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首份中国家族企业发展报告今日在京发布。该报告是由中国民(私)营经济研究会家族企业研究课题组推出的，首次对中国家族企业的生存现状和成长发展做出全面客观的描述。中国家族企业发展报告分为上、中、下三篇，上篇由中国家族企业的现状与趋势和家族企业在我国国民经济中的贡献两份主报告组成，中篇是18篇家族企业案例，下篇为专题文章及附录中9个中外家族企业排行榜。该报告系产官学多部门通力合作，调研和撰写历时一年有余，调查问卷的发放得力于全国工商联和国家工商总局的调研系统，并在各自系统内完成了全国4614份家族企业抽样调查，这是获得有效的大范围样本数据的基础。全国工商联副主席、中国民(私)营经济研究会会长庄聪生出席发布会并表示，中国家族企业发展报告的发布标志着我国家族企业从此有了一面自查、自省的镜子，更是我国的家族企业在自身发展、自我认识，特别是借助外力对家族企业进行客观研究的一次创举，是理论与实践结合的产物。家族企业作为民营经济的重要组成部分，对于我国经济社会发展的贡献越来越大，在解决就业、活跃市场、刺激投资、增加税收、扩大出口等方面起着不可替代的作用，重视对家族企业的研究十分必要和重要。开展对于家族企业现状和发展的研究，是对民营经济研究的一种细化，是推动非公有制经济健康发展和非公有制经济人士健康成长的一项基础性工作，无论从理论和实践上都具有重要的现实意义。庄聪生强调，全国工商联一直以来都十分关注家族企业的发展，家族企业是推进企业转型升级的重要力量，是我国转变经济发展方式的重要参与者，是完善社会主义市场经济体制的重要推动者，全国工商联会继续不断地关心和支持非公有制经济的健康发展和非公有制经济人士的健康成长，并为他们服好务，做好他们的贴心人。在家族企业中建立现代企业制度摘 要：本文首先从家族企业的界定出发，分析了家族企业管理的优点及弊端。为了使家族企业能够扬长避短，有必要将家族企业与现代管理理念相结合，在此基础上，阐述了中国家族企业建立现代企业管理制度的必要性。 关键词：家族企业；现代企业管理制度；现代企业 中国家族企业自产生以来，经历了坎坷的发展之路。改革开放之后，随着我国对非公有制经济的日益重视，家族企业获得了飞速发展，成为我国国民经济中的一支重要力量。经过20多年的发展，很多家族企业成功完成了创业阶段原始资本的积累。中国家族企业的迅速崛起和家族制管理的优点是密不可分的。但是，随着我国家族企业规模的日益扩大，家族企业的弊端，如：高度集权、管理混乱、任人唯亲等阻碍了家族企业的发展。由于家族企业和现代企业制度之间是可以互相融合的关系，而不是相互对立的，因此为了解决家族企业发展的持续性和稳定性的问题，我们需要将现代的企业管理方式运用到家族企业中来。 1家族企业概念的界定 美国学者、哲学博士丹尼斯杰弗认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。 我国学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：（1）所有权与经营权全为一个家族掌握；（2）掌握着不完全的所有权，但仍能掌握主要的经营权；（3）掌握着部分所有权而基本不掌握经营权。 从家族企业的定义看，其区别于其它形式企业的特点是：家族企业的所有权与控制权合一切掌握在家族成员手中。而企业的经营权则因企业规模的不同和外界环境的改变可以部分或全部与所有权和控制权分离，即家族企业是家族所有、家族控制，却不一定要家族经营。 2家族企业的优势及劣势 2.1家族企业的优势 2.1.1 家族企业是企业创业的理想途径。 企业的创办和发展需要原始资本的积累和投入。由于家族企业的融资成本低，许多企业都把家族企业作为创业和完成原始资本积累的首要选择。出于家庭血缘的认同和信任，出于家庭经济利益的一致性，在共同的目标指引下，响应创业者的号召，团结一致，一起创办家族事业，是许多具备劳动力和资本条件的家庭的理想。家庭为企业的原始资本积累和创业提供了得天独厚的基础条件，家族企业是创业的理想途径。 2.1.2 家族企业的管理和决策更为灵活有效。 