共同利用价格工程方法，找出每一个能降低成本的因素，最后使企业和供应商都获得合理的利润，这是“市场价格减法”体系；在原有机制下，供应商的货款很难得到及时支付，为确保供应商利润，可以实施一种货款溢出支付管理法。它与物料的寄销库存方式结合运用，就是物料在发生领用后进帐，变成货款余额，当余额超过了规定的信用额度，自动溢出部分即为支付之货款。这一管理方法使货款支付管理简单化，科学化，公平，公正，公开，确保了供应商的既得利益。(3)生产均衡化生产均衡化是实现JIT采购的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产的均衡化，可以确保供应商产量的稳定，使他们更有效地利用人力和设备，避免不必要的库存积压20；(4)从根源上保证质量需要将JIT采购的有关理念引入到对供应商质量的管理，致力于帮助供应商开展全面质量管理 (Total Quality Management ,TQM)和全面质量控制 (Total Quality Control ,TQC)，并建立高水平的零配件质量保证体系，从而将协作件的质量控制在出厂前，即保证供应商家生产出无缺陷的产品，而不是依靠需求方对协作件的入厂检验来确定质量是否合格。2.2.3JIT采购的方法（1）由于JIT采购的特殊性，所以其采购方法也比较特殊，其采购方法可以如下实施：创建准时化采购班组。世界一流的企业的专业采购人员有三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此，专业化的高素质采购队伍对实施准时化至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个班组是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力和与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训和教育；另一个班组是专门从事消除采购过程中的浪费的班组，这些班组成员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能达到JIT采购的最大效果。（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤实施。在制定准时化采购策略时要改进当前的采购方式，包括减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放免检合格证书等。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，要保持经常性的信息沟通。（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商从这几个方面考虑，产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务情况、技术能力、价格与其他供应商的可替代性等。（4）进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需是双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。只有供应商业对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工作。（6）向供应商颁发面免检合格证书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处，在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。（7）实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测交货方式向准时化时交货方式转变。（8）继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准时性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。2.2.4JIT采购的原则JIT采购不仅仅是满足对物资的需求，还要满足资源有效利用的要求，即要在适当的时间以适当的价格从适当的来源处购进质量合适和适量的物料。适时可以避免物料的短缺，适价则指以最低或合理的价格购入所需物料，适质即为保持质量水准，而适量则在客观的限制条件下，以最少的投资维持生产的不断供应。