组织市场营销.doc

1.u学了市场营销，为何学组织市场营销？a.市场营销学偏重消费市场的探讨，对组织市场探讨较少 b.组织市场广大且富裕，交易金额超过消费者市场， c.学生与营销从业人员在实际工作中涉及更多的是组织市场营销而非消费者市场营销,以往所学偏重于消费者市场营销2.组织市场营销是指为组织客户提供商品和服所有活动，即对于组织的产品和服务的营销 这些组织包括自然产品和制造产品生产商、政府部门、提供服务的机构（包括公共机构、教育机构、医院等）、批发商和零售商及其他的一些组织，这些组织使用不同的产品或服务来制造他们 自己的最终产品或保证企业的运营3. 组织市场:是企业、政府、机构为了生产、消耗、使用或者转售购买产品与服务的市场，既可以是本土市场，也可以是国际市场。即：组织市场包括除组织同最终消费者进行交易的市场之外的所有市场4. 组织市场营销是指为组织客户提供商品和服务的所有活动，即对于组织的产品和服务的营销 5. 将组织市场营销与消费者营销区分开来的关键在于购买者的属性和购买者使用产品的方式，组织市场中的购买者是各种组织（如企业、政府、机构）对于消费者的营销就是对于个人和家庭的营销，理解组织市场营销的关键是理解“组织性消费者”。 即客户，而不是其所涉及到的产品或服务本身 6. 管理的基本任务a无论在哪种市场，管理的基本任务都是相同的，营销者都要以市场为导向制定组织规划 b.以市场为导向的企业的特点.拥有一套“客户利益至上”的价值理念;能更好地掌握有关消费者和竞争者的信息，并能将信息在企业内广为传播，有效利用;协调使用各项职能资源 7.组织市场营销的独特能力： A 市场感知能力：指组织能够不断感知市场变化、预测消费者对营销方案的反应能力。 B 客户联系能力：组织发展出的特殊技艺、能力和流程，以便创建、管理密切的客户关系 。8.视顾客为资产：为达到绩效标准，企业必须发展和培育客户关系管理能力，包括强化、创造、发展和维持有利可图的客户关系的能力。9. 营销任务：管理者们做什么 分辨和细分客户；识别客户的实际需求和潜在需求；拜访客户，了解客户使用产品的情况；研发和实施各种销售活动以及广告、促销和服务项目；评价价格敏感性；测量客户对竞争对手实际和潜在产品的 10. 聚焦利润 紧紧掌握营销战略活动对利润的影响是组织市场营销经理的基本职责;这包括识别出驱动公司的客户获得能力，使顾客带来的销售收入和利润与投入的资源相匹配11. 以增值为目的的合作 组织市场营销方案逐步变成一套根据客户需求制定的定制化产品服务组合，包括有形产品、服务支持以及无论售前售后都持续提供的信息服务12.组织市场的特征：A组织市场的市场结构：市场规模大；地理分布集中；购买者相对较少；购买数额大；少数销售者垄断竞争（消费者市场：地理分布分散；购买者众多；购买数额小；纯粹竞争） B 组织市场需求特征：派生需求；需求具有相关性；需求无弹性；需求知识性和专业性（消费者市场：大多数商品需求有弹性） C 组织市场的购买特征：专业人士购买；购买理性化；决策多元化；决策高层化；选择一个以上的供应商；组织行为；任务动机优先；买卖双方关系稳定；可采取租赁形式；直接采购（消费者市场：没有经过专业训练，不具备专业知识；家庭行为；社会、感性动机优先；买卖双反忠诚度小；通过销售聚道购买）13.组织市场的客户分类及其特征：A工商企业:使用者；原始设备制造商；转售者；生产性服务企业B政府部门：政府采购也称公共采购，是各级政府及所属机构为了开展日常政务活动或为公众提供服务的需要，使用财政性资金或发球财政性资金的预算外资金，在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序，对货物、工程或服务的购买（程序：公开招标、协商合同）特点： 按年度预算进行；打入政府市场困难大，但回报丰厚；竞标阶段价格基本上是唯一的竞争因素；当可选择的供应商少或产品不能仅从价格来判断差别时，政府往往采取竞争性谈判方式来选择供应商 C.