由于维系家族企业运转的除经济因素外，还有血缘、伦理等大量非经济因素在发挥作用，资源配置和薪酬待遇等方面的经营成本相对较少，监督约束等管理成本也很低，决策能更快的得到服从和落实，这些都使得家族企业在同等的投入情况下可能获得更多的收益。 2.1.3 家族企业会形成凝聚力极强的企业文化。 家族企业的创立者的文化对家族企业文化具有重大影响。家族文化往往是一个家族企业经过几代人的坚持形成的，有着丰富合理的内涵，既具有理论上的指导意义，又有较强的实用性，对企业的发展有着重要的作用，并成为家族企业文化的核心和动力源泉。这种凝聚力极强的企业文化对家族企业的发展至关重要。 2.2家族企业的劣势 2.2.1 高度集权的管理模式导致企业决策失误。 在目前市场竞争日益激烈，经济日益全球化的背景之下，家族企业要制定正确的战略决策，必须使决策更加具有可行性，可以实现组织目标，而这一切都需要员工的参与。但是目前许多家族企业采取家长式的集权管理，缺乏内、外部的监控、反馈和制约，是滋生决策失误的根源所在，必须予以解决。 2.2.2 缺乏正规的企业管理制度。 企业中的各项工作标准要正规化，员工行为要受到工作规则和程序的约束，这样的企业管理就会有章可循，一切都会井井有条。而目前家族企业不是靠严格的制度和客观事实来约束人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去管理人。这种管理方式只能适用于小规模、低层次的作坊式企业，根本不可能管理好中型或大型企业，更不用说集团公司和跨国公2.2.3 不能有效利用社会上的经营人才，造成人才短缺。 企业的人力资源是企业竞争优势的重要源泉，企业的人力资源管理实践对企业的绩效会产生长远的影响。而家长式集权管理是企业吸纳和合理利用人才资源的最大障碍。家族企业一般会将企业交给自己家族内部的人进行管理，而随着企业的日益发展壮大，家族企业对人才的要求也越来越高。这些高层管理人员全部来自本家族显得越来越难了。这样就形成了家族企业人才短缺的局面。 3在家族企业中建立现代企业管理制度的必要性 3.1家族企业与现代企业的关系 所谓现代企业，是指按照现代企业制度组织起来的企业。一般而言，具有“产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学”的基本特征。从世界各国的普遍情况看，按照财产构成划分，现代企业主要有3种类型，即独资企业、合伙企业、公司企业。 独资企业，是由单一投资主体兴办，并完全由出资人所有和控制的企业。合伙企业，是由两个以上出资人共同兴办，并由其共同所有和控制的企业。公司企业，是由两个以上出资人兴办，每个出资人以其出资份额的多少拥有控制权力和承担相应义务的企业。 从公司类型的定义可以发现，家族企业的定义没有界定企业的类型，也就是说，家族企业可以存在于企业的任何类型之中，无论个人业主制企业、合伙制企业还是公司制企业，只要家族成员拥有或控制企业，即可认为是家族企业。现代企业制度的建立与家族企业没有本质矛盾，并不是说现代企业制度与家族完全不兼容，关键在于产权是否清晰，是否有一个合理的企业治理结构，家族企业与现代企业制度并不是不相容的，二者可以很好地结合起来。 3.2用现代的经营管理理念来管理中国家族企业 当家族企业处于发展的初期和中期，家族经营管理是一种很有效的管理模式，但是当企业发展到一定规模，发展成一个企业集团或者更大的组织，家族企业的弊端就会显现出来，有时候甚至影响企业的生存。这个阶段，想要企业进一步的发展，就必须跳出家族管理模式，将现代企业制度引入家族企业。只要家族企业在发展壮大的过程中按照现代企业的经营管理理念管理企业，进行专业化管理，才能促进其迅速成长，走向可持续发展之路。 这就要求家族企业建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励约束相结合的经营机制，这是现代企业制度的基本要求。 4结语 只有在家族企业中建立现代企业制度，才能将家族企业的优势和现代企业管理理念相结合，家族企业才能在日益激烈的市场竞争中逐步发展壮大。因此，现代企业管理制度对于家族企业创造核心竞争力，保持企业发展的稳定性和持续性具有非常重要的意义。 参考文献： 1 刘平青.企业家成长三维机制与家族企业家J.经济管理,200 2(2):12-15. 2 余斌,周煊.民营企业委托代理机制的基石基于监督的约束激励J.