战略管理讲义第4章《企业竞争战略》.ppt

第四章企业竞争战略 内容提要基本竞争战略不同行业的竞争战略同一行业不同竞争地位的竞争战略 第一节基本竞争战略 一 低成本战略 低成本战略的涵义 所谓低成本战略 是指企业通过有效途径降低成本 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是同行业中最低的成本 从而获得竞争优势的一种战略 低成本战略的实施 战略实施的理论基础和条件 理论基础 规模效益经验效益形成良性循环 成本领先优势的来源 与经营规模有关的成本优势来源与经营规模无关的成本优势来源 与经营规模有关的成本优势来源 规模经济产能利用率学习效应 产量 成本 利润之间的联系 金额 产量 盈亏平衡点 0 Q Q1 亏 利润额 变动成本 固定成本 盈 销售收入 总成本 规模不经济 虽然由于规模经济的存在 大企业往往比小企业更具有成本优势 但当规模超过一定程度之后 则可能出现成本不降反升的现象 此即规模不经济 造成规模不经济的主要原因有 有效规模的物理限制人工成本上升官僚主义与管理不经济与市场及供应商的空间距离 产能利用率 生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大 从而降低单位固定成本 企业的资本密集程度和成本结构中固定成本所占比重越高 产能利用率的作用就越明显 提高产能利用率的途径 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户 寻找产能在淡季时的用途 或与企业有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力 学习效应 学习效应 曲线 是指某种产品的平均生产成本会随着该产品累积产量的增加而下降 学习效应是一种普遍存在的现象 我们可以用累积产量的高低来间接地衡量经验的多寡 一个企业生产某种产品的经验 会随着该产品的累积生产数量增加而增加 这就产生了所谓的学习曲线 人们估计了数千种产品的进步率 平均进步率为0 8 这意味着 如果企业的累积产出增加一倍 单位成本将下降20 但是 随着累积产量进一步增加 学习效应会趋于停滞 学习曲线表明 至少在一个企业开始生产某种产品初期 企业可以通过尽力提高累积产量来增加经验 降低成本 学习效应 曲线 成本领先战略的优势 企业处于低成本地位上 可以抵挡住现有竞争对手的对抗 即使竞争对手在竞争中不能获得利润 只能保本的情况下 企业仍能获利 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力 处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权 可以抵御购买商讨价还价的能力 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时 处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势 使欲加入该行业的新进入者望而却步 形成进入障碍 在与代用品竞争时 低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位 续 1996年8月格兰仕微波炉发动第一次降价 平均降幅达40 推动微波炉在国内的普及 当实现产销65万台市场占有率超过35 1997年10月格兰仕微波炉第二次大幅降价 降幅在29 40 之间使其当年的市场占有率扩大到47 6 产销量猛增到198万台 1998年5月 格兰仕微波炉以 买一赠三 和抽奖等形式进行变相降价并逐步将市场重心转移到海外 续 2000年10月格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场高档黑金刚系列微波炉降幅接近40 高档机型需求率迅猛提高 全年国内市场占有率高达76 国际市场占有率突破30 晋升中国家电出口二强之一 2001年4月格兰仕推出300元以下微波炉再次令淡季市场空前火爆 续 2002年1月格兰仕数码温控王系列微波炉降价30 使 高档中价 的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格加上数码光波 太空金刚 白金刚等高新技术产品的上市及热销格兰仕 封杀 整个微波炉市场 2002年3月7日 黑金刚 系列中高档微波炉价格全面下调最高降幅超过30 平均降幅25 左右 续 由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低 任何一个跨国公司要把微波炉的成本降到格兰仕之下 是相当困难的 甚至是不可能的 即使成本能达到格兰仕的水平但由于格兰仕已经拥有70 的国内市场占有率 