事业机构：营利机构，非营利机构14.组织市场产品分类：投入产品（原材料、加工材料和零部件），基础产品（设施、辅助设备），辅助产品（日常用品、服务）14.组织市场营销管理：区分组织市场营销与消费品营销的关键；产品的使用和预期顾客15. 一、供应商和组织购买者的关系 1、供应链管理 供应链管理是连接制造商和它的战略供应商、关键渠道商以及客户的运营，以提高效率和效益的技术； 供应链战略的目标是通过强有力的供应链速度、准确度和效率 ；目标的实现靠的是信息共享、合作计划、技术共享和利益共享。2、管理供应链中的关系 组织市场的顾客会为组织市场营销者的供应链管理能力支付溢价；建立和培养与顾客的紧密长期关系是组织市场营销重要目标 。16. 组织市场产品特征：科技含量高；计划性更强；组织购买者购买的产品是为了存货以备用；服务更为重要；产品包装主要是为保护产品而非促销；连续性强，强调准时交货；自满足特点 17. 组织营销产品策略：让关键客户和购买职能部门参与开发过程很重要：更关注产品的开发流程问题：更注重产品售前咨询和售后服务 18. 分销策略 分销渠道较短，供应商往往致力于建立自己的直销渠道；一级中间商（组织分销商或代理商） 较适合电子网络营销渠道 ；渠道结构较简单 ；物流管理更重要 ； 生产区域集中化19. 价格策略 价格不是组织购买的决定因素；经常使用投标竞价方法来确定成交价格 财务支持更重要；分期付款；租赁；价格很少被用作促销手段 20. 组织市场营销与消费者市场营销比较 1、独有的特征 组织市场营销者强调的是利用人员推销来接触潜在购买者，而非广告 组织市场营销者必须理解组织需求中对技术的要求 组织市场营销者的产品还包括一项重要内容，即服务 组织市场营销者直接与大客户联系会加强双方的关系2、对关系的强调 组织市场营销者必须密切了解客户的运作，并且向顾客的业务传递独特价值 关系营销的核心在于：所有的营销活动都是为建立、发展并维护与客户间的成功交易 建立与客户的一对一联系是组织市场营销的核心21.组织市场营销战略：工业品的自身特性、组织客户的使用目的决定了营销方案的要求一、加工材料和零部件 A.按客户要求的零部件(人员推销活动起着重要作用 ;产品本身在销售中至关重要 )B.标准化零部件（在合同基本上大批量购买； 提供竞争性价格、可靠的送货和服务支持）营销对面临的挑战：明确各种客户的独特需求，发现客户公司中影响采购的关键因素，及时调整营销战略，以便在向客户提供服务的同时获取利润。二、设施 产品自身是营销战略的核心力量； 一般采用直接销售渠道；人员推销是主要的促销手段 销售谈判持续时间长达数月；客户购买动机主要是经济因素和情感因素 销售设施的营销活动主要包括： 强有力的客户关系管理 有效的工程设计和产品设计支持；优于竞争者的高投资回报率的产品和技术解决方案 三、供应品 组织市场营销者的目标是使企业榜上有名，即在客户采购部门的首选供应商列表或预先确定的供应商列表上占有一席之地 供应品的营销者的促销组合活动：编制产品目录；开展广告活动；广告对象是转售商和最终用户；进行小规模的人员推销；产品单价比设施低，人员推销不是很重要，仅用于面对转售商；价格在营销战略中显得至关重要；营销者要提供恰当的产品分类、及时而可靠的送货和竞争性价格 22.组织购买类型：A新购购买者第一次购买某种产品和服务（如新办公设施、新设备） 新购是最复杂、成本风险较大的购买类型；需在采购前收集最广泛的信息以做出购买决策。