企业目标的设定.doc

开发核心竞争能力企业的事业定位同时 考量企业目标的设定目标的种类个人学习与生涯发展、工作态度与团队精神、个人情绪控制与价值理念发展性目标产品合格率、货款回收率、资金流动率、存货周转率、客户拜访率增高性目标成本与费用率、不良品耗损率、错误发生率、客诉发生率、灾害及工安事故、人员流动与缺勤率降低性目标产销数量与金额、市场占有率、新市场/新成交客户拓展率成长性目标专案工作计划、例行性工作维护、工作改善项目达成性目标内 容目标的表示方式定量目标：设定以营收、获利及生产力为主 定性目标：设定以竞争地位、技术领导、员 能力开发、企业变革、市场成长 、获利成长为主定量目标数值目标范例个人生产力员工人数产能股利净利率净利通路市场占有率内外销比重营收%3年%2年%1年单位：百万元定性目标范例全球化的布局、从制造优势转型为以智慧财产赢得优势、从销售硬体转型为销售软体及服务、企业E化、企业再造、积极投入研究发展、重点人力素质提升、国际化人才的培育、取得某项技术合作、开拓100家连锁店以达成经济规模、整顿及关闭目前不具竞争性的连锁店、建立TQM管理制度、并购、垂直整合、开拓新市场、跨入新事业范畴、开发新的技术目标设定的SMART原则明确具体(Specific)可以衡量(Measurable)能够达成(Attainable)工作相关(Relevant)时效跟催(Trackable & time bound )企业总目标【年度目标】的订定目标展开示意图 总目标部门目标单位目标个人目标总计划部门年度经营计划单位年度工作计划个人年度工作计划发表研讨企业总目标的形成步骤企业於企业愿景设定之后，旋即由最高管理阶层订定企业之总目标总目标通常以一年为期，故亦称为年度目标就总目标的设定过程而言，一般均由企业之总经理与其幕僚，依据企业内部因素工厂设备的状况及其产能及企业外部因素消费者需求动向，经过详细的评估与检讨，然后拟订出一套代表最高管理阶层的经营思想与主张的年度目标，并送董事会做最后的核定企业年度目标管理卡结果检讨主/协办目标值管理项目主要施策企业年度目标部门目标与单位目标的设定部门与单位目标的形成步骤当总目标设定完成以后，最高管理阶层应向各部门主管说明与商讨，使他们对於总目标有充分的认识，并了解依据总目标所被赋予的责任各部门主管应针对总目标加以思考，并制定其需达成的部门目标，然后送请总经理核定各部门主管再将自己的目标告知其直属人员，此等人员再按相同的步骤，将上层的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为单位的目标部门目标管理卡结果检讨主/协办目标值管理项目主要施策部门目标单位：单位目标管理卡结果检讨主/协办目标值管理项目主要施策单位目标单位：个人目标的设定个人目标设定范例【工厂厂长】装置及运转上期尚未完成的CRT包装工作线订立传递制造命令更有效更迅速的制度在X成本内生产Y产品Z数量甄选并训练新进工厂之主管人员在2000万元内完成上级核定之新厂建造计划举办管理座谈会，以沟通主管人员正确的领导观念定量目标定性目标工作计划的拟定拟定工作计划应注意的重点必须确认最后欲达成的结果与所需的重要职能、任务与活动 定义每个职位所需扮演的角色、职权与责任 规划完成主要活动所需的时间 确认实现目标与完成工作所需的人力、财务与其他资源是否充分 检视工作计划并观察其与目标是否一致工作执行计划表负责人执行时间工作执行计划要项目标代码目标项次部门：月份工作计划表批示说明31302928.4321工作重点项次部门：月份自我评估表评分批示改善对策差异分析实际执行月计划事项项次目标与工作计划的执行重点适当的授权适当的控制适时适地交换意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调影响执行阶段成功与否的关键因素为资源的多寡、人员的素质与目标的难易定期追踪进度正式的全面检讨通常以一年为期 