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决策 本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用 决策的类型 影响决策的因素 决策制定的过程 决策制定的基本方法本章重点 决策的类型 影响决策的因素本章难点 决策制定的基本方法 主要内容 决策概述 1 决策过程 2 决策影响因素 3 决策方法 4 导入案例1 美国西南航空公司 赫布 凯莱赫是SouthwestAirlines的总裁 他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉 目的是缩短乘客上下飞机的时间 正如凯莱赫所言 改变壁橱的位置只不过是 1000项简化设计小决策 之一 其他一些为达到简化目标的决策还有 不提供餐点 不预定座位和不设头等舱座位 不再用计算机化订票系统 不在航班间转运行李 可以重复使用机牌 凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场 SouthwestAirlines以大量航班 轰炸 一个城市 自从1971年SouthwestAirlines作为上下班性质的小航空公司诞生以来 年收入为12亿美元 SouthwestAirlines是美国极少数获利的航空公司之一 导入案例2 史玉柱与巨人大厦 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起 大落 又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家 史玉柱集 最著名的成功者 最著名的失败者 最著名的东山再起者 三者于一身 是中国企业起死回生的活的标本 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作 单凭巨人集团的实力 根本无法承接这项浩大的工程 而且更令人瞠目结舌的是 大厦从1994年2月动工到1996年7月 史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款 全凭自有资金和卖楼花的钱支撑 两次 败笔 从辉煌走向低谷 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作 单凭巨人集团的实力 根本无法承接这项浩大的工程 而且更令人瞠目结舌的是 大厦从1994年2月动工到1996年7月 史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款 全凭自有资金和卖楼花的钱支撑 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔 整个生物工程出现全面亏损 债权债务相抵净亏5000万元 导入案例 史玉柱与巨人大厦 思考 这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题 对我们有什么启发 回答 1 决策对于企业的重要意义和地位2 启发成功的决策推动企业进一步走向成功 SouthwestAirlines案例 失败的决策 一招不慎 致使企业 满盘皆输 巨人集团的倒掉 管理的核心是决策 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 管理就是决策 决策概述 1 什么是决策 决策就是在组织外部环境及内部条件的约束下 为实现组织特定目标 从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案 付诸实践的管理活动 为什么选择较为满意的方案而不选择最优方案 若想使决策达到最优 必须具备三个条件 缺一不可 1 易获得与决策有关的全部信息 2 真正了解全部信息的价值 并据此拟出所有可能的方案 3 准确预测每个方案在未来的执行结果 但现实中这三个条件往往得不到满足 决策遵循的是满意原则 而非最优原则 决策概述 决策是管理的基础 决策的作用 决策是各级 各类主管人员的首要工作 2 决策的作用 决策概述 3 决策的类型 按可靠程度分 决策概述 战略决策 按重要程度分 战术决策 3 决策的类型 按重要程度分 决策概述 程序化决策 按重复程度分 非程序化决策 3 决策的类型 按重复程度分 程序化决策 要解决的问题属于结构化问题 解决这类问题有章可循 以授权下级处理为宜 非程序化决策 要解决的问题属于非结构化问题 解决这类问题需要高度的判断力和经验 应由最高管理者亲力亲为 例如 新产品的开发 新机构的设置等 数量上 绝大多数 80 90 属于程序化或半程序化决策 重要性上 非程序化决策是组织中最重要的决策 不同管理层次作出的决策类型 基层 中层 高层 程序化决策 非程序化决策 主要内容 决策概述 1 决策过程 2 决策影响因素 3 决策方法 4 决策过程 识别机会并诊断原因 确定目标 制订备选方案 评估备选方案 作出决策 选择实施战略 监督和评估 发现问题 实施和监督 选择与评价方案 决策过程 1 判断问题 决策制定过程始于一个存在的问题 problem 或更具体一些 存在着现实与期望状态之间的差异 问题识别是主观的 在某些事情被认为是问题前 管理者必须意识到差异 他们不得不承受采取行动的压力 同时 他们必须有采取行动所需的资源 以购买自行车为例 2 确定决策目标 无论明确表述与否 每一位决策者都有指引他决策的标准 在决策制定过程的这一步 不确认什么和确认什么是同等重要的 假如我们认为便宜不是一个决策准则的话 那么它将不会影响我们对自行车的最终选择 3 寻找可行方案 决策制定者列出可以解决问题的可行方案 不加以评估 只要列出来即可 假设我们对轿车的最终选择以6种自行车作为可行的选择方案 