第四章 处理经营网络中各方之间的关系.ppt

1 为客户创造价值 为企业创造价值 建立营销关系 处理经营网络中各方之间的关系 将产品质量 客户服务与市场营销融为一体 制定和实施关系营销策略 通过建立相互关系创造价值 处理利益相关者之间的关系 执行关系营销策略 2 处理经营网络中各方之间的关系 第四章 3 目录 网络式企业合作伙伴关系网络关系的管理 4 网络式企业产生的背景 传统公司经营理论认为 只有所有权才能导致经营者对企业的有效控制 而只有对企业的有效控制才能产生生产效率 5 1993年1月19日 IBM的公司报告称 公司1992年第四季度的亏损额为54 6亿美元 公司全年的亏损额则为49 7亿美元 这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额 1991年 在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后 通用汽车公司记载的年度亏损为44 5亿美元 1992年 福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元 但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了 人力资源成本会随着员工的状况发生改变 1992年 IBM大约解雇了42900人 1993年 IBM则计划解雇2 5万人 在自1985年以来的第5次重组中 看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个 案例资料 IBM 删繁就简 衰落巨人重振雄风 6 IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低 每股48 375美元 1982年 英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBM的1 10 然而到了1992年10月 英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBM 1992年年底 英特尔与微软的股票市价之和已高过IBM股票市值的近50 IBM控制全球500亿美元的主机市场曾达25年之久 但1992年 在全球主机总销售额增长2 的情形下 IBM的该项收入反而下降了10 15个百分点 与此同时 IBM在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公司 AmdahlCorporation 与优利公司 UnisysCorporation 的销售额却分别增长了48 与10 7 IBM长久以来都是蓝筹股 并一直占据着计算机行业的头把交椅 问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢 8 1993年3月24日 51岁的小路易斯 郭士纳 LouisV Gerstner 被任命为IBM新一届的CEO 郭士纳过去是RJR纳贝斯克 RJRNabisco 的董事长兼CEO 纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司 拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历 并在美国快运公司 AmericanExpressCompany 从事过11年的旅游服务 9 IBM的问题及后果 前因组织机构臃肿过分集中的管理结构脆弱的 3C 状态 后果过分依赖高利润主机忽视了软件与服务成本膨胀研发支出巨大但回报却日益减少 10 作为公司里一位非技术出身的高管 郭士纳的重心在于做好销售 上任数周后举行的IBM前100名大客户的回馈会上 郭士纳对IBM哪些做得好 哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教 这些大客户既惊奇又欣慰 这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查 有资料这样描述 客户们告诉他 他们很难与IBM进行业务上的合作 而且IBM对客户的需求总是反应迟钝 例如 当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时 这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙 并且公司正在考虑转型不再做相关生意了 郭士纳告诉这些客户 IBM仍将在商务主机领域驻足 并将下狠心降价销售 还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统 IBM的反应 11 