新购过程：认识（大众媒体）；兴趣（销售人员的经验和技巧）；评估（技术信息源）；试用（产品本身的质量和性能、销售人员的努力）问题解决类型：泛化问题解决：对购买有影响力的人和决策制定者缺少各产品和供应商的比较标准，但他们没有对某特定解决方案的强烈偏好购买决策方法：判断性新任务决策 最大不确定性在于产品技术的复杂性、评估备选产品或供应商的困难，或新供应商的不可预测性 战略性新任务决策 会集中精力在更短时间内增加信息的搜寻战略方针：通过积极参与购买过程的前几个步骤获得差异化优势 B修正重购：组织购买者对产品的规格、价格、交货条件或其他条款等要素进行修正的购买行为修正重购的原因：计划外的发展问题：环境的变化：客户需求的变化：供应商供应的变化 供应商或客户对购买的定期复查 修正重购的条件：当决策者认为重新评估备选供应商的再评估能获得重大利益时，组织采购者倾向采取修正重购 问题解决类型：有限问题解决：决策制定者有明确的标准，但不能确定哪些供应商最符合他们的需求。购买决策方法 简单修正重购：需做小范围的选择，进行适量信息搜寻和分析；购买者关注能否与供应商维持长期关系 复杂修正重购：需从众多备选供应商中做出选择，存在很少的确定性；选择的余地增强了购买者的谈判能力；积极搜集信息、运用成熟的分析技术并仔细考虑长期需求；尤其适用于竞争激烈的招投标过程 战略方针：内部供应商：努力了解和满足公司的采购需求，使决策制定者成为直接重购者 外部供应商：目标是让组织最好处在修正重购状态，使购买者有足够的时间来评估其他的备选供应商：关键要了解使决策制定者重新检验备选供应商的因素；在提案中增加业绩承诺不失为一种很有效的战略 C直接重购：当供应商能及时准确地完成送货服务、保证产品质量以及提供合理而有竞争力的价格时，购买者往往进行直接重购。 直接重购是建立在购买者和供应商之间良好的关系基础上的问题解决类型：常规问题解决：组织购买者有完善的选择标准应用在采购上 购买决策方法：随意的采购：不需进行信息搜寻或分析，产品或服务对公司不太重要 常规的低优先级购买决策：对公司更重要，包括一些分析过程战略方针 采购部门通常从已通过评估的卖方列表中定期选择供应商，然后下订单进行直接的再次购买 设计营销沟通手段时不仅要考虑到采购经理，还应顾及那些已经得到授权且可以根据自己的 偏好订购产品的员工。战略方针：内部供应商 加强买方卖方关系，满足买方组织的希望，注意到组织中不断变化的需求，并对此做出反应 外部供应商 必须使组织相信打破常规能够获得很大的利益；要努力了解组织的基本购买需求 让组织购买者以他们的采购需求已经发生变化，或应以不同的方式来理解需求 目标是劝说决策者重新审查备选产品和供应商，修改公司认可的供应商列表，加入新的供应商23. 购买过程循环模型：预测或识别需求-确定并描述需求，并制定可行性方案-寻找并认定潜在的供货渠道接受并分析供货商建议-评估和建议、并选择供应商-选择订购方式和程序，并实施执行-反馈意见并评估-对要求的再评估24. 针对各购买类型和阶段的营销策略：A新购：2.修正重购：C.直接重购：25. 购买中心是一个非正式的跨部门组织，通过获取、传递、分享和处理有关组织购买的信 息来运作，共同决策并共同承担决策风险，最终作出购买决策并实施26. 成员介入采购过程的原因：对购买决策承担正式的责任；作为重要的信息源27.购买中心单元关系图：信息单元-决策制定单元-控制单元28.采购中心的影响因素：A.使用者B.监督者C.影响者D.决策者E.购买者F.购买者29. 判别影响模式：A.主要影响者常常在采购部门以外：对决策有很大发言权的重要个人;对现在要做出的选择拥有专业知识的人;处在决策信息流中心的人 B.