如果把生产能力做到与格兰仕相当 两家的生产能力就会超过市场总需求的40 结果必然是两败俱伤 续 格兰仕每一次降价都是它主动发起的 之所以能一次又一次地主动降价 是因为它的成本在下降具备了引导价格的实力 格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠 降到生产劣质产品的企业都无利可图 劣质产品也就自动退出 因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环 反而成了清除劣质产品的重要方式 格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰 既淘汰高成本的企业 又淘汰劣质企业 通过双淘汰 使格兰仕市场占有率不断提高 市场定位不断巩固 成本领先战略的风险 过度削价导致利润反而降低 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本 容易忽视市场需求的变化 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势 续 市场调查机构数据显示 2010年1 11月 格兰仕的市场零售份额为51 12 美的为43 03 而海关数据则显示美的微波炉以29 的占有率超过格兰仕 26 成为新的领导者 集团执行总裁梁昭贤2月21日宣告其战略转型 从靠成本优势转为依靠研发创新提供更高附加值的产品 成本领先战略的适用性 1 市场中有很多对价格敏感的客户 2 实现产品差别化的途径很少 使购买者对价格的差异特别敏感 3 购买者不太在意品牌间的差别 4 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 5 存在大量讨价还价的购买者 春秋航空国内首家也是目前唯一一家低成本航空公司春秋航空 市场定位是 旅游者和对价格比较敏感的商务旅客 春秋航空以上海虹桥国际机场为基地机场 依托母公司上海春秋国际旅行社在全国的三十多个全资分公司和两千多个代理销售和服务网络以及旅游优势 为客户提供不同价位的机票和 机票 酒店 等商务和旅游套票服务 以网上电子客票为主要销售手段 春秋航空 低价颠覆中国航空市场 王正华 春秋航空董事长1981年 创办春秋旅游社 春秋国旅的前身 现在春秋国旅已是国内最大的民营旅游公司 2004年 王正华正式筹办春秋航空 2005年7月春秋国旅的飞机升空 意味着王正华开始了他的二次创业的旅程 2006年年底 开航短短一年 只有4架飞机的春秋航空在燃油涨价 国有航空公司纷纷亏损的形势下 仍盈利2000万元 自成立一直保持高速增长 2010年 春秋航空的净利润达到4 7亿元 同比增长240 2011年拟上海A股上市 春秋实现低成本主要是 两高两低两单两控 策略 两高 即保持85 以上的高客座率和12小时以上的高飞机日利用率 两低 即低销售费用 低管理费用 春秋航空利用春秋国旅近3000家网络代理的销售体系 同时大力发展电子商务直销渠道 大幅减少传统航空公司所承担的代理分销费用 两单 即单一机型 单一舱位 春秋航空的机型只有空客A320一种 有利于减少航材备件 降低维修成本与管理等成本 机舱布局为单一经济舱 有利于增加飞机座位数 提高单机运力 两控 即控制可控制成本 控制日常经营管理费用 在办公差旅 财务支出管理以及日常细节上千方百计降低成本 简化产品型成本领先战略将服务或产品中添加的花样全部取消 建立竞争优势 仓库型的家具市场 法律咨询服务站 毫无装饰的百货店 成本领先战略的类型 例如 日本东芝公司在美国市场推出一种计算机化的CT扫描仪 由于省去了那些非顾客必需的使造价昂贵的功能 使该产品售价比通用电气公司的同类产品便宜40 以上 牢固地占领了美国医疗设备市场 改进设计型成本领先战略改进产品的设计或构成 形成产品优势 例 某公司开发一种可以替代木料的 压缩木料 这种木料由一般的锯屑 木片等压制而成 其成本只有竞争对手的一半 某计算机企业凭借优秀的工程技术 改善产品设计 以产品的部件数量少 成本低及装配作业费用便宜取得成本优势 材料节约型成本领先战略控制原材料来源 实行经济批量采购与保管 在设计和生产过程中节约原材料 人工费用降低型成本领先战略在劳动密集型行业 企业获得廉价劳动力 兼并 加强控制 例 服装行业中人工成本约占50 劳动力成本低的国家或企业就占有较大优势 近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加 主要原因之一是其具有工资成本低的优势 生产创新及自动化型成本领先优势生产过程的创新与自动化 可作为降低成本的重要基础 例 美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高 但通过工厂设备的自动化以及营销系统的创新 