IBM外购产品和服务所花费的资金从28 提高到50 电脑电路板从100 自产变为10 自产电脑的记忆芯片从85 自产变为15 自产 IBM的改进表现 12 IBM的股票价格增长了3倍 从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元 1997年春 财富 杂志在封面文章上大赞郭士纳是 IBM的救世主 IBM公司的成长还在持续 1997年 IBM的营业总收入超过780亿美元 净收入则超过60亿美元 1998年 IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一 IBM的改进结果 13 网络经营时代已经来临 14 网络经营理论的核心内容 企业竞争发生在由多个企业所组成的经营网络之间 某一个经营网络想要在竞争中取得优势 就必须在各个单一企业间协调资源的调配 并充分发挥每一个企业的经营能力 因为每一个单一的企业都有着其他企业所无法替代的优势 15 网络式企业 网络组织价值网络 价值网络的涵义价值网络的模式价值网络的竞争优势效应 16 网络组织 网络组织是介于市场交易模式与企业交易模式之间的经济制度安排 企业间网络形成后 其行为既不完全由价格机制控制 也不完全由企业内部权威决定 网络成员将基于自身的利益 通过互利和交互式的合作来达到各自追求的目标 组织网络化的优势在于能够促进知识信息共享 提高创新能力 加快新产品开发速度 更好的满足客户的需求 17 网络组织的涵义 经济维度历史维度认知维度规则维度 18 经济维度 即企业网络是超越市场和企业两分法的一种中间组织形态 历史维度 即企业网络组织是各企业之间基于信任 相互认同 互惠和优先权义务等所组成的长期关系系统 网络是时间推移形成的组织交易手段 它从不是静态的 而是处于不断的演进之中 路径依赖的历史分析方法可以对这种演进过程提供基本的洞察力 网络组织的涵义一 19 认知维度 即一个企业网络组织是大于个别企业诀窍总和的集体诀窍的存贮器 允许集体学习过程得以在更广阔的范围内展开 规则维度 所有企业网络都是由确定每个成员义务和责任的一套规则所定义 这些规则划定了集体活动的领域 网络组织的涵义二 市场性和层级性的共存是网络组织的特征 20 必须具有高度的市场敏感性 即能够读懂并满足客户的 真实 需求在高度灵活的经营网络中 所有的成员企业都必须享有同样的信息 这样才有可能实现高度统一的相互协作经营网络中 信息的交换应该由统一的生产流程整合系统来完成 即各个成员企业的核心业务必须能够通过统一的管理系统轻而易举地联结在一起 网络组织的灵活性经营需要具备的特征 21 传统组织与网络组织的运作模式对比 22 构筑价值网的步骤 价值定位经营范围利润捕捉战略控制有效实施 23 价值网络 价值网络是以母公司为核心 以客户让渡价值为战略考虑的出发点 运用并购 战略联盟等多种手段构筑的价值创造和价值管理体系 价值网络成员的内部组织结构与价值网络成员之间的均呈现网络化特征 母公司通过联结与融合成员的内外部网络结构 在战略上对整个价值网络实施一体化运作 能够最为迅速地响应客户的需求变化 提供定制化的价值链和价值组合 24 跨国公司价值网络图示 说明 图中圆圈的大小表示网络伙伴对网络的重要性 圆圈与网络核心的连线的粗细表示彼此间关系的紧密程度 实线表示控股关系 说明该成员是控制性股权网络成员 虚线表示非控股关系 说明该成员是非控制性契约网络成员 25 汽车制造跨国公司价值网络图示 26 价值 客户 产品和跨国公司价值网络的关系图 27 客户是价值的认知者 价值网络是价值的创造和让渡者 产品与服务是价值的载体 客户回馈对产品的进一步需求 价值网络根据客户回馈生产更好的产品 服务或解决方案 进一步提高客户的满意度 价值 容户 产品和跨国公司价值网络的关系说明 价值成为跨国公司价值网络运作的重点 28 价值网络的模式 托拉斯垄断组织 分包商网络 企业集团 29 托拉斯垄断组织 1879年 美孚石油公司成为美国第一个托拉斯 托拉斯组织成长主要体现为控制性股权网络的膨胀 非控制性契约网络成员数量很少 兼并 收购 合并成为组织成长的主要手段 托拉斯组织与现代价值网络体系的另一个差异在于 网络成员内部的组织结构呈现典型官僚层级制度 而不是当前网络化扁平化的趋势 30 分包商网络 分包制是由大企业或核心企业作为协调中心 把生产过程建立在中小企业及其他供给商基础之上 大企业或核心企业与分包商建立长期的稳定关系 31 企业集团 企业集团往往以一家银行为网络核心 包含银行 生产商 分销商等多种成员 集团内部成员之间互派代表进入董事会 通过这种连锁董事会的方式相互形成较为密切的关系 32 价值网络的竞争优势效应 经济效应规模经济效应风险对抗效应粘滞效应速度效应 33 网络经济效应是指交错的网络结构能够带来经济利益的扩张 能够为客户创造和提供更为丰富的价值组合 