采购经理在重复采购的情况下起主导作用 C.寻找有影响力的采购中心成员的线索：找出利益相关者；跟随信息流；找出专家 追踪与顶层的联系；了解采购人员的作用30.影响组织购买的因素：环境因素、组织因素、团体因素、个人因素31. 战略采购的原因：越来越多的资源是通过外购获得的；采购日趋专业化、复杂化 企业间的交叉活动变得日益重要32采购的战略性职能：合理化职能：处理所要采购商品的详细要求时需要做出的决策（自制还是外购）及产品设计 选择成本最低的供应商 处理与商业活动有关的不同流程的影响 开发职能：让供应商介入企业早期的研究与开发过程 结构职能：企业通过从供应商处采购物质和商品可以影响供应市场的结构 使采购与战略保持一致；探索新的价值前沿；内化供应商；追求低成本的来源采购组织谨慎挑选战略供应商，并与其建立紧密的关系；使供应链的活动与客户的需求相一对致提供战略解决方案 组织市场营销者必须了解客户组织的竞争现状，提供促进客户组织绩效的价值主张产品、服务和理念； 组织市场营销者必须非常清楚客户的机会和威胁33. 国内、国际供货商选择 合同中商品的商品化程度 客户的最终产品处在产品生命周期的哪个阶段 客户的竞争状况 客户对国外供货渠道的看法和反应34. 影响采购决策的因素 A.产品特点 大型设备:在采购决策前再三斟酌，许多员工和部门参与采购 工业资料:建立一种适应需求波动的弹性订单和配送体系 其他类型的采购:产品标准化，采购具有重复性;采购时机选择很重要;需考虑不同生产资料间的兼容性B.采购组织 集权型组织的优点:采购量大，更易于形成规模效应;更有可能协调与不同供应商的复杂交易活动;提高了资源分配效率 集权型组织的缺点:采购组织要与企业内部其他部门进行大量沟通协调分权型组织:主要问题在于专业性采购人员越来越少折衷办法 采用分权型号组织的企业增添集权采购人员，负责草拟一揽子采购协议，从而达到规模效应 ;采用集权型采购组织的企业则增添负责采购某些特殊商品的人员35. 集中采购的促成因素 通过集中采购，采购战略能更好地与企业战略整合 工厂或办公地点不同的组织可以通过集中一般性需求节省成本 供应行业的本质会决定是否进行集中采购采购地点的选择会受到关键采购影响因素区位的影响36. 集中采购与分散采购的比较:集中采购带来了专门化;集中采购部门更倾向于进行战略考虑;分散采购更重视战术;如果不是在集中采购总部而是在使用者所在地，销售人员的个人销售技巧和使用者的品牌偏好更容易影响采购决策37.战略回应: 营销者应该根据关键客户采购部门的组织结构来设计自身的销售部门的组织结构;成立国内客户管理项目，与客户建立紧密的工作关系;建立全球客户管理计划，将客户在全球范围内的机构;看作一个整体客户，采取一致的价格、服务和产品规格的条款38. 用关系营销的思想整合组织营销 关系营销所强调的维护与五大市场的关系，扩展了组织的营销视野，从而为组织的营销大整合提供了一个更全面的思路 关系营销以信息的双向沟通和双向反馈为原则，建立组织的长久关系群体，获得真实市场信息，从而最大程度地避免企业的经营风险 关系营销中的竞合观念追求参与方多赢策略，指导组织与多个群体合作，企业营销由保守走向开放 关系营销以顾客为中心，多方整合营销资源，从4P桎梏中解脱出来，尤其是推进组织的“产业基础”的思想，赋予了组织营销的新思路39. 组织的五大市场关系:客户市场关系;竞争者市场关系;供应商市场关系;影响者市场关系 内部市场关系40. 客户忠诚的重要性 关系营销强调的不是单次交易产生的客户价值，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得强大的客户生涯价值 客户生涯价值是指在维持客户的条件下，企业从该客户持续购买中所获得的利润流的现值 客户忠诚度在决定利润方面比市场份额更重要 客户忠诚度上升5%，利润上升25-85%41.