仍能取得低成本的优势地位 二 差异化战略 差异化战略的含义 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色 别具一格 从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略 案例 把生意做成文化 雀巢咖啡 1930年 巴西的咖啡豆收成暴增 致使国际市场上咖啡豆出现严重的供过于求 价格开始一路狂跌 最后变得一钱不值 巴西因此经济元气大伤 灾难过去 巴西政府为避免类似情况再次发生 他们向欧洲保存天然易变质食品的技术权威 雀巢公司 求教能有效保存咖啡豆的技术 雀巢公司完成了巴西政府的重托 在研究过程中 雀巢公司惊喜地发现 如果他们把已有的咖啡豆保存技术进一步延伸 就可以开发出另一套相关技术 制作出只需加水也能保留原味的咖啡粉末 即速溶咖啡 1937年 雀巢公司为这套制作技术申请了专利 并迅速投入生产 1938年4月1日 雀巢公司把雀巢咖啡 世界上第一种只需用水冲调又能保持原汁原味的100 速溶咖啡产品 正式推向市场 遭受冷遇 在雀巢咖啡推出之前 为享受到一杯口味纯正的咖啡 人们要么费神 要么费钱 价廉味正的速溶咖啡 理应受到欢迎 但是 雀巢咖啡推出5年之久 仍然没多少人愿意购买 雀巢公司发现 雀巢咖啡之所以得不到市场的认同 是因为受到了传统咖啡文化的抵制 即烦琐的咖啡传统制作方式 已成为咖啡文化的一部分 做成文化 雀巢公司决定 既然产品斗不过文化 那么 就把速溶咖啡做成一种文化 饮用简便且原汁原味 用文化来打赢文化 雀巢公司逐渐把眼光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上 几轮谈判之后 美国政府同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商 于是 作为食品供应的一部分 雀巢速溶咖啡出现于美国大兵的餐桌上 战争可以破坏一切 当然也可以割断传统咖啡文化与美国大兵之间的纽带 因为战场绝不是磨咖啡煮咖啡的地方 于是 饮用简便且原汁原味的雀巢咖啡终于有了市场 不久 雀巢咖啡不但获得美国大兵们的认同 而且成为他们的至爱 甚至 雀巢速溶咖啡成了盟军的心理战武器 英国空军常常在德军占领区投下一包包速溶咖啡 炸弹 以加深连咖啡也喝不到的占领区百姓对纳粹的怨恨 世界时尚 二战后期 随着美军的节节胜利和南北转战 雀巢速溶咖啡开始影响世界 战后 已经被改变了咖啡饮用习惯与口味的大量美国退伍军人 把对雀巢咖啡的偏爱带回国内 雀巢速溶咖啡迅速成为美国人的饮料 70年代 美国实用主义文化对世界文化的影响达到高潮 饮用简便的雀巢速溶咖啡终于成为一种世界流行时尚 以至于在很多地方 雀巢甚至成为咖啡的代名词 而且 在许多原本没有饮用咖啡习惯的国家和地区 如日本 泰国等 也掀起了饮用雀巢咖啡的新文化风潮 雀巢公司终于把生意做成文化 结果当然是大获其利 差异化的适用条件 内部条件 具有很强的研究开发能力 研究人员要有创造性的眼光 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 很强的市场营销能力 外部条件 差异被顾客认为是有价值的 顾客需求是有差异的 采用类似差异化途径的竞争对手很少 即真正能够保证企业是 差异化 的 技术变革很快 市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 实例米其林公司严格控制橡胶 轮胎用 等级 麦当劳对于马铃薯的采购有着严格的操作规程 斯坦韦公司选择最好的材料制作钢琴 微软公司以其强大的技术开发和创新能力 使其产品独树一帜 美国联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起一个集成后勤系统 使它在小件投递市场获得了送货可靠的声誉 耐克公司借用乔丹 树立了产品的时尚 高档的形象 海尔公司以其产品质量和售后服务赢得消费者的信任 差异化战略的优势 差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 能成功抵御五种竞争力量 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍 增加了新加入者进入该行业的难度 差异化战略产生的高边际效益 增强了企业对付供应商讨价还价的能力 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择 降低购买商对价格的敏感度 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖 使得替代品无法在性能上与之匹敌 王永庆 从米厂学徒到亿万富豪 王永庆卖大米 王永庆小学毕业后家里再供不起他继续上学 