4 分析评价各行动方案 方案一旦拟定后 决策者必须批评性地分析每一方案 这些方案经过与步骤二 三所述的决策基准 每一个方案的优缺点就变得明显了 接下来就评价每个方案 选择自行车的基准是什么 5 方案选择与实施 在对各个方案分析评价的基础上 决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施 实施决策 应当首先制订一个实施方案 6 监督与反馈 即使是一个优化方案 在执行过程中 由于主客观情况的变化 发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的 因此 必须做好反馈和追踪检查工作 以评价决策效果 主要内容 决策概述 1 决策过程 2 决策影响因素 3 决策方法 4 决策影响因素 决策的影响因素 决策者的素质与作风 组织文化 环境因素 决策影响因素 环境 影响着组织决策的频率和内容 环境因素 环境稳定性 市场结构 买卖双方市场地位 稳定时 决策由中低层做出 变化时 一般由高层做出 垄断程度高 以生产为导向 竞争程度高 以市场为导向 买方市场 卖方市场 决策影响因素 组织文化 影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为 此外 组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定 决策影响因素 3 决策者的素质和作风 决策者的价值观 知识水平 战略眼光 领导能力 民主作风 对待风险的态度等都会影响决策的过程和结果 主要内容 决策概述 1 决策过程 2 决策影响因素 3 决策方法 4 决策方法 1 定性决策方法定性决策方法 难以量化或难以作出精确数量分析的决策 采用 知识 经验 判断能力 胆略定性的程序化决策 借鉴以往处理这类问题的惯例 定性的非程序化决策 头脑风暴法 德尔菲法 2 定量决策方法定量决策 与决策有关的主要因素可用数量表示出来 这些数量之间的关系可用数学式表示 特别适用于 多个方案的比较和评价 决策方法 决策方法 1 确定型决策方法关键 判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标 盈亏平衡分析法 利润 QP QCV F盈亏平衡点的产量 Q F P CV F 固定成本P 单价CV 单位变动成本Q 产量 例 某电子器件厂的某种产品生产能力 10万件 固定成本 250万元 单位变动成本 CV 60元 件 国内已订货 万件 单价 100元 外商要求订货 万件 单价75元 外商负责运费 单位变动成本降为50元 件 要决策 接受外商订货 目标 提高企业利润关键 利润多少 解答 不接受订货 利润 8万件 100元 件 万件 60元 件 250万元 70万元接受订货 利润 8万件 100元 件 万件 60元 件 2万件 75元 2万件 50元 件 250万元 120万元决策 接受外商订货 决策方法 2 风险型决策方法风险型决策 备选方案实施后可能全出现几种不同情况 但每种情况下的后果 即收益 是确定的 而几种不同情况中出现哪种情况 可以推断各种情况出现的可能性 即概率 关键 计算各备选方案的期望收益 期望收益 该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率 决策树 由决策节点 方案枝 状态节点和概率枝四个要素组成的状态图 决策方法 例 假设某公司计划开发一种新产品 设计了两种方案 方案1 若上市成功可获利600万元 若失败则亏损300万元 方案2 若上市成功可赢利400万元 失败则亏损50万元 根据市场分析 方案1成功的概率为60 方案2成功的概率为70 该公司需要在开发时在两个方案中作出选择 问题 选哪一个方案 例2 如例1 但还考虑到各方案的投资 设方案1的投资为30万元 方案2的投资为60万元 决策表2 单位 万元 决策 方案一 决策树 决策方法 3 不确定型决策方法不确定型决策 每个方案的执行都可能出现不同的结果 但各种结果出现的概率是未知的 如何决策 视决策者对风险性因素的态度而异 躲避风险 君子不立于危墙之下 悲观 小中取大 敢冒风险 不入虎穴 焉得虎子 乐观 大中取大 中庸 最大后悔值最小化决策者 要有决断的胆略 不能盲目行动 不可优柔寡断 不能草率作决定 例 某企业打算生产某产品 根据市场预测分析 产品销路有三种可能性 销路好 一般和差 生产该产品有三种方案 改进生产线 新建生产线 外包生产 各种方案的收益值见下表 试分别用乐观准则 大中取大 悲观准则 小中取大 最大后悔值最小化三种方法分别选择最优的产品方案 解答 乐观准则 悲观准则 180 240 100 16 80 40 16方案三 240方案二 60 140 0 0 20 96 0 56 最大后悔值最小化法 50 60 96 140 60方案一 小结 练习 1 某企业经营一种产品 单位变动成本12元 年固定成本300 000元 销售单价20元 本年实际销售量40 000件 试计算 1 盈亏平衡点的销售量 2 分析该企业的经营状况 Q F P CV 盈亏平衡点 300000 20 12 375000 40000该企业目前处于盈利状态 练习 2 某厂准备生产一种新产品 对未来三年市场预测的资料如下 需求量高的机率为0 3 需求量中等概率是0 5 需求量低的概率为0 2 企业有两个方案可供选择 一是新建一个新厂品生产车间 投资需140万元 二是扩建原有车间 需投资60万元 如果新建 在高收益情况下 年可获收益170万元 中需求情况下 年可获收益90万元 低需求情况下没有收益 如果扩建 高需求情况下年可获收益100万元 中需求情况下 年可获收益50万元 低需求情况下 年可获收益20万元 进行决策 参考答案 新建 170 0 3 90