适当的来源是指可靠的、合作好的供应商，能以合理的条件提供原料、零件与设备等，在需要时还可提供必要的服务或协助。因此，采购管理原则可归纳为“五适原则”，即：适时原则、适价原则、适质原则、适量原则、适时交货原则。（1）“适当”时间采购原则 采购部门的主要任务，不但要配合实际的需求决定在何时购入企业生产所需的物料，而且为了经济利益的目的，更应在激烈的市场竞争中注意价格的变化，并在经济趋势分析中作出正确的判断，以期在最有利的时机，买到最适宜的物料，因此采购的最佳抉择，除了数量与价格的配合以外，还需要时间因素的配合，才能达到最有利的采购效果。采购计划的制定要非常的准确，若采购事项相对于物料计划过早实施，则会增加物料库存量，造成资金积压的损失；反之，若采购事项迟于物料计划，则存量不足，生产线会停工待料，严重影响产销进度。因此决定采购的实施时间十分重要，应预先加以计划。 （2）“适当”价格采购原则价格为物料采购时签订买卖合同条件中最重要的条款。就采购方而言，物料成本占生产总成本的比例很高，是影响产品竞争力与企业利润的主要因素，而物料成本中，采购价格是否合理非常重要，以往总以为一般物料的采购越便宜越好。其实并非如此，如果价格过低而使卖方损失，卖方会设法偷工减料以劣质品或不符合规格品抵充交货，有时因价格过低拖延交货时间，因此采购方所受的损失可能会更大。所以采购价格应以达到“适当”价格为最高的目标，此亦为采购的上策。为此，采购员必须根据市场行情，分析物资的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物资进行采购。决定价格的方式主要有：公开竞争价格和协议价格两种。采购价格的因受各种因素的影响而造成高低不同，其影响因素主要有：物料的规格、采购数量、季节性变动、交货期限、付款条件、供应地区、供需关系、包装情况等。采购方在面对采购时应该对商情资料、时间与地区等关系加以把握。例如：预测在不久的将来，物品价格会上涨，应就该材料、零件或制品的需求量等加以分析，如若仍然以小批量或经济批量来订购时将是一种损失，此时如能多买一些来存放，对企业来说是较为有利的。（3）“适质”采购管理原则质量与规格是采购物料的基本要素，所有物料的采购，必须事先根据所需物料的性能或质量，然后列出技术要求，依据技术要求寻找供应源，再做价格比较与决定包装、运输等方式。采购的质量会直接关系到产品的质量。采购员在采购时应该从以下三个方面来考虑质量是是否合适：所采购的材料的用途，是否可用替代品；物资本身的特点；物资的技术要求。一般企业技术部门对购料质量有具体规定，采购员可凭借物资的名称、商标、说明书、物理或化学试验、物资的生产制造过程等了解所需购买物资的质量，据此作出决定。（4）“适量”采购管理原则如何决定适当的采购数量是采购部门的一项重要决策任务。采购量的大小决定生产与销售的顺畅与资金的调度。物料采购量过大造成过高的存货储备，令资金积压，成本上升。物料采购量过小，则采购成本费用提高。因此适当的采购量时非常必要的。影响采购量的因素有：企业的库存管理理念、市场价格、物料单价、供应商位置、市场供应形势、供应商的折扣优惠等。（5）“适时”交货管理原则因现代消费者多样化的需求，以及工厂本身零库存的管理理念。少量多样这类产品的订购越来越普遍，也越来越重要。交货期已经不只是供应商单方面的问题，采购者也必须了解供应商的供货情况以及管理方式，辅导合作的供应厂商，以期能更有效地到达采购者的要求。在减少前置时间，缩短交货期是要注意以下几点：生产原料、零件的标准化；合并生产类似的产品；增加信息的传递速度；改善物流系统；减少不必要的流程；以及增强员工的技能。JIT采购的原则的特点有：（1）选择最佳的供应商并对其进行有效的管理，即JIT采购成功的基石；（2）供应商与用户的紧密合作，时JIT采购成功的前提；（3）卓有成效的采购过程，严格控制质量是JIT采购成功的保证。2.2.5JIT采购的特点JIT采购和传统采购采购方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面。（1） 采用较少的供应商，甚至单源供应。 传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对比较多。从理论上讲，采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另以方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较有保证。