客户忠诚可能带来的效果:更大的确定性:更大的稳定性；更多的反馈；更大的市场灵活性；更多的信任更大的增长：更深的客户渗透；更多的额推荐更多的利润：节约成本；更好推销购并成本；节约赢得新客户的成本；降低客户管理成本；价格弹性较低；增加交叉销售收入42. 供应源忠诚是指客户重新购买产品时回到同一品牌或供应商的倾向特点：供应源忠诚是购买者和供应商对相互关系做出不断投入的结果，其存在的时间较长 组织客户的选择余地较消费品少，竞争产品数量越少，忠诚度越高 组织品客户可能参与供应商新产品开发过程 供应源忠诚可能由于买方决策人员的变化而受影响 提高转换成本也是提高供应源忠诚的有效方法43影响供应源忠诚关系的因素 （1）理性变量 指维持供需双方的影响力和依赖性；购买者的依赖性（专利、定制产品、特定服务 ）供应商的依赖性（客户占销售比重很大；客户参与供应商的产品研发）；依赖性的供应源忠诚存在的基础，供需双方相互影响力的平衡带来长期忠诚 （2）社会结构关系变量 指购买方和供应方代表在各自公司的职位影响对本公司的忠诚和目标等方面的相对位置 购买方和供应方代表在各自组织中的地位越相似，就越容易引起供应源忠诚 社会结构位置的不平衡有可能减少一方与对方谈判协调的意愿和能力结论：参与商务谈判的人员要有恰当的身份 （3）社会角色变量 指购买方和供应方代表的个性、人文特征、仪态、能力、意向 销售人员跳槽后会带走大批客户 （4）规范变量 指双方共同的特点、标准、规范和相互期待相互期望一致时就更可能带来很强的供应源忠诚 总结：供应源忠诚将对供应商产生明显的利益；购买者是否忠诚取决于他能得到的实际或潜在利益大小，忠诚利益大于不忠诚利益才会忠诚；供应者满足客户购买需求越好，购买者表现的忠诚就越强烈；相互关系越融洽，忠诚可能性越大；管理者的工作就是激发和维护客户对本公司产品的重复购买。供应源忠诚关系的建立，等于把购买行为变成重复购买44. 客户关系营销的层次：反应型营销；负责型营销；积极型营销；伙伴型营销 45.客户关系营销的实现方式：设立顾客关系管理机构；强化个人关系（通过营销人员与顾客的密切交流增进友情，强化关系。缺陷：企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理难度。对策：适时地将企业联系建立在个人联系之上，通过长期公关的增强，最终实现企业间的战略伙伴关系）；顾客化营销（即定制营销，是根据每个顾客的不同需求制造产品并开展相应的营销活动。策略：高度重视科学研究、技术发展、设备更新和产品开发；要建立完整的顾客购物档案，加强与顾客的联系，合理设置售后服务网点，提高服务质量。核心思想：与每一个客户建立学习型关系。顾客化营销策略可帮助企业发展并留住客户，随着时间推移，它将成为你创造事业成功的真正伙伴）；强调客户收益（许多公司都把大采购看作一次投资）；增加客户转移成本；针对推销具体任务采取对策（原材料：让买主相信，把部分或全部生意交给你时他们更有利； 生产性设备：向经理说明自己提供的设备完全能在较短时间内获取利润；组装件：买主的需要量是根据时间事先确定的，要围绕价格、质量、发货期和售后服务进行；零部件：说服工业用品买主相信：本公司能准时满足买主的特殊需要，你将以合理的价格提供万无一失的产品；生产性服务：将精力集中到服务质量快捷、可靠上；消耗补给品：成本低，价格是小问题，应把精力用在提供优良服务上）；针对内部影响因素的对策（1）组织因素 （2）人际因素 （3）个人因素46.