网络经济效应 34 价值网络的规模经济效应能够通过降低客户总成本提高价值让渡效率 规模经济效应 35 风险对抗效应 抵抗风险 当公司的实力越雄厚 控制的资源规模越大 企业承受风险的能力也越强 降低风险 降低风险是指通过价值网络设法降低风险的客观水平 从而达到一定程度的环境控制 36 粘滞效应 粘滞效应也称为锁定效应 是指客户放弃原有价值网络 转换成为其他价值网络的客户需要付出较大的代价 客户原价值网络具有较大的依赖性 价值网络在很大程度上体现了先进的网络营销理念 不仅仅让客户满意 还必须让客户对公司提供的产品或者服务产生依赖性 37 速度效应 速度效应指的是价值网络能够给客户提供更快 更及时的服务 提高了客户让渡价值 价值网络在知识传播和知识管理速度上有独特的优势 38 价值网络的建立基础 承诺信任 39 价值网络的特征 对市场高度敏感网络中平等享受信息信息交流便捷畅通 40 合作伙伴关系 通过相互协作创造价值 为什么要结成合作伙伴关系供应链伙伴关系竞争对手伙伴关系 41 管理学新思想 主张企业应该重点强化自身的核心竞争力 而把其他部分的业务外包给其他企业 企业越强化自身的优势业务 对其他企业的依赖性也就越强 为什么要结成合作伙伴关系 理论依据 42 企业本身可能缺乏同时管理所有四大流程的能力和技巧 因此 在经营实践中几乎一定会依赖于其他的企业或机构就部分或全部的关键环节提供帮助 为什么要结成合作伙伴关系 企业实际 了解市场创新管理供应链管理客户关系管理 43 协同规划 预测和货品补给系统 CPFR 协同规划 预测和货品补给系统是对制造商与零售商之间所建立的更广泛的合作方式的统称 协同合作 做大市场蛋糕 44 密切的合作共同对市场做出预测发掘供应链的核心竞争力对经营表现的标准达成共识愿意共同分享利润和分担风险 协同规划 预测和货品补给系统 CPFR 顺利实施的原则 45 利益关系管理情理关系管理情感关系管理 伙伴关系管理规范化的三个内容 46 战略性服务伙伴 战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程 非战略性服务伙伴 非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能 包括财会 人力资源 间接采购等 附加价值供应商 可针对特定顾客的需求 提供定制化 或新装配好 的零件或半成品 企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务 IBM是典型的附加价值供应商 商品供应商 商品供应商为企业提供基本的元件和半成品 六种形式的合作伙伴 47 网络运营伙伴 能够为企业提供安全 快捷的服务 可以有效地联结合作网络中的各相关企业 它们提供可用于整合合作伙伴的联结性 标准和界面 从而强化了企业的能力 它们能提供企业所需的网络硬件 为授权使用者安排安全的网络连线 负责持续推动信息技术的运营 协助处理系统的规划和升级 并提供能联结网络合作伙伴的整合模型 应用服务供应商 应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件 48 以大宗商品为基础的关系策略性关系面对市场的关系 三种合作性网络关系 49 个体企业的良好表现 indivdualexcellence 重视合作的重要性 importance 相互依赖 interdependent 共担投资 investment 信息共享 information 强化合作方彼此之间的联系 integration 合作关系制度化 institutionalisation 真诚 integrity 成功的商业合作伙伴关系应当建立在8个 I 50 合作伙伴的不同类别 企业与企业间关系的分类 51 成功的合作伙伴关系所具备的前提条件 合作伙伴关系必须对双方都具有重要的战略意义合作伙伴关系必须建立在合作双方拥有共同战略目标的基础上必须在合作各方间实现高效的信息交流 52 和气生财 与竞争对手建立 合作竞争优势 合作是处理竞争者关系 达到化敌为友目的的利器 53 一 好 竞争对手的存在对企业战略利益 增加竞争优势改善当前产业结构协助市场开发遏制进入互惠互利 54 增加竞争优势 竞争对手可以吸收由周期性 季节性或其他原因带来的需求波动 使企业能逐渐更充分地利用其生产能力 竞争对手作为比较标准可提高企业自身差异化的能力 企业的竞争对手可能乐于为企业认为不具吸引力的市场提供服务 高成本竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把成本保护伞 提高其利润率 降低反垄断的风险 竞争对手的存在 能够成为降低成本 改进产品以及跟技术变革浪潮的重要刺激因素 55 二 善待竞争对手 当大家对百事可乐和可口可乐之战兴趣盎然时 