进度检核或定期检讨通常是每季或每月举行 持续追踪为日常工作，并强调自我控制主管签注意见改进办法差异原因差异实绩目标差异实绩目标累计本期自行检讨进度(%)当月执行情况目标姓名职位单位目标执行人直属主管上级主管目标追踪卡 年 月 日填写确保年度目标的达成立即检讨提出改善方案标准化选定下次目标或主体员工未达目标的因素目标不切实际工作环境影响工作设备不佳资源不足主管未能有效的辅导员工本身意愿不足职能Competency评估法何谓职能达成工作表现所需具备的知识/技术指与工作或行业相关之专业知识或技术，如会计知识，设备维修技巧、动力指任职者必须喜欢该工作或行业之特性，如持续学习，注目焦点及行为指任职者从事该工作或行业所必须展现的行为，如持续改善，客户服务为有效地达成工作表现，上述三者缺一不可。知识/技术及行为的部分，代表"能做 (Can Do)"，工作动力的部分，代表"愿意做(Will Do)"，唯有能力及意愿搭配，才能创造出最佳表现Knowledge 知识/技术Motivation 工作动力Behavior 行为职能的种类核心职能(Core Competency) 核心职能与企业的愿景、关键成功因素及价值观有密切的关系。为了符合企业的价值观及达成愿景，组织内人人都必须具备的能力，它是一种行为上的准则。举例来说，若客户满意是企业所持的核心价职观，那麼组织内所有人都必须有客户导向的能力及行为展现专业职能(Functional Competency) 专业职能与工作职掌及目标直接相关。这一类的职能通常透过工作分析的程序而得。举例来说，一个业务代表必须具备销售/说服能力，但会计人员就并不需要职能的运用范围职能招募甄选 接班人计划 前程规划训练发展 绩效管理 薪资奖金企业个案研讨AVONPerformance Development Process关於雅芳1886年，大卫?麦康奈尔(David McConnell)先生在纽约创立了雅芳公司的前身加州香水公司，1939年麦康奈尔先生正式以文豪莎士比亚故居旁的一条河流雅芳(AVON)为公司命名， 117年来，雅芳不断致力於塑造女性独特的美丽，同时，更开启了全球数百万女性的事业之门 雅芳的愿景雅芳致力於成为全球最了解女人的企业提供最佳的产品与服务以满足女性自我实现的需求雅芳的准则我们提供同仁机会去启发及赢得同仁生活的改善及快乐我们提供最高品质的产品给全世界各个家庭，同时提供顾客满意保证我们提供对雅芳小姐与顾客最有帮助及礼遇的服务我们对公司同仁及雅芳小姐有充分信心，我们坚信公司的成功是建立在每一位成员的贡献与成就上我们与大家分享公司成长与成功的果实我们将善尽企业公民之职责为增进社会福祉进一份心力我们珍惜并将永远保有雅芳的友善精神雅芳职能分布图6810职能数量-2主管职能-62部门职能666核心职能经理总经理/处长一般人员专业人员初级主管主管职能类别经理：副理、经理初级主管：副理以下九职等(含)以上之管理人员专业人员：九职等级以上之非管理人员一般人员：八职等级以下人员及运输出货仓储人员雅芳核心职能VVVVV人际关系及沟通技巧VVVVV判断、分析与解决问题VVVVV弹性及变革管理(一般人员：弹性)VVVVV团队合作VVVVV顾客导向VVVVV成果导向经理总经理/处长一般人员专业人员初级主管主管核心职能成果导向VVVVVVVVVVVV总经理处长VVVVVVVVVVV经理VVVVVVVVVV专业员工初级主管VVVVVV一般员工只做对企业有附加价值的事做决策迅速及时评作量流工程作及结结果果， 随 时 改 善 工 会以未克雨服绸困缪难， 订 立 代 替 方 案 展现良好的规划能力设立的目标符合SMART原则不勇论於工承作担结 果 是 好 是 坏 ， 都 著些重事结，果或，加而了非多只少看班做 了 哪 