但是，采用单一的供应源也是有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货以及供应商缺乏竞争意识等。同时供应商也很不愿意成为单一供应商，一方面供应商是家拥有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据透露给用户；另一方面实施JIT采购实际上是降低了用户的库存，但是却增加了供应商的库存，产品库存由客户转到了供应商。（2） 对供应商的选择标准不同。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的。供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估。在评价供应商的价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。（3） 对交货期准时性的要求不同JIT采购的一个重要特点是交货期准时，这是实施精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，可以从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货和误点现象；二是作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性；三是为提高交货准时性，运输问题不可以忽视。在物流管理中，运输问题时一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。（4） 对信息交流的需求不同JIT采购要求供应与需求双方的信息能高度共享，因此要保证供应与需求信息的准时性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题能够及时处理。2.3经济型订单批量模型 济型订单批量即EOQ（Economic Order Quantity）是在计算成本最小化的基础上的订购数量，是具有优化性质的订货批量，是库存领域中最重要的分析方法之一。济型订单批量是由哈里斯(Harris)首次提出，并由威尔逊(Wilson)独立再创后把它引入市场。企业的存货水平是随时间的变化而上下浮动，如图2.1所示。在A点上，订货到达，存货水平出现上升。随后，为了满足客户的需求，企业生产产品，存货水平下降。在B点上，企业实施补货运作，向供应商发布订单，订购的货物在C点到达。有时由于突如其来的强大需求或者到货延迟的原因而出现库存缺货，如E点所示，有时由于没预测到的需求萎缩或者订货在不需要的时候提前到达而使得存货的大幅度上升，如H点。 由于实际情况太过复杂，可以进行以下假设：（1）假定市场对产品的需求是已知并且具有延迟性，而且在一段时间内不会发生变化。（2）假定成本已知，并且不会变化。（3）假定不会发生缺货的情况。（4）假定订货制交货周期为零，即在订单下达之际，立刻到货。在这个模型中还有一些其它隐含假设，包括：（1）我们只对某一种产品进行分析，因此，我们无法通过以其它产品代替或者把几种产品集并成为一个订单的方式来降低成本。（2）采购价格和再订货成本不会随着订货数量的大小而变化。（3）补货运作是即时的，因此，同一订单项下的所有货物都是同时到达的，并且可以立即投入使用。（4）每次运货均为同一订单。A点B点C点D点E点F点G点H点存货水平 时间图2.1 时间基础上的存货水平变化图 上述假设条件为存货水平的变化营造出了一个理性化的特点。需求具有持续性意味着存货水平是以平稳的方式逐步降低，而不是梯次降低。需求量的不变性意味着存货水平的降低的速度是不变的。订货至交货周期等于零，意味着我们不需要再缺货之前下订单，因为在发布订单的时候，只要还有剩余存货，订货就会在存货告罄之前到达。这部分剩余存货永远不会真正使用，而仅仅产生存货持有成本。缺货的情况不会出现的假设条件意味着存货水平永远不会下降到零以下，因此，也就不会出现丧失销售机会的情况。最后，我们需要确定在成本最小化基础上的订单批量，从而严格按照经济型订单批量发布订单。在该模型中的变量有：单位成本、再订货成本、持有成本、订单批量、运作周期、需求。单位成本对于供应商来说，单位成本指的是采购单位产品所要支付的全部成本。再订货成本指的是在日常情况下，发布订单的成本，在订货成本包括制作订单的费用、通信费用、电话费用、接货、使用设备、加急送货、送货、品质检验等相关费用。如果所涉及的产品是企业内部自制的，那么在订货成本就等于生产线的建立成本。