就在父亲的茶田里打杂 后来父亲要求其弟弟带王永庆出去闯一闯 于是在1931年 王永庆15岁那年在叔叔的帮助下在素有 鱼米之乡 之称的嘉义 找到一家日本米店打工 管吃管住 月工资40元 日本人要求很严 做事不能有丝毫偏差 王永庆边干活边学习 每天关门后看老板怎么记账 如何核算成本 每天晚上睡觉后就想一天做过的事 回忆老板的每个动作 每句话 学会就记在脑子里 就这样到春节回家前 王永庆就筹划自己要开一家米店 1932年在父母亲戚的支持下 王永庆带着家里凑的200元钱和两个弟弟到嘉义开米店 米店开张后 任凭永庆喊破嗓子 也没卖出去多少 过了几天生意更加冷清 经过观察 王永庆发现大部分顾客都习惯于在一家店买米 而且总是选最近的那一家 当时大米加工技术比较落后 出售的大米里混杂着米糠 沙粒 小石头等 买卖双方都见怪不怪 王永庆则多了一个心眼 每次卖米前都把米中的杂物拣干净 不久这一额外的服务受到顾客欢迎 他们挑过的米开始走俏 要晚上加班加点才能供应得上白天的需求 如此虽然米的质量是提高了 但米的份量却减少了 要想弥补损失 只有增加销售量 为此王永庆又开始苦思冥想 某一天 一位主妇慕名来米店 一下子要买三斗米 但因为太重拎不动又改要一斗 王永庆灵机一动主动要求帮顾客把米送回家 在送米的过程中 遇到了三家米店 有认识王永庆的人就问 阿庆仔 怎么送米上门吗 就这样问了几次 把王永庆问醒悟了 为什么不送米上门 这件事后 王永庆把送米上门提到米店经营的日程上来 他开始添置一些运输工具 这样就可以同时送很多家 减少路上消耗的时间 同时他又作了一些精心的统计 比如这家几口人 每天用米量是多少 需要多长时间送一次 每次送多少都一一列在本子上 送米的时候他会细心地为顾客擦洗米缸 记下米缸的容量 把新米放在下面 陈米放在上面 同时还了解一下顾客家发工资的日子 并记录下来 在他们发了工资一两天内去讨米钱 就这样最多一天可以卖出一百多斗的米 由此王永庆米店良好的口碑在嘉义广为流传 大家开始争相效仿 王永庆在米店行业的地位也就提高了 王永庆通过卖大米积累了资金 后又买了碾米设备 在嘉义建了一家碾米厂 一直到1941年 二次世界大战爆发 日本人打到台湾 中断了王永庆的大米生意 不过 王永庆的本事并没有被费掉 他凭借当年卖大米时形成的经营理念和服务意识 先为顾客着想 让顾客先获得好处和利益 在战后东山再起 迅速构建起了一个帝国 这就是著名的台塑企业 王永庆也因此成为了台湾工业界的龙头老大 企业应该怎样差异化 全聚德的烤鸭是名副其实的 金鸭子 一只能买到上百元 可仍然很火 根本原因在于全聚德烤鸭的选料 配方 工艺等等远胜于其他对手 这就是典型的产品差异化 差异化战略的类型 产品差异化战略有形产品 高度标准化 相互之间差异很小 仍可发现差别 宝洁公司不同的洗衣粉品牌 汰渍 奇尔 格尼 达诗 波德 桌夫特 象牙雪 奥克多和时代 差异化程度很高 汽车 建筑物和家具 服务差异化战略在难以突出有形产品的差异化时 服务的数量与质量往往成为竞争取胜的关键 主要因素 送货 安装 顾客培训 咨询服务 送货服务速度 准确性和对产品的保护程度 安装服务IBM公司会将顾客所购买的设备一起送到指定地点 而不是在不同时间运送不同的零部件 顾客培训服务麦当劳要求特许店店主到汉堡大学进修两星期 学习合理经营特许店的方法 咨询服务销售商向购买者免费 或收取一定费用 提供资料 建立信息系统 给予指导等 修理服务日产公司向顾客保证承担因修理不当而造成的一切费用 其他服务设立顾客奖 这在航空公司中很常见 人事差异化战略雇佣 培训比竞争对手更优秀的员工 新加坡航空公司 航空小姐美丽优雅麦当劳 员工十分有礼貌IBM 员工技术水平很高迪斯尼 员工态度非常乐观 训练有素的员工体现的特征 胜任 礼貌 可信 可靠 反应敏捷 善于交流 形象差异化战略即使其他竞争因素都相同 但由于企业或品牌的形象不同 消费者也会做出不同的反应 因素 个性与形象 标志 书面与听觉 环境 活动项目 个性与形象个性 公司期望向公众展望的特征形象 公众对公司的看法 需要各种可能的沟通给予传播 不断地扩散 IBM意味着优质服务 通过产品标志 书面与听觉 视觉媒体 环境等途径表达 标志可选择自然物或者人名来突出品质 苹果 香奈儿 口号有时也可表现一定的形象 宏基在不同时期的口号是 微处理器的园丁 为了明天更美好 缩短差距 为每个人提供现代技术 颜色和特定的音响或音乐 蓝色在美国是最受欢迎的企业色彩 IBM 红色在亚洲是使用最多的企业色彩 书面与听觉 视觉媒体广告要能传播与众不同的信息 在其他出版物上反复出现 年度报告 宣传手册和目录 公司的信笺和商业卡上 环境银行要显得态度友好 就应选择合适的建筑设计 内部设计 布局 色彩 原材料和装饰 活动项目所赞助的活动项目类型来塑造个性 银行举办音乐会 饮料的生产企业赞助体育项目 如何实现差异化探讨 