经济学家,2003(2):15-28. 3 卓越,张珉.所有权、控制权与治理结构J.经济界,2003(1):5-9.司。浅谈建立现代企业制度是家族企业持续发展的主要对策【论文关键词】家族企业可持续发展血缘关系非公有制经济现代企业制度 【论文摘要】随着我国改革开放政策的不断深化，社会经济的不断发展，家族企业越来越成为国民经济增长的重要力量。家族企业能否实现可持续发展不仅关系着我国的经济发展，而且也关系着我国的社会与文明的进步。建立现代企业制度，规范企业内部管理水平，提高家族企业大规模支配外部资本的能力是家族企业实现可持续发展的主要对策和必要条件。 家族企业至今已经有200多年历史，无论是在发展中国家还是发达国家，家族企业都在经济和社会领域扮演着重要的角色。改革开放以来，中国的家族企业发展速度十分迅猛。但从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。改革开放的政策给中国经济带来了前所未有的活力，党的十五大对非公有制经济地位的界定及十六大对非劳动要素收入的合法性的确定，使我国的家族企业的发展即面临着机遇也面对着挑战。 一、家族企业的现状和问题 在什么是家族企业的问题上，中外学者有不同的看法。美国著名企业史学家钱德勒41在对大量的家族企业进行实证研究的基础上，得出了这样的定义：家族企业创始人及最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经营管理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。 我国学者曹德骏认为：不论企业是以家庭命名还是有好几位家属在企业的高层领导机构就职，都不能确定某个企业是家族企业。能确定家族企业的是家族拥有企业所有权，也就是说所有权是否掌握在办企业的家族成员手上，是划分家族企业与非家族企业的主要标准。主要标准笔者认为，所谓家族企业是指在经济运行中以家族资金为骨干和核心，以家族群体利益为目标的经济运行组织，是以家族为主体兴办的企业。 家族企业是一种最普遍的企业类型。中华全国工商联合会编写的首部中国民营企业发展报告蓝皮书披露，目前中国的民企九成以上是家族企业。虽然在这些企业中，既有单一业主制的企业，也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团，但他们绝大部分还是实行典型的家族式管理。我国目前的大部分企业主还是倾向于自家经营自己的企业。 随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已经摆在我们的面前。家族式企业的弊端逐渐暴露，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战。三株集团、沈阳飞龙的破产以及“巨人”的倒下暴露出了家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端。许多业内人士认为，家族制企业具有组织机制障碍性、人力资源瓶颈、资金瓶颈等天然弊病，其发展终将受这些制约而陷入困境。这些暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级，管理变革的问题摆在了家族企业管理决策者的面前。 二、建立现代企业制度是家族企业持续发展的主要对策 如何解决我国家族企业所面临的众多问题，笔者认为关键是建立符合市场经济标准的现代企业制度，这个问题的解决能够促进其它问题的解决，它是家族企业的可持续发展的重要路径。中国家族企业制度现代化的方向，就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构，通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性，确保持续发展。 就我国家族企业的现状和特点，笔者认为目前的家族企业可以从两种形态建立现代企业制度。 第一种形态是指在家族企业中实现所有权与经营权相分离，由职业经理人管理的多个部门。现代企业制度最主要的特征是产权清晰，实现所有权与经营权的分离。家族企业的两权分离可以有以下两种途径：提倡家族主动放弃管理权，从台前退向幕后，确有管理能力的可以留任；从投资主体多元化人手，最终实现产权结构多元化。