根管据理预工算作及计完划成 期 限 ， 有 效 追踪决策、计划的执行情形有效率的管理时间安排工作的优先顺序主要行为指标定义：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标，并能排除各种障碍，在预算及时间内，达成或超出目标，并对任务的完成及结果负责顾客导向VVVV向意顾见客 提 出 问 题，聆听顾客的VVVVVVVVVVVV总经理处长VVVVVVVVVVVV经理VVVVVVVVVV专业员工初级主管VVVV一般员工在切做身顾相客关相的关心之态决策时，会抱持做决策时著重服务及产品的品质知行道动什麼时候该拒绝顾客并付诸提足供顾替客代需性求的选择或做法，以满 找以出排妨除碍顾客满意之障碍，并加努力了解顾客的观点履行对顾客的承诺做计划时以顾客需求为念及时且准确地回应顾客的需求对顾客态度有理寻求顾客回馈意见预期顾客可能关心的问题主要行为指标定义：事顾客满意为优先任务，主动了解及聆听顾客的需求(内部及外部顾客)，提供解决方案以满足顾客需求团队合作VVVV乐於与人合作VVVV乐於助人VVVVVVVVVVVV总经理处长VVVVVVVVVVV经理VVVVVVVVVVV专业员工初级主管VVVVVVVVVV一般员工促使众人合作，展现最大绩效维持高度的贡献竭目尽标心力，全力以赴，以达成团队以时团兼队顾需企求业为需先求，个人需求为后，同能出够不在同不看伤法害互团相队讨关论系的情形下，提不的会需过求分与忙关碌切或的自问我题中心而忽略它人维护别人的自尊处，理并事徵情询时其能意让见相以关解人决员问共题同参与愿意与人分享资讯了解尊重别人的需要和想法要己求对别别人人给也予一坦样诚直接的批评，自建设性的参与，协助团队实现目标主要行为指标定义：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标；用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重；对共识的达成做出贡献，并接受共识的结果；让自己的目标附属在组织或小组的目标之下弹性及变革管理(一般员工：弹性)VVVV能够接受改变、支持改变VVVV愿意学习新的工作方法VVVVVVVVVVVV总经理处长VVVVVVVVVVV经理VVVVVVVV专业员工初级主管VVVVVV一般员工激标发的鼓实励现别人改变，以促进企业目让改变所及会影响到的人员参与徵策询，别并人取意得见众，人以对做改出变最的周支延持的决拟订过渡计划预订期因新应变策革略可能遭遇的阻力，并拟在仍资能讯有不效足处、理情工势作不明的情况下，别变人自给己予的回意馈见或建议时，会考虑改就出改建善议产品、服务、工作计划等提在或组变织革、时政，策仍或能工维作持流工程作处效於率转型接受建设性的回馈抱如持何著将天事下情无做难出事来的态度，著重於乐於接受新观念，并设法落实主要行为指标定义：激发、鼓励及支持改变，以促进企业目的之实现。当工作任务或环境改变时，仍能维持工作效率；能迅速适应新的组织结构、工作流程及需求判断、分析与解决问题VVVVVVVVVVV总经理处长VVVVVVVVVVV经理VVVVVVVVV专业员工初级主管VVVV一般员工预见决策对同仁及公司可能的影响整合相关细节，找出其中关联及问题的全貌提出量化的佐证支持决策发所生有问的题可时能，性避，免掌只握求问一题时全的貌解决，而考虑拟订计划，有系统的搜集资讯尽其所能搜集相关资料 将入复的杂分的析问评题估转换成可行的步骤，再进行深找实出、问相题关所、在有及创背意后的真解正决成之因道，然后寻求务 提出何宜建议，并展现良好判断力做决定之前，权衡不同方案之利弊得失从以不增同加的判角断度力分析事情，找出最好的观点，主要行为指标定义：取得相关资讯，并从中辨识关键论点，问题与机会；比较来源不同的资料之后，才做出结论；根据逻辑推论及可能产生的结果，拟订各种可行方案并采取相应的行动人际关系与沟通技巧VVVV让别人随时了解相关资讯VVVV待人有礼，例如随时不忘说早、请、谢谢VVVV对通於形电式话，、能留够言迅、速备回忘覆录、信函和其他沟VVVV鼓励双向沟通VVVV善的用话有，效对的方沟说通话技时巧避，免例打如断重述别人说过VVVV口语上有效的沟通VVVV有效的聆听VVVV明错白误时的机讯不息对。