持有成本指的是在一段时间内在存货中持有一单位某个产品的成本，持货成本通常以年为单位。订单批量指的是订单的规模，也就是一次的订货量。运作周期指的是在两次连续的补货之间的时间，运作周期的长短与订单批量的大小有关系，批量较大的订单往往会导致较长的运作周期。需求是指一定时间段内存货需要向外供给的产品数量。我们实际可以控制的变量只有一个，那就是订单批量，我们可以给它赋予任意值。一旦我们设定了订单批量值，实际上也就同时锁定了运作周期。我们假设其它所有的变量都是不变的，并且不在我们掌控之内。那么，我们的目的是在这些常量的前提下，确定订单批量和运作周期的最优值。如图2.2所示，我们以一个存货周期为研究对象。在图中的某一点上我们发布订单，订单批量为Q，该批订货立即到货并且以恒定的速度D投入使用。最终存货水平下降到零，这是就要求我们进行再次订货。在这两次订货之间，就是一个存货周期，这个存货周期的长度为T。我们已知在这个存货周期中，接收的订货数量为Q，使用的存货数量为D*T，并且，由于在存货周期初期和末期的时候存货水平均为零，因此，在这个存货周期中，接收的订货数量和使用的存货数量必定相等，即：Q=D*T。 首先，我们要确定一个周期的总成本，而要想确定存货周期的总成本，就要求我们把三个方面的总成本（单位成本、在订货成本和存货持有成本）相加。即： 一个存货周期的总成本=总单位成本+总再订货成本+总存货持有成本而这三个方面的成本，可以通过以下方法进行确定：总单位成本=单位成本(UC)*订单批量（Q）=UC*Q总再订货成本=再订货成本（RC）*发布的订单数量（1）=RC总存货持有成本=存货持有成本（HC）*平均存货水平（Q/2）*存货周期（T）=HC*Q*T/2把这三个方面的成本相加，可以得出：存货周期的总成本= UC*Q+RC+ HC*Q*T/2单位时间总成本=TC= UC*Q/T+RC/T+ HC*Q /2我们已知Q=D*T，代入上述公式，得出：TC=UC*D+RC*D/Q+HC*Q/2存货水平最佳订单批量平均存货水平 D 时间 T 发布订单和接收订货 发布订单和接收订货图2.2 存货周期图 由于需求和所有的成本都是固定的，因此，在等式右侧唯一的变量就是Q。于是我们发现，单位时间总成本是随着订单批量的变化而变化的。单位时间总成本和订单批量 的关系如图2.3所示。总单位成本并不水者订单批量的变化而变化，因此是相对固定的。另外的两个方面的总成本由于会随着订单批量的变化而变化，因此，在每一个单位时间内的成本具有可变的特点，属于可变成本。具体来说，存货持有成本与订单批量呈线性关系，随着订单批量的增大而增大，而再订购成本则正好相反，随着订单批量的增大而减小。把这三个方面的成本相加，我们可以在图中看出，总成本呈现出一个不规则的“U”形曲线，并且在“U”形曲线的底部有一个十分明显的最低点，即总成本最小点。这个最小值所对应的订单批量就是最佳订货批量，即经济型订单批量。通过图形我们可以看到，如果所采购的订单批量小于这个最佳订单批量，就会由于再订货成本过高而导致整体的总成本上升；如果所采用的订单批量大于这个最佳订单批量，就会由于存货持有成本过高也同样会导致整体的总成本上升。为了求得单位时间的最小化的成本，我们把单位时间总成本对Q求导，并令其结果为0，可得：d(TC)/dQ=-RC*D/Q2+HC/2=0解这个方程，就可以得到经济型订单批量Q0=最佳存货周期=T0= Q0/D= 成本 总成本 最小成本 总存货持有成本 总单位成本 总再订货成本 最佳订单批量 订单批量 图2.3 成本与订单批量的变化关系图 3.兰石公司的采购现状及存在问题3.1兰石公司介绍兰石公司(英文简称 LS-NOW)是兰州兰石集团有限公司和美国国民油井公司（英文简称 NATIONAL OIL WELL VARCO 或 NOV）共同投资建立的中美合资企业。兰石国民油井公司投资总额 2158 万美元，注册资本 1733.33 万美元。外方投资者美国国民油井公司是目前全球最大、实力最强的跨国钻井机械制造商，在世界石油机械市场上占有主导地位,居于技术领先地位。该公司有一百多年的工业经验，业务遍布世界 120 多个国家。该公司致力于全球化战略，推行同业兼并策略，2005 年三月成功实现了与全球第二位的跨国钻井机械制造商 VARCO（瓦科）的合并，年营业收入增长到40亿美元左右。中方投资者兰州兰石集团有限公司是以石油钻采、炼油化工及通用机械制造为主的大型企业集团，是中国最大的石油钻采机械和炼化设备制造基地,近年来推行“持续稳定发展战略”,生产经营一举打破连续多年的徘徊局面,呈现高速发展的良好势头，2005年主营业务销售收入达到11亿元左右。