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。 在处理所有权与经营权的关系上，家族企业可采取灵活多变的方法。在我国发展较好的家族企业中已经意识到职业经理人的重要性。不仅把企业中众多亲戚关系管理人“开除”，而且不惜重金聘请和培训企业高管。如典型的家族企业利郎，其大部分事务都是由职业经理人直接打理。第二种形态是指家族仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现社会化。企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这也是一种现代企业家族管理模式。 第二形态的现代企业制度的形成，要求家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革。要求家族股权主动“稀释”，按照公平竞争原则规划企业管理人，完善以董事会为核心的公司治理机制，重构企业文化等。鉴于中国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业要想完全走出家族制，未必是最有效和可行的选择，所以第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。 三、家族企业现代化企业制度的建立是一个长期的过程 随着市场开放的逐渐深入，我国家族企业不仅承受来自国内各方面的巨大压力，还面临着国外更加激列竞争的冲击。在经济、金融和技术不断变化的环境中我国家族企业要实现持续发展，企业现代化制度的建立即完成从家族管理模式向现代企业制度改造是必不可少的。企业现代化制度的建立是一个需要长期不断完善的过程，这不仅仅是企业内部的事务，也需要社会、政治和经济领域上一些政策和制度的配合。因此，在完成传承后，企业家族制的改制将会是一个长期的过程。 客观上来说，由于法制还不甚健全、信用体系也有待形成、加上职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态等种种现实因素，家族式管理无疑是成本最低的企业模式。换言之，对于中国的民企而言，家族企业的生命力依然是很强的。但由于中国的家族企业有太多不规范的地方，规则意识差。因此，在经历一段创业的辉煌后，中国的家族制企业必须要考虑的就是如何保持持续性发展，如何规范自己的经营行为和管理方式等都是困扰家族企业的严峻课题，都是必须要面对和解决。中国大多数家族企业来讲，转型的话题还稍显奢侈。毕竟，他们由初级的家族制企业转型为现代企业制度，在实际操从短期来看，对于作中并不是一句话就能解决的。比如实行家族企业产权多元化对企业所有者来讲，一定会是一个审慎的态度，甚至可以说是保守艰难的探索过程。建议在这个问题上要把握好多元化的“度”，保证改革后的企业继续保持高效，力争寻求到家族制与现代企业制度二者之间的契合点，这需要企业界和理论界的共同研究。 从长期来看，企业成长的过程，也就是一个不断用法律规范自己的过程。家族企业的创业者们应该结合实际情况，突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准的现代企业制度。譬如，采取对自己家族股份的主动稀释，或者积极参与培育职业经理人。越过这道坎，企业就更可能取得可持续发展；反之，如果这一层茧也破不了，就难言向现代意义上的企业的转变了。为此，中国的家族企业既需要借鉴西方家族企业发展的经验，也要适应中国的情况，探索一条中国家族企业持续发展的路径。 总之，家族企业在我国经济的发展中面临着机遇和挑战。对于中国大多数家族企业来讲，企业所面临的问题，更多的集中在组织结构、经营行为和管理方式上，企业能做的，是不断探索适合自己的发展道路。从这一点来看，首先需要企业家能够做好内部的调整，制定出合理具有可行性的现代企业制度，实现企业从“家业”到“事业”的转变。试析我国民营企业的家族化管理问题及其对策研究论文关键词:民营企业家族化管理现代企业制度公司治理结构企业文化 论文摘要:民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业普遮存在家族化管理现象。