双方都是赢家 百事可乐的总裁罗杰 恩瑞 神州 款款神州 万家追求 万家乐 万家乐崛起于神州 56 三 为何要与对手并肩作战 聪明的企业 一旦开发出某种新产品 往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资 进而占领市场制高点 把握住先行者的优势 但是 对于许多中小企业来讲 由于自身的实力有限 如果实在无法阻止其他公司加入竞争 又应当怎么办呢 或者从相反的角度来看 一个企业要想进入某行业 由于对方设置了进入壁垒 又如何突破呢 57 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 施乐公司 复印机的发明者 施乐公司申请了500多项专利 构筑了坚固的 进入壁垒 专利具有有效期 一旦专利时效结束就会面临其它企业的挑战 任何一个成功企业的背后都有若干双眼睛在盯着 它们就是那些竞争对手 58 一个公司要进入一个新市场 或者开发一个新产品 应当从哪里下手呢 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 现有消费者对该类产品最不满意的3个方面是什么 尚未消费该类产品的潜在用户为什么没有消费 他们的3个顾虑是什么 有了这个问题的答案 就找到了抢占竞争对手市场的突破口 实际上你只需要得到个6问题的即可找到答案 59 佳能公司正是通过这种分析方法 经过市场调查以后发现 施乐的复印机属于集中复印的模式 销售对象是大企业或专门从事复印业务的机构 很多小企业有需求 但却承受不了高昂的价格 还不如拿到外面复印合算 另外还有许多其他问题 诸如一个大型企业只有一台复印机 用起来不方便 复印机需要受过专业培训的人员来操作 既麻烦又不保密 因为很多要复印的资料是企业机密 有些企业并不需要高质量的复印 只要满足基本需要就行等等 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 60 针对这些问题 佳能发明了适合中小型企业用的复印机 也就是我们现在普遍使用的复印机 但有了一个好的产品概念 是不是就要马上投产呢 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 61 佳能并不这样认为 他们主要考虑的是市场竞争的互动性问题 即本企业做某件事的时候要想到其他企业会如何反应 因为 对于佳能来说 有一个问题令他们非常担心 就是如何与施乐这样一个复印机领域的 巨无霸 去竞争 如果产品受到市场的欢迎 施乐是否会还击 如果还击的话 佳能是否能挺得住 施乐的品牌和复印机技术都是世界上最好的 再往深处想一下 即使施乐看不上这个市场 一旦产品畅销 其他企业是否会加入竞争 特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 62 经过这些分析 不难判断 佳能是无法过河拆桥的 佳能选择的竞争策略是 把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行 包括自己的潜在竞争对手 如美能达 理光 东芝等多家公司 从而实现联手做市场 共同宣传推广小型复印机 分散复印 的优点 刺激市场需求 形成一种 势 并从根本上改变了施乐制定的游戏规则 用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手 实现了以小搏大 以弱胜强的战略目标 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 63 首先 佳能实际提出了一个竞争新概念 即 协同竞争 而且 近几年它已成为一个非常流行的一个新名词 其实 协同竞争 是源自英文的 协作 与 竞争 两个词并将其合并而成 通过这一案例 可以给人们启示 由于用户的需求日益复杂化 离散化 一个企业要想建立一个有利可图的 赢利行业 在竞争中生存与发展 并树立稳固的优势地位 就不得不与其他企业 甚至是过去的竞争对手并肩作战 共同激发消费需求 共同开发市场 甚至共同防御替代品的威胁 从而实现各有侧重 各有特长的特色经营 64 反观施乐 他违背了 老大 打保卫战时应当遵循的游戏规则 所以才会出现自己开创的市场被它人大片地占领 那么 什么样的企业应该打保卫战呢 答案只有一个 即像施乐这样处于市场上老大位置的企业 或者说市场份额最大 居于相对垄断地位的企业 防守战的基本原则是 自己打自己 也就是说一定要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代老产品 以求先发制人 避免形成恶虎难敌群狼之势 这方面 英特尔频繁推出芯片新产品 几乎令人应接不暇 就是成功运用这一战略的典范 通过这一案例 可以给人们启示 65 竞争者关系的