合适竞争对手的好处：增加竞争优势；改善当前产业结构；协助市场开发；遏止其他企业的进入47. 战略联盟的优势：能为企业带来新客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的；加速全球化的进程，使企业能更快地扩张48. 竞争者市场关系营销：指对与竞争者建立战略联盟的关系营销49. 战略联盟的类型：A.股权式战略联盟：由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务（对等占有型战略联盟、相互持股型战略联盟）B. 契约式战略联盟：当联盟内各成员的核心业务与联盟相同，合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了更灵活地实现收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了 契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍 契约式战略联盟的常见形态：技术性协议 研究开发合作协议 生产营销协议 产业协调协议C.虚拟企业：各成员彼此互不干涉，共担风险，共享利益；当预期目标达到后，联盟即解体 虚拟企业中，人们把重点放在他们擅长的工作上，即企业只做其擅长的工作，而把其他工作给外部去完成。虚拟企业的实现模式：一主多从型：主要是复杂产品的生产，“核”仅从事产品的装配 专有技术和品牌型：掌握专有技术和品牌的小公司是虚拟企业的“核” 动态联盟型：核可以是相对稳定的，但也可以交错的50. 战略联盟的前提：能实现企业资源的共享；能实现企业核心能力的互补；相容性；整合性；一致性 综合实力对等性51. 供应商市场关系营销策略：1.整合供应链的业务流程 基本目标:将企业内部的工作流与供方的工作流相衍接，直接处理跨越两者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程2.加强与供应商的结构性纽带联系 结构性纽带指两个企业结成紧密合作的伙伴关系或战略联盟，在开发、研究、供应、人员等方面互相协作，以促进双方的共同发展 3、建立供应信息系统 4、加强与供应商间的互利合作52. 实现供应商管理的转变 （1）供应商分类选择 交易型供应商:为数众多，交易金额较小 战略型供应商:公司战略发展所必需的少数几家供应商 大额型供应商:交易数额巨大，战略意义一般 供应商分类的目标：为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法,实现有效的管理（2）确定供应商关系的战略 与战略供应商和大额增长型供应商达成共识,与各相关部门开展共同流程改进培训会议，发展有改进潜力的领域;对每位供应商进行职责定位，明确其地位与作用;双方达成建立供应商关系框架协议，明确关系目标 （3）供应商谈判 （4）供应商绩效评价53.影响者的特点：分布广泛性 组织多样化 利益差异化54. 社区关系营销策略： 打“形象”牌 ；“门户开放”政策 ；积极参与政府关系营销策略：企业要熟悉政策；加强双向沟通；加强人际交往，建立与政府官员的私人感情；积极参加政府组织的公益活动；重大庆典邀请政府官员参加；找到一个与政府合作的光明正大的理由55. 员工关系管理：企业内部要建立起尊重、理解、合作的人际关系，创造公平竞争的人际环境，使企业成为员工施展才智，实现自身价值、抱负和追求的宽敞舞台 ；企业应创造诸多个人发展机会，大力培训员工，鼓励员工奋发进取，并公正地晋升有才者、有能者；创建企业文化部门关系管理：以营销部门为核心；营销部门要主动与其他部门加强沟通与协调 其他部门也要支持营销部门搞好工作股东关系管理：尊重 沟通 公正56.