属性定位策略 即根据产品的某项特色来定位 如雷达表宣传它 永不磨损 的品质特色 利益定位策略 根据产品带给消费者的某项特殊利益定位 如高露洁突出 没有蛀牙 的功效 使用定位策略 根据产品的某项使用定位 如 汽车要加油 我要喝红牛 的 红牛 饮料把自己定位于增加体力 消除疲劳的功能性饮料 使用者定位策略 这是把产品和特定用户群联系起来的定位策略 它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感觉 如 太太口服液 定位于太太阶层 竞争者定位策略 以某知名度较高的竞争品牌为参考点来定位 在消费者心目中占据明确的位置 如美国汽车租赁公司阿维斯公司 Avi s 强调 我们是老二 我们要进一步努力 七喜饮料的广告语 七喜非可乐 我国亚都公司恒温换气机的诉求点 我不是空调 在不同程度上加强了自己在消费者心目中的形象 质量价格组合定位如 海尔 家电产品定位于高价格 高品质 华联 超市定位于 天天平价 绝无假货 华宝 空调定位于 高贵不贵 生活方式定位 这是将品牌人格化 把品牌当作一个人 赋予其与目标消费群十分相似的个性 如百事可乐以 年轻 活泼 刺激 的个性形象在一代一代年轻人中产生共鸣 差异化战略的风险 1 顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊2 企业差异化的方式已不能为顾客创造价值 顾客不愿为此多付钱 3 不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价 如IBM的产品在上市之初 顾客愿意IBM品牌支付额外的价格 然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉 随着大量 克隆 产品拥入市场 IBM的品牌忠诚度开始下降 4 赝品成为执行差异化战略企业的风险 赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品 三 集中化战略 集中化战略的含义指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体 产品线的某一部分或某一地域性市场 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好 更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略 企业可以采用两种集中化战略 以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略 注意事项 1 关键是选好目标2 产品要有明确定位3 在目标市场要保持一定的竞争优势 小护士的焦点战略 小护士的成功就在于97年春夏全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场 这次细分市场成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范 一个不用遮阳的手势再加一句 真的没晒黑 的广告语令人心动 承诺到位 小护士成为专业防晒的代名词 集中化战略的优势 聚焦战略对行业中五种竞争力量具有抵御作用 聚焦战略便于集中使用企业的资源 更好地服务于特定的目标市场 以提高企业在目标市场上的占有率 实施聚焦战略可以提高企业产品的相对质量 进而可以提高顾客的忠诚度 实施聚焦战略 企业的目标集中明确 经济效果易于评价 战略管理过程也容易控制 集中化战略的风险 1 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中 2 在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力 值得展开竞争 并实施竞争战略 使原来集中战略的企业失去了优势 3 细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小 细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同 4 由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模 所以集中战略可能带来高成本的风险 集中化战略的适用性 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的 只是并不一定都意识到了这一战略的意义 采取更具战略导向的行动 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场 在选择之前 企业必须确认 1 目标小市场足够大 可以盈利 2 小市场具有很好的成长潜力 