、并即身使体正力确行的讯息也会变成VVVV处世圆融，对事不对人，不伤害人际关系V V V V VVVVVVVVVV总经理处长V V V V VVVVVVVVVV经理V V VVVVVVVVVV专业员工初级主管V VVV一般员工有效 给地 予运 它用 人人 协际 助关 但系 不技 分会巧 事享将： 时自对维 寻己方持用求的的自心它看责尊倾人法任、听的、缆加、协感在强感助受自自同及和己信身参想身 受与法上准、备层与级人和沟文通化时差，异考量听众的人数、类别试图了解沟通对象真正的需要事什麼不上论都书能面根或据非不书同面对的象沟做通调，整在内容和风格展现有效的简报技巧建立共识点，以解决冲突说通话方时式能根据沟通对象的肢体讯息调整沟书面上有效的沟通了解、尊重每个人的差异性勇法於都表能达保意持见风、度但别人是否接受自己的看主要行为指标定义：运用适当的技巧，与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体，均能有效地表达自己的想法，并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式雅芳主管职能VVV指导与发展VVV领导统驭经理总经理/处长初级主管主管主管职能领导统驭VV做同仁的后盾，支持同仁的决定VV经过深思熟虑才冒险VV能够及时向上级报告负面或困难的事情不会拖延隐瞒VV明白拒绝他人要求，并说明原因VV信守承诺，不开空头支票VV能引自下我仍激有励良、好自的动工自作发表，现并且在极少的指VV勇於挑战现状VV工作表现杰出，足为他人楷模VV在决策或执行时会考虑人的因素VVVVVVVVVV总经理处长VVVVVVV经理专业员工初级主管一般员工发展有效的企业策略，并有效地贯彻策略达成企业目标规划未来共同的愿景，并能向同仁具体说明激励同仁朝公司的价值观及愿景努力展现出符合公司价值观的领导风格：信尊相谦高任重信恭标 准能够激励他人努力完成工作目标要司求整同体仁目落标实之工贡作献目标，并使同仁了解他们的工作对公能够充分授权，让他人以自己的方式完成工作目标确立明确的期望、目标及标准，并据此评量同仁以同明仁确的、贡正献面及，成而就且当事人觉得有价值的方式，肯定让高层主管知道组织与同仁的成就主要行为指标定义：展现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人；且根据不同任务、情境和对象调整其行为，以达成企业或工作目标工作指导与发展VVVVVVV总经理处长VVVVVV经理专业员工初级主管一般员工有效地发掘并培养接班人积极参与同仁的工作指导、辅导与发展创造让同仁练习或运用新技术或职能的机会为同仁找出并提供在职训练的机会了加解运明时著对维保指用确机重事护密导，具适於不自的包体当改对尊原括， 善人、则：并 未 加， 能 来 强并 举 ， 自善 例 而 信 说 非 明 追 究 过 去鼓生励涯部管属理为负自起我责发任展及鼓励同仁的成长与发展主要行为指标定义：运用适当的人际关系及方法，促进他人知识与能力的发展；提供及时和建设性的回馈与指导，以协助他人达成目标雅芳部门职能VV跟进任务VVVVV协商及说服能力VVVVV 