本文通过分析我国民营企业家族化管理的成因，论述了我国家族化管理的民营企业在进一步发展过程中普遮存在的诸多问题以及家族化管理对民营企业发展的制约。最后就我国民营企业家族化管理中存在的问题提出相应的解决思路。 我国民营企业产生于20世纪80年代改革开放初期，但由于长期受姓“资”、姓“社”问题的困扰，民营企业的合法地位直到1997年十五大召开后才得到国家承认。十六大报告又进一步明确指出:“在巩固和发展公有制经济的同时必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展;充分发挥个体、私营等非公有制经济在促进经济增长、扩大就业和活跃市场等方面的作用。锐明了非公有制是社会主义市场的基本组成部分，也为我国民营企业的发展指明了方向。尽管不少民营企业已经具有相当的规模，并实现了从家族化管理向现代化企业的转型，但从总体上看，我国的民营企业尚处于发展的初级阶段，其总体特征是企业规模有限、品种单一、决策机构单一、经营权和所有权合一以及管理家族化等。其中家族化管理是指在企业所有权和经营权合一的情况下，采取家长集权式的领导，企业的重要岗位由家族成员及其亲友担任的一种企业管理模式，企业内部管理有浓厚的家族色彩。 1.我国民营企业家族化管理的成因探析 我国民营企业家族化管理是在我国特定的社会历史条件下产生的，从企业面临的政治、经济、法制、人文环境来看，当时我国市场经济尚处于发展的初级阶段，政治、经济、法制、文化环境都处于不平稳与调整期，民营面对的是一个动荡的、不确定的环境。在这样的环境下，企业不确定性风险增加，比如由于法制不完善、信用体系不健全，导致企业出现经营风险加大、潜在的代理成本增加、监督成本较大等问题，这些都表明民营企业还没有条件按照现代企业制度的要求进行管理。 民营企业发展之初大多选择家族化管理，除了代理成本和监督成本问题外，还存在对降低企业内部交易费用和生产成本的考虑。民营企业在发展初期，一般规模较小，资金有限，家庭成员参与生产、管理。通过亲缘上的联系，企业成员间相互信任，合作力强，企业内部容易团结一致，共同为利润最大化目标努力。同时由于企业与自身的利益相关，企业成员能主动节约生产成本，改善企业管理。在企业经营规模小、品种单一、管理不复杂的情况下，简单的家族化管理能够胜任企业的管理工作。并且，民营家族企业的成员对家族企业的奉献精神较强，他们充当管理者比非家族成员要求的报酬要低。 因此，我国民营企业在发展初期实行家族化管理，可以大大减少市场的交易成本，实现企业内部资源之间整合成本最小化，并且具有合作性强、安全性高、凝聚力强等特点，这些正是民营企业家族化管理产生的重要原因。在外部环境、内部制度、内部治理等还不规范的条件下，它们的存在具有内在的合理性;同时，它是充分发挥民营企业家才能的一种有效形式。 2.我国民营企业家族化管理普遍存在的问题及其制约性 尽管民营企业家族化管理存在合理性的一面，但随着企业的进一步发展壮大，在经营、管理、财务、决策、融资、人力资源等方面产生诸多问题，进而制约企业的进一步发展。现对普遍存在的几个问题进行探讨。 2.1经营、财务和管理等制度不规范 家族化民营企业中，大多数职务都由与企业所有者具有血缘关系或具有某种个人情感关系的人担任，他们之所以能担任企业的管理人员，并不是因为他们具有担任该项职务所需要的能力，而仅仅是因为他们与企业的所有者具有这种关系。这些管理人员不是按照理性、制度和规范来进行管理，而是凭个人的知识、经验、兴趣和爱好，因此他们的管理是感性的而不是理性的。 通常家族化民营企业的创业者始终享有对企业资产的“核心控制”，并通过家长专制及亲情管理的模式来实施这一控制权，对企业的各种活动有“生杀大权”。与此同时，由于财务上由亲信担任，在帐务方面容易造假，存在税务方面偷、漏报，钱帐不分开管理的现象。另一方面，为了节约成本，过于严格的财务管理，会造成职业经理人和外来雇员的怠工情绪。 2.2股权结构不合理，企业在决策方面增加了风险 家族化民营企业不愿与家族外成员分享企业的资本所有权，因而其股权分布较为集中，股权结构呈现出单一性、封闭性，家族成员在企业中处于绝对控股地位。由于股权集中在家族成员手中，决策权也就集中在家族成员手中。在创业初期，由于规模小，业务单一，管理者对业务比较熟练，独立决策游刃有余