兰石公司合资前是兰石集团的钻采机械制造部于1953年建厂，已走过了50 多个年头，企业发展经历了十分曲折和艰难的发展过程。在上世纪 90 年代以前，兰石公司经营效益良好。从 90 年代初至 2000 年，企业经历了长达 10 年的低迷和困难时期，随着计划经济体制向市场经济的过渡和国有企业体制改革的不断深化，国企的一些深层次矛盾日渐显露，加之经营管理和决策方面的问题，致使兰石公司从 1992 年陷入亏损状态，93、94 两年勉强扭亏持平，从95年又连年跌入亏损局面，直到2000年底，兰石累计亏损1.56亿元，潜亏 2.24 亿元，企业已经走到了崩溃的边缘。于2001年2月与美国国民油井公司合资，组建成立了兰州兰石国民油井石油工程有限公司。由于引进了美方先进的技术和管理，兰石公司在技术、管理、经济效益等方面都有了大的提升，不仅高质量、高水平完成了番禺海洋钻井模块工程，改造建成了被美方誉为全球最好的钻机总装场；而且完成了全球第一台新概念钻机的试制及新型出口泥浆泵的试制。据中国石油和化工工业设备协会统计排名，2003 年国内石油机械制造企业综合实力排名第三。出口产品比重由 2001 年的 3.29%上升到了 2004 年的 18.37%，2005 年上半年的 42%。出口产品结构也由当初的零配件发展到成套钻机。兰石公司的服务对象是石油石化工业，主导产品主要是两大类：一类是为各油田制造的石油钻机、抽油机等石油钻采机械；另一类是为炼油厂、化工厂生产的炼油化工设备。合资以后，兰石公司通过引进吸收、转化、改进、合资和创新，不断升级换代，在同行业一直处于领先地位。自“六五”以来兰石公司引进的产品设计制造技术情况如下：（1）引进美国国民油井公司 6000 米、8000 米海洋电驱动钻机的设计制造技术（其中包括：天车、游车、大钩、水龙头、转盘、泥浆泵、绞车等部件）。自 83 年开始引进以来，我们将引进的海洋钻机的设计制造技术移植到陆地石油钻机的设计制造上来，先后成功试制了国内首台 4500 米电驱动丛式钻机，6000 米电驱动沙漠钻机、4500 米海洋钻机等，目前兰石已具备了 1500 米9000 米陆地、海洋、沙漠各种钻机的开发制造能力，使我国的钻机设计制造水平接近国际当代水平。（2）成功的引入采用了铸钢树脂砂造型工艺，使生产能力增加，劳动环境改善，铸钢产品质量大提高，目前在国内处于领先水平。（3）引进德国史密特公司板式换热器制造技术，这项技术使我国板式换热器制造技术提高了一大步，在引进的单面面积 0.68 平方米/片和 1.08 平方米/片两种规格的板式换热器基础后，又自行开发了 0.11.6 平方米/片系列板式换热器、全焊式板式换热器及换热机组。（4）自合资成立兰石国民油井公司后，又引进美国国民油井公司理想钻机，9000 米钻机提升部件及井架和系列泥浆泵技术等。兰石公司的目标是成为世界一流的钻井设备供应商，公司的核心价值是帮助客户实现其目标并创造价值；核心目的是向寻求高质量高技术的客户提供产品，采用现代工作程序培训和激励全体员工实现超一流目标。3.2兰石公司采购现状兰石公司生产石油钻机类型主要有直流电驱动钻机、交流变频电驱动钻机、机电复合型钻机、链条传动钻机和胶带传动钻机。除了生产整机以外，兰石公司还生产钻头、游车、大钩、水龙头、转盘、绞车、泥浆泵、并车传动装置、井架、底座、电磁涡流刹车等部件。生产需求的原材料及零部件有700800种，其所需的材料主要为钢板、圆管、方管、工字钢、槽钢、油漆、油料、电器、设备、无缝管等。兰石公司采购部目前采用的是传统采购模式。采购部主要采购生产所需的原材料、零部件、外协件等基本生产材料和采购公司管理所需的办公用品、杂品以及其它用品等辅助生产材料及用品。由于毛坯采购成本较大，为避免计划仓储部与采购部之间的衔接失误而造成的巨大经济损失，兰石公司毛坯采购由计划仓储部来完成。兰石公司采用集中式采购，其基本生产和辅助生产所需的材料及用品绝大部分在兰州采购，只有极少数部分材料在兰州以外的地方采购。兰石公司采购方式主要有四种：比质比价方式、招标采购方式、单一来源方式及特定采购方式。其中最常使用的是比质比价方式，当一次采购金额低于或等于200万元时，通过货比三家，采用比质比价方式选择供应商；当一次采购金额高于200万元时，通过招标方式，由主管亲自采购；单一来源方式在供应商数量很少的情况下使用；特定采购方式使用于采购特殊材料和设备。兰石公司按采购物品种类的不同将采购部分为若干个科室，其组织结构如图3.1所示：采购部部长电器采购员配套采购员刀具采购员设备采购员油漆油料杂品采购员文具办公用品采购员跟单员 计划统计员钢材采购员