说服及销售能力VVVV财务管理VVVVVVVVVVVVVVVVV主动积极VVVVVVVVVVVVVVV规划及组织能力专业人员专业人员经理、初级主管总经理、处长专业人员经理、初级主管总经理、处长专业人员经理、初级主管总经理、处长专业人员经理、初级主管总经理、处长专业人员经理、初级主管总经理、处长专业人员经理、初级主管总经理、处长专业人员经理、初级主管专业人员经理、初级主管总经理、处长秘书资讯人力资源财务顾客服务行销通路拓展业务支援业务部门职能绩效考核表范例 AVON TAIWANPDP - JR. MANAGEMENT员工姓名 评估期间 职称 部门 评估人姓名 国家 评估人职称 讨论日期 目的：绩效评估是一套用於促进工作目标、绩效回馈及培育计划的 交流系统，部属和主管共担责任以确保订出既实际又具挑战 性的工作目标，确保该工作目标支持公司总目标，以及后续 进度追踪确保工作目标之达成指示：部属和主管应事先订定讨论日期，并於该日期一至三星期前 即开始作准备，部属和主管都应对前一段时期的工作结果进 行评估，并思考下一个工作阶段的发展目标及绩效期望初级主管：副理以下且九职等(含)以上之管理人员在下表中列出员工的培育计划，员工和评估者在时间和先后顺序上达成共识，并确定该计划事切实可行。可考虑如训练课程、工作轮调、特别任务和辅导等活动B.培育办法 时间/负责人 结果/评估100%工作目标得分总计c=axb 且c<=a(C)实际达成%(b)结果/评估目标/日期重要性%(a)A.工作目标1.绩效及培育计划 在评估阶段初期应当确定一年内之主要工作目标，并将其列如此部分。评估者和员工须在目标的先后顺序、时间安排和衡量标准等方面达成共识。在评估期末应该讨论工作结果，提供回馈意见，并在下表结果/评估栏内写下结论员工签名 评估人签名 评估人之主管签名工作绩效及职能得分小计(d)总得分=工作目标得分( C )x100/2+工作绩效及职能得分( d )11111111112222222222333333333344444444445555555555工作绩效工作知识及相关技能 职能领导统驭工作指导与发展成果导向顾客导向团队合作弹性及变革管理判断、分析及解决问题人际关系与沟通技巧主动积极未达到工作需求持续未达到工作需求持续达到工作需求经常超出工作需求持续超出工作需求得分评估(请圈选)工作绩效及职能2.工作绩效及职能评估 此部份提供讨论长处及须培育处之机会，评估员工的整体绩效表现，及在满足工作需要上所展现之职能，主管应就员工之表现在评估栏内选择一个最能反映该员工表现程度的分数圈选，并将分数填写在得分栏整体总评(提供一份关於员工表现的书面描述，总结该员工完成目标的效率和在此期间表现出的职能)表现评分(根据总得分，请在适当的评分处打V? 持续超出工作需求( 91分-100分 ) ? 持续未达到工作需求( 31分-50分) ? 经常超出工作需求( 71分-90分) ? 未达到工作需求( 31分以下 ) ? 持续达到工作需求( 51分-70分) 员工评论签名员工 日期(员工签名表明讨论确实发生)评估人 日期评估人之主管 日期下次讨论日期 3.绩效总结0平衡计分卡法Balanced Score Card 何谓平衡计分卡基本精神：将策略转换成具体行动不同於传统偏重财务面的绩效衡量方法平衡计分卡的目标和量度，是从组织的愿景和策略衍生而来是策略执行的机制，而非策略形成的机制平衡的管理结构 财务构面 (Financial Perspective ) 顾客构面 (Customer Perspective ) 内部流程构面 (Internal-Business-Process Perspective ) 学习成长构面 (Learning and Growth Perspective )全方位的平衡计分卡愿景策略顾客构面财务构面内部流程构面学习成长构面 指标 评估 指标 评估 指标 评估 指标 评估 客户是如何看待我们公司?市场占有率、顾客争取率、顾客延续率、顾客满意度、顾客获利率我们的财务营运表现如何?营收成长、生产力提高、成本下降、资产利用、风险管理、投资报酬率、附加经济价值我们未来能够维持优势吗?