3 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键 也没有其他竞争对手试图采取集中化战略 4 公司有相应的资源和能力 能比竞争对手更好地满足目标市场的需求 5 公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者 典型企业 劳斯莱斯 法拉利哈雷 戴维森因电视剧 美式摩托 闻名的橘郡摩托车 OrangeCountyChoppers 出售定制摩托车 第二节不同行业环境中的竞争战略 一 零散型行业的竞争战略零散型行业是一种重要的结构环境 在这种行业中 竞争企业很多 行业集中度很低 没有任何企业占有显著的市场份额 也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响 即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖 一 造成行业零散的原因 1 总的进入壁垒低或存在退出障碍2 多种市场需求使产品高度差异化3 不存在规模经济4 除行业经济特性的外 导致行业零散因素还有非经济原因 一是现有企业缺乏资源或技能 二是现有企业眼光短浅或自我满足 三是未被其它外部企业注意 二 零散行业的战略选择 1 克服零散 集中零散行业 1 创造规模经济 2 产品标准化与多样化结合 3 特许经营或连锁经营 4 尽早发现行业趋势2 适应环境 建立竞争优势 1 严格管理 2 增加附加价值 3 产品专门化 4 顾客类型专门化 5 地理区域专门化 6 低成本 低价格战略 续 3 避免潜在战略陷阱 1 避免寻求支配地位 2 保持严格的战略约束力 3 避免过分集中化 4 了解竞争者的目标和管理费用 5 避免对新产品过度反应 4 零散行业竞争战略的制定 1 行业结构和竞争者地位如何 2 行业为何零散 3 零散是否可以被克服 如何克服 4 克服零散是否有收益 5 企业怎样定位去实现 二 新兴行业中的竞争战略 一 新兴行业结构特征1 技术的不确定性2 战略不确定性3 成本的迅速变化4 萌芽企业和另立门户5 首次购买者 二 早期进入障碍 专有技术 获得分销渠道 得到适当成本和质量的原材料和其它投入 经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著 风险使资金的有效机会成本增加 因此增加了有效资本壁垒 案例 一个新兴行业的竞争 进入21世纪之后 随着新能源执潮的出现 多晶硅作为太阳能电池产品的原料 受到市场追捧 中国多晶硅产能从2004年的100吨攀升到2009年5至6万吨 一跃成为世界前五大多晶硅生产地 太阳能级多晶硅纯度指标要求不低于7个9 即99 99999 应用于集成电路的电子级多晶硅 不低于11个9 国内许多小型多晶硅企业的产品只达到6个9的水平 2010年多晶硅技术标准已经完成 正送交有关部门审批 多晶硅国标将出 关键指标不达标者或者出局 新兴行业发展障碍 原材料 零部件短缺 产品 技术标准等缺乏 顾客困惑 被替代产品的反应 新兴行业中企业面临的关键问题 在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金 要获取并确保市场领导地位 企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势 新兴行业的战略选择 塑造行业结构 注意行业发展的外在性 注意行业机会与障碍的转变 选择适当进入时机和领域 三 成熟行业战略选择 成熟行业竞争环境 市场竞争更激烈 当企业原有市场饱和时 企业无法以保持其市场份额保持增长速度 此时竞争转向行业内部 去争夺其它企业的市场份额 竞争的加剧要求企业对自身市场占有率 市场地位等目标做根本性的重新定位 并重新分析评价竞争对手的反应及行动 不仅竞争者可能变得更具攻击性 而且非理性竞争也可能发生 广告 服务 促销 价格战等在成熟行业是常见的 竞争趋向成本和服务 产品在质量 性能等各方面已稳定 技术日益成熟 客户在知识和经验方面也日益丰富 已经购买或多次购买过 客户的注意力从决定是否购买产品转向在不同品牌之间进行选择 这种市场需求的变化使竞争趋向成本导向和服务导向 企业要重新评价其竞争战略的适应性 行业利润下降 成熟行业需求稳定 增长缓慢 企业面临战略转变的不确定性 这些意味着行业利润在短期内将下降 市场份额小的企业受影响最大 利润下降使现金流量减少 股票价格下跌 融资困难 生产能力过剩 当新兴行业逐渐走向成熟时 增长速度减慢 生产能力需求增长降低 企业在设备 人员等生产能力方面的发展目标应与行业状况相适应 但许多企业在行业转变阶段生产能力投入过度 加剧了成熟行业的价格 广告服务等方面的竞争 竞争战略分析 成熟行业在基本结构的各主要方面较新兴阶段都发生了变化 