组织市场细分定义：组织市场细分就是要根据组织市场中顾客的差异性，将整个组织市场分割成若干个具有相似需求和欲望的子市场，根据这些子市场中的共同特性一类解释和预测这些子市场中顾客对营销刺激的反应，识别和选择市场机会，调整企业的营销策略组织市场细分意义：发现和利用市场机会；使企业资源得到有效利用；增加企业营销努力的有效性有效市场细分原则 1、可测性：必须保证能够获得细分所需要的一些必须信息 2、可及性：细分出的市场，应当是企业的营销能力能够达到的市场；是消费者能够理解的市场 3、可偿性：能够带给企业足够的利润 4、差异性：细分出的子市场之间应当有足够差异性57. 组织市场细分变量 选择组织细分市场变量的标准 可测性：所选择的细分变量必须是那些可以测量的变量 相关性：细分变量应当与相当数量的顾客群体对企业营销策略反应的重大区别相关 可操作性：细分变量应当与营销策略的操作性有关58.组织市场细分方法：A.利益细分依靠因果关系而非描述性因素来进行市场细分;识别出那些基于不同的原因而购买相同的产品顾客，并强调产品的不同特性带给消费者的不同价值 暗含的核心观点:消费者在消费某一给定产品时寻求的利益是真实细分市场存在的基本原因 利益细分的条件:存在可以识别的和可测的与特殊利益偏好相联系的顾客特征需注意的问题:营销人员关心的应当是产品利益; 要确定顾客真正关心的利益;广告信息的发布应有针对性B.二阶段法 宏观市场细分：主要是根据那些与购买组织的特征和购买类型相关的变量进行细分，如组织规模、类型、地位置等 微观市场细分：主要注重的是与购买者在购买决策过程以及涉及到与决策的个人行为相关的标准之间的差别，如购买决策标准、购买的重要程度、决策规则等宏观市场细分的特点：宏观市场细分的变量一般都比较容易理解；需要的信息一般都比较容易获得；宏观市场细分更易于操作宏观市场细分的依据：规模（交易方式、对购买产品的要求、组织结构设计和权力设计）使用频率 产品应用 行业（行业内各购买者的差别相对较小）最终用户市场 组织结构 地点 新购/重新购买C.内嵌法1、人口统计 行业 公司规模（寻找与本企业自身实力和规模相匹配的顾客，购买者公司规模大小也影响到购买者的订单的大小，进而影响企业生产能力与交货管理） 顾客位置经营变量 2、经营变量公司技术 产品和品牌使用情况 客户能力3、购买方式4、环境因素5、个人特征59. 市场界定是指一个企业或经营单位的核心市场战略的总括性陈述，涉及顾客需求、顾客群体、技术等方面。市场界定的过程就是企业或经营单位的目标市场选择的过程，其结果就是目标市场60. 市场细分化策略 1、无差异化营销策略 企业对于整个市场只采用一种营销战略；针对的是市场上差异化顾客的共性方面；当企业生产相对标准化的产品或服务并将其销往多个行业时采用此策略；获得成本优势；企业忽视差异的结果通常是将企业暴露在采取差异化营销策略的企业的攻击之下2、差异化营销 企业面对两个或多个经过仔细选择的细分市场，分别使用不同的营销组合和营销策略 选择差异化营销策略的企业会只选择在某些细分市场中进行竞争 差异来源：独特的产品提供物 不同的促销方式3、集中化营销 企业将所有营销努力倾注于某个单一的、经过缜密定义的细分市场61.市场定位应使公司招兵买马提供的产品对于目标；市场的顾客来说要比竞争者的产品更具吸引力；定位需要企业花费较长时间去建立，但它却可能迅速丢失；企业不得不随时间调整定位定位步骤：建立一个核心战略；创造企业的竞争性地位；实施定位战略竞争优势 1、建立竞争优势的过程 使企业的产品对消费者更具吸引力 ；在产品质量不变前提下降低生产成本 2、市场定位优势 指企业拥有的技能或资源（如资金、优良的生产技术、专利、人力资源等），这些技能和资源使企业能够 为消费者提供具有更高价值的产品，或降低生产成本竞争优势的要素：优势来源；定位优势；业绩62.