运营战略与竞争力.ppt

运营战略与竞争力 陈宏 长江商学院 概览 战略层次战略匹配集中运营匹配产品与流程战略定位与运营效力竞争战略的演变 引言 竞争产品的空间 成本 时间 品种 质量 与战略定位 品种 成本 价格 效益 低 多 战略层次 公司战略 经营战略 运营战略 职能战略 战略匹配 战略匹配是指公司寻求的竞争优势与公司用以获取竞争优势的流程能力与管理政策之间的一致性 市场驱动的战略流程驱动的战略 沃尔马特的战略与运营结构 航空公司 西南航空 短距离 点到点的航空服务 快速周转飞机 提供有限服务大陆航空 提供全面服务ContinentalLight航空公司 试图模仿SWA 西南航空 单一等级座舱 增加航班频率 降低票价和周转时间 但是继续使用旅行社 采用混合机种 实施行李检查和座位分配 大陆航空没有将ContinentalLight作为一个独立的 集中化经营的子公司看待 集中运营 Shouldice医院 1945年成立 位于安达略湖专业治疗健康男性患者的疝气对一个简单可重复应用的外科手术进行标准化管理 只需实施局部麻醉 在一个不象医院的环境中鼓励病人多活动身体 以及参与社交活动康复更快 手术成本更低廉 复发率底员工对工作条件满意 医院则赢得大量利润 Shouldice医院 1 615 6 100病患治疗成本 包括手术费用 交通 误工损失 复发治疗成本 其它医院的治疗成本 3 025 12 650 每年的利润 医院 240 000 安达略要求医院必须是非营利性的方式运作 诊所 1 596 000 Shouldice医院 医院的共同所有人和创始人的儿子考虑扩张的集中方案 增加床位 大约2百万美元的投资创造大约930 000美元的年收入将星期六也纳入手术日 不增加投资 却增加627 000美元的年利润 增加一个治疗疝气的设施 需要大量投资多元化经营 开办第二个治疗设施 治疗诸如眼科手术 静脉曲张或者痔疮等疾病 扩大能力 将周六也纳入手术日 由此增加20 的收治能力 投资2百万美元增加50 的床位 并且提高手术室的利用率 增开医院 在加拿大意外开办新的医院提供类似的治疗 多元化 在其它的地方开办治疗诸如眼科手术 静脉曲张和痔疮的医院 产品与流程适配 产品 流程矩阵 流程灵活性 低 高 少 多 产品种类 瑞侃公司互联系统部门 ICD 1998年 瑞侃公司是价值数十亿美元 采用电子束技术生产特殊塑料产品的制造商 被Tyco电子收购 瑞侃ICD设计 制造和销售特殊连接器 主要是军事和航空电子市场 更牢固的产品设计 价格更高 产品品种繁多 寿命更长消费和行业电子市场 这是更大的市场 但被行业巨头竞争者占据 瑞侃公司互联系统部门 ICD 1980年代后期 军事市场开始萎缩对策 为其它军事市场多元化生产其它种类的连接器型号大幅增加 1980年700种 1985年1 500种 1990年2 600种对策失败 由于其它制造商采取同样的战略 侵蚀了ICD的产品线 价格降低 成本增加 因为产品品种繁多 利润降低 1985年4百60万美元 1990年亏损3百50万美元 瑞侃公司互联系统部门 ICD 利润下降的原因 库存增加 交货时间延长尽管ICD增加交货期长产品得库存 但是交货期仍然长达123天在每个职能部门 平均有50 000到60 000个未完成的库存产品一般管理费用增加质量 10 的工厂产品返工制造 许多产品具有独特的生产流程职能性布局 优势与挑战固定的转换成本 应该做什么 平衡在哪里 瑞侃公司互联系统部门 ICD 单元 Cellular JIT 即时 系统 优势与劣势2 600多个SKU 超过90 的SKU在工厂的12个独特的装配路径裁员 1990年至1993年 直接人工 152减至135直接人工监督人员 21减至8生产控制18减至8质量控制25减至9总数 289减至183 瑞侃公司互联系统部门 ICD 制定七个重要措施 减少制造所需时间 以及部件和材料订货时间 提高及时送货能力 服务水平 减少库存 WIP限制为每单元300个部件 降低成本提高出货质量更好地利用空间降低缺勤率 战略定位与运营效力 运营边界 取得平衡 Trade Off 成本效率响应能力