新兴阶段行业的高速发展为多种战略的有效实施提供了条件 而到了成熟期 战略选择上的问题就显露了出来 此时 企业要重新进行战略分析与选择 提高财务意识水平 改进成本分析 为提高在成熟行业中的市场竞争地位 必须使产品组合合理化及正确制定产品价格 成本分析变得日益重要 在新兴阶段可以选择众多的产品系列和型号 有利于企业快速发展 但在成熟期 竞争转向成本和市场份额 因此企业要削减产品种类 将注意力集中于在技术 成本和形象等方面有利的产品 因此在产品成本计算方面的改进有利于产品组合合理化 另外定价方法也要有所变化 满足现有顾客需求增长 在成熟行业获得新客户意味着与竞争对手争夺市场份额 代价昂贵 因此增加现有顾客购买比寻求新顾客更有利 可以通过提供外围设备和服务 产品升级 扩展产品系列等方法来扩大现有顾客需求范围 这种战略可能使企业进入相关行业 而且代价低 低价购买资产 由于成熟行业发展减缓而使行业内企业发展速度降低 为保持企业的发展 企业可以购买不景气企业的资产或购买破产清偿资产以改善资产和盈利状况 并且此战略可以在技术创新较少的情况下实现低成本 此外 成熟行业的生产流程创新和产品设计同样重要 有利于降低成本 提高生产效率 同时在成熟期要注重客户的选择 重视和留住有利的客户 避免战略陷阱 1 转变意识 企业在发展过程中不断树立自我形象及意识 如 我们居于质量领导地位 等 这种思想意识影响战略的制定 当行业成熟时 市场环境 竞争状况发生变化 原有企业对行业 竞争对手 客户 供应商等方面的分析判断可能不再正确 企业要重新认识评价包括自身在内的行业环境 2 合理投入 避免现金陷阱 在成熟增长缓慢的行业内为创造市场地位投入现金是冒风险的 行业成熟不利于长期提高或保持利润 使流人现金不能补偿现金流出而回收现金投资 因此成熟行业现金投入成功的机会很小 另外 在成熟行业应注重获利能力而不是总收入 3 注重长远利益 行业向成熟转化时发展缓慢 企业面临较大的利润压力 这是一个行业发展过程中的必然阶段 有些企业为保持已有的获利能力放弃市场份额或减少市场营销 研发活动和其它方面的投入 影响了企业长期的竞争能力和市场地位 4 树立正确的质量观念 追求高质量是企业的目标之一 但在成熟行业顾客可能会在熟悉的市场中选择有质量差异但价格更低的产品 企业应注意这种需求的变化 适应市场在价格 营销方面竞争方式的改变 不是盲目的高质量 而是积极参与竞争 以合适的产品质量 低成本获得竞争地位 5 正确对待过剩生产能力 行业发展初期过量的投入造成成熟期生产能力过剩 此时企业面临的压力是如何发挥其作用 不能使之闲置 而过剩生产能力的使用可能使企业再加大投入 因此最佳的战略措施是削减过剩生产能力或将其出售 四 衰退行业的竞争战略 在产品生命周期中 衰退阶段特征 是市场销售量降低 产品种类减少 研发和广告费用降低及竞争者减少 产品和市场衰退使行业衰退 衰退行业是指在持续的一段时间内产品的销量绝对下降的行业 这种衰退可能是缓慢的 也可能是迅速的 针对衰退行业一般的战略思想是 不要在增长缓慢或负增长的不利的市场投资 而应从中抽取现金 实际上此阶段行业环境使企业的战略选择较复杂 不同行业 不同企业有不同的竞争战略 衰退行业环境 市场需求量的变化具有不确定性 企业无法确定其发展趋势 而且不同企业对需求的变化认识也不相同 企业在行业中的位置和它的退出壁垒影响它对行业需求下降可能性的认识 有些企业预计市场需求将回升或平稳而继续坚持 在销售量下降的情况下努力保持现有地位 如果大部分企业都确信市场需求肯定继续下降 企业从行业撤出的速度将加快 市场剩余需求的购买力结构 当需求下降时 剩余需求购买力的性质对于决定剩余竞争者的盈利起着重要的作用 一般情况下 如果剩余需求来自对价格不敏感的客户和一些侃价能力不强的客户 则为剩余竞争者提高获利能力提供了条件 另外最终竞争的盈利性也将依赖于剩余需求对替代产品 对有实力的供应商的敏感程度 也依赖于移动壁垒 因为它使服务于剩余细分市场的企业免于受到那些从失去的市场中寻找出路的企业的攻击 退出壁垒 任何衰退行业都存在退出壁垒 它直接影响着企业的战略选择 退出壁垒使企业在衰退行业里继续竞争 即使只能从投资中获得低于正常标准的收益 竞争的不稳定性 衰退行业的需求状况使竞争更加激烈 集中体现为价格战 其决定因素有许多方面 如固定成本很高 企业被行业退出壁垒束缚 企业意识到在行中保留位置的重要性 剩余企业的实力较为平均 少数企业不可能轻易取胜 企业对相对竞力没有把握 企业成为供应商的次要客户 分销商力量加强 衰退行业的战略选择 领导战略 即在市场份额方面争取领导地位 其目标是从衰退行业中获利 这种行业结构特点是使剩余企业有潜力获取超出平均水平的利润 而且可以实现在竞争者中占有领导地位 局部领导战略 即创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位 