员工的能力、资讯系统的能力、激励、授权与配合度、员工满意度、资讯系统可用性我们必须在哪些领域中有杰出专长?创新、辨别市场、创造产品和服务、营运、生产产品和服务、递交产品和服务、售后服务、服务顾客、品质、回应时间、成本、新产品企业为什麼要导入平衡计分卡有时企业在达到一个目标的同时，很可能会牺牲了另一个目标，例如19551975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售影印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水准，但它却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，这一切都未显现在绩效衡量指标上；於是当日本影印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是为了达到了财务绩效指标，而牺牲了客户满意绩效指标的最好印证。所以，我们需要一些绩效管理指标，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指标资料，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地平衡计分卡如何与策略连结选定策略主题发展策略地图又称策略因果关系图 策略地图必须涵括领先及落后、客观及主观、长期与短期指标，如此方期达到“平衡”的效果，然平衡计分卡策略地图的发展并不局限四个构面财务、顾客、内部流程与学习成长，企业可根据需建置适当的构面，如风险构面。再者策略地图的关键绩效衡量指标KPI总数以不超过25个为宜，财务、顾客、内部流程与学习成长四个构面的KPI数为5、5、8、5绩效驱动因子的设定与财务连结收入成长策略“从现有顾客拓展收入来源，以改善收入成长之稳定度。”生产力向上策略“藉由将顾客移转至较有成本效益的通路，以改善作业效率。”顾客构面财务构面内部流程构面学习成长构面熟悉顾客的区隔开发新产品搭配销售不同的产品移转至适当的通路提供迅速的回应将服务产生的问题降至最低提升顾客对公司金融消息的信心藉较有品质的作业执行以提升顾客的满意度改善报酬率改善作业效率拓展收入组合提升员工生产力接近策略性资讯发展支援销售流程所需专长调整个人目标如何向股东呈现我们在财务方面的成绩?我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?我们需加强那些业务流程，以满足股东与顾客的需求?我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？策略主题转化成作业面的意义策略目的策略主题产生以后，则依据策略主题产生策略目标或进一步产生行动方案，如此展开每一策略主题，再依四个构面汇总成公司之策略目标，再自财务构面之策略目标寻找哪些顾客构面策略目标可以达成财务构面策略目标，以箭头连结各个策略目标，如此由上而下，连结四个构面之策略目标，构成环环相扣的因果关系链，使公司策略目标之因果关系一目了然平衡计分卡与绩效考核的连结对於来自不同阶层或同一阶层的被考核者，绩效考核之设计应力求整合与一致性，而使绩效能全面性达到最佳化透过四个构面，共同考核一个组织的绩效，可避免牺牲某些构面的绩效，以达到某一特定构面的绩效财务面向顾客面向内部流程面向学习成长面向组织阶层部门阶层团队小组阶层平衡计分卡导入之六阶段十任务10.完成实行计划9.前一阶段检讨会8.发展执行计划制定实施计划第六阶段7.阶段检讨会6.子团队会议挑选及设计量度(关键绩效衡量指标)第五阶段5.阶段检讨会4.综合会议3.进行第一轮的访问建立对於策略目标的共识第四阶段2.判别策略事业单位(SBU)与总 公司的连结关系1.