这种细分市场不但将保持稳定需求或缓慢下降 而且拥有结构特色能带来高收益 收割战略 即实施有控制的撤出投资 从优势中获利 采用收割战略 企业会力图优化业务现金流 取消或大幅度削减新的投资 减少设备投资 在后续销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益 以提高价格或从过去的商誉中获利 收割战略的前提是过去存在企业能赖以生存的真正优势 同时衰退阶段的行业环境不至于恶化为战争 如果不具备任何优势 提高价格 降低质量减少广告将使销售下降 从管理角度 此战略是最有利的 撤资战略 即在衰退行业中尽早清算投资 前提是企业只有在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最大化 而不是实施收割战略后再采用其它战略 因为出售越早 需求是否随后下降的不确定性越大 资产的其它市场未饱和的可能性就越大 避免陷阱 1 确认衰退 企业应客观分析行业发展的趋势 认识到行业环境的不确定性及行业的衰退 使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略 2 避免消耗战 不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争 这种竞争对手被迫对变化做出反应 而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位 3 合理地采用收割战略 只有当行业结构对衰退阶段极为有利时 具有明显优势的企业才可以采用收割战略 第三节同一行业不同竞争地位的竞争战略 竞争性地位的分析市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略 一 竞争性地位的分析 根据企业的在目标市场上所起的作用 可将企业竞争性地位划分为 1 市场领导者 MarketLeader 指在相关产品的市场上占有率最高的企业 2 市场挑战者 MarketChallenger 指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业 一 竞争性地位的分析 3 市场跟随者 MarketFollower 指在相关产品市场上处于中间状态 并力图保持其市场占有率不至于下降的企业 4 市场利基者 MarketNicher 指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业 假设的市场结构 市场份额 二 市场领导者竞争战略 市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业 如美国汽车市场的通用汽车公司 电脑软件市场的微软公司 照相机行业的尼康公司 推土机行业的卡特彼勒公司 软饮料市场的可口可乐公司 剃须刀行业的吉列公司 以及快餐市场的麦当劳公司等 领导者应采取三种战略一是扩大市场需求总量 二是保护现有市场份额 三是扩大市场份额 1 开发产品的新用户 课堂讨论 市场渗透战略 让不使用香水的妇女使用香水 市场开发战略 说服男士使用香水 地理扩展战略 把香水销售到其他国家 案例 强生公司的婴儿洗发香波 成人洗发香波 脑白金从最初治疗失眠 礼品象征 扩大市场需求总量 2 寻找产品的新用途 杜邦公司 案例杜邦公司尼龙从 降落伞 衣服面料 轮胎 化纤地毯 凡士林从机器润滑剂 润肤脂 发胶原料格兰仕延伸到医用微波炉 3 增加顾客使用量 促使使用者在更多场合使用该产品 如口香糖广告 增加使用该产品的频率 如口香糖广告 清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升 高露洁牙膏开口扩大宝洁海飞丝 二 保护市场份额 可口可乐公司要防备百事可乐公司 柯达公司要提防富士公司 丰田公司要小心日产公司等 这些挑战者都是很有实力的 领导者稍不注意就可能被取而代之 创新战略案例 康师傅生产的牛肉味方便面从红烧 香辣 麻辣 椒香 泡椒 酸菜 防御战略1 阵地防御 如申请专利加大进入壁垒案例 顶新集团 康师傅 在方便面市场通过广告 渠道 新产品等方面加强防御 可口可乐利用广告 公共关系 品牌等方面加强防御 2 侧翼防御侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的主阵地外 还建立某些辅助性的基地作为防御阵地 必要时作为反攻基地 美国汽车制造商在防守小型汽车市场方面掉以轻心 致使日本制造商发动的小汽车攻击战大获全胜 例如 超市在食品和日用品市场中占据统治地位 但是在食品方面受到快餐业的蚕食 在日用品领域受到廉价折扣店的攻击 为此 超市提供广泛的 货源充足的冷冻食品和速食品以抵御快餐业的蚕食 推广廉