挑选适当的组织单位界定衡量架构第三阶段界定衡量架构、建立对於策略目标的共识、挑选及设计量度第二阶段审视企业内外部之资源，建立资源管控体系第一阶段十个任务六个阶段阶段平衡计分卡实例介绍公司背景虚拟公司是国内一家汽车公司，为了能使公司长期经营获得改善，公司决定要推行平衡计分卡专案，以提升公司的企业形象及部门绩效，进而使公司能持续获利。其组织之架构是总经理以下设各部室，各部室下再设各课公司拟定推行的架构及各个层级间的关联性公司整体策略的拟定财务构面 创造合理利润，三年公开发行上市顾客构面 提供完整服务，提升顾客满意度 内部流程构面 取得ISO9000，QS9000 的认证，提高生产力学习成长构面 勇於创新突破，培养核心技术，组织专业化人力资源部门人力资源部门员工教育训练知识管理组织专业化技术部门资讯部门建立专业技术建立专业知识系统培养核心技术人力资源部门管理部门员工提案制度智慧财产权保护勇於创新突破学习与成长 生产部门生产部门设备生产力人力生产力提高生产力品保部门品保部门专业法规普及化品质改善计划ISO，QS认证内部流程服务部门技术部门客诉作业专业技术支援提供完整服务行销部门服务部门开发新客户客户满意度调查提升顾客满意顾客财务部门财务部门预算制度降低成本创造合理利润行销部门生产部门建立通路扩充产能三年公开发行上市财务策略负责单位策略内容策略纲领构面公司整体策略的展开行动计划、衡量指标及目标订定有了公司的策略纲领与策略内容之后，接著再将具体行动计划、衡量指标及目标值订定出来例如以财务构面的创造合理利润这一项为例，在预算制度的这个项目裏，其具体行动计划是建立营运预算制度及建立销售预算制度，并以达成率/年为其衡量指标，而目标值则设为 85%，85% 一阶单位的策略展开一阶单位根据公司层级的每一个单项，再逐项展开到部门的计划中例如以上面的预算制度为例，在建立营运预算制度方面，为了达成公司的策略目标，因此一阶单位所拟定的具体行动计划为根据生产排程，提出生产预算，而相关做法则是规划年度预算及检讨每月预算与决算差异，并以预算达成率及85%，85%做为其衡量指标与目标值二阶单位的策略展开二阶单位根据一阶单位的每一个单项，再逐项展开到单位的计划中再以上面的范例而言，根据一阶单位所拟定的具体行动计划根据生产排程，提出生产预算，拟定二阶单位的具体行动计划为针对生产预算进行年度规划及检讨每月预算与实际差异，衡量指标则是用达成率，目标值则分别是85%及15%如果往下有更基层的单位，也可仿造上述的方式，逐项往下展开，一直到最底层为止，而且要以四个构面逐项、逐次展开，这样才不会有所遗漏或是偏离正常轨道平衡计分卡未被接受的原因对这方面的知识与认知还不够，且需要投入相当的资源公司上下之主管与员工要有共识，有共同的经营理念，有畅通的沟通管道才能使这样的专案可以成功的推动此外，在财务方面的计算方式已经屏除传统的ROI(Return On Investment；投资报酬率)观念，而以EVA(Economy Value Added；经济附加价值)来取代，因此对於想要寻求短期获利的公司而言，并不是很恰当的来导入这套评量系统机制最后，也是最重要的一点，因为此系统在国内并不是很普遍的被使用，因此若要导入此系统，最好是有一个专责单位来负责，且搭配顾问团队来进行，以确保专案的成功全方位绩效管理法Total Performance Management何谓全方位绩效管理经由组织中工作同仁绩效之改进，团队能力及个人贡献之发展达到提升组织效率之策略性的整合系统增值管理年度营运计划组织策略营运目标团队及个人可衡量目标TPM可衡量绩效指标TPM的目标提供一个持续性且实用的绩效管理工具即时的协助员工建立个人工作目标，使其与年度计划互相结合促进绩效管理的一致性提供明确的评估标准，使绩效评估的结果更能公平反应员工表现的差异性不仅著眼员工工作的成果，亦重视其完成工作的