确定优势的关键来源：A.价值链 基础活动：形成定位优势的基础 辅助活动：必须提供优势来源B进入顺序：作为市场开拓者的潜在回报是否能够超过其成本和风险？进入顺序与其市场份额间确实存在着一定的相关关系 进入顺序与市场份额间的关系要受行业类型、采购业务规模和所涉及足的市场广度等因素的影响 已有公司的挑战 开拓者本身并没有持续优势，更确切地说，就是公司的技能和资源导致了公司的持续竞争优势。63. 产品的概念： 组织产品整体概念可从3种特性来综合理解 组织产品的基础特性：该产品实现各种功能，从而通过不同方式为每个购买者带来利益的能力 组织产品的增强特性：在产品的基础上，对一般产品进行添加和删除，使之与同类竞争产品有所差异 组织产品的附加特性：为组织组织购买者带来的利益超越了物质产品的范畴64. 产品管理组织产品与消费品产品策略比较65. 产品管理组织产品经理模式 1、职责与义务企业类型不同，产品经理的职能范围和工作重点不全相同 组织产品经理经营的产品品种少 组织产品经理要较多考虑与产品相关的技术和产品功能、质量等的改进，大量时间用于与工程技术人员商讨，与推销员和大客户保持密切联系，对广告、促销手段等不太关注，更理性地看待产品2、与其他职能部门的关系 只有少数组织产品经理拥有对企业其他职能部门直接进行管理的权力 管理权力体现在销售、市场调查、研究开发以及产品质量控制部门的管理66.产品管理与市场管理1.产品市场矩阵管理企业经理间为了努力完成各自的责任而产生冲突；企业必须明确界定产品经理与市场经理的角色 ；高层营销主管必须确保这些经理能够按各自的特定角色彼此配合，协调工作。2.产品经理与市场经理的角色 市场经理的角色：充分了解顾客和最终用户对产品使用方式的要求及经济状况，以确定如何对现有产品及服务的包装进行改进，取得更大的竞争优势； 明确可以带来良好利润机会的相关产品和服务；定期对目标市场中最具吸引力的商业机会进行概括总结，将结果上报最高管理层，同时对如何利用这些机会提出相应建议，并详细说明；在重要顾客及最终用户群中树立自身作为工业专家的声誉。传授对主要订单进行谈判的实物技能，同时负责为销售人员个人素质的发展提供培训机会产品经理的角色：维持产品定价策略的完整性，确保该价格政策及其实施过程不会对公司的市场地位形象造成损害，或是影响公司在另一个市场中的利润结构；维持产品的市场领先地位。主要工作内容是确保产品的设计、成本以及使用特性对所有市场的客户需求作出敏感回应，同时又不能为了满足某一市场的需求而刻意改变产品，而损害另一产品的市场地位；确保产品对市场需求作出敏感反应，同时又要避免因小批量订货、定制销售以及特殊订单的的激增而使技术和制造过程变得杂乱无章；确保对生产进度和生产能力进行充分计划，使其可以充分满足当前和预期的各个市场的需求总量；对于关键性和复杂的销售业务提供支持，主要是提供充分细致和深入的技术及产品的相关知识67. 产品管理组织的类型 （一）垂直型产品小组 由产品经理、助理产品经理和产品助理等3个层次的人员组成 不同层次人员间是领导与被领导关系 优点：工作管理组织相对稳定；可以形成有效的管理机制 内部协调容易，效率较高；对员工有一定的激励作用 缺点：产品管理小组相对封闭，不易吸收其他职能部门的专才参与 对产品经理的综合素质要求很高，内部不太容易培养这样的人才 存在明显的等级意识，产品小组内部积极性、创造性尤其产品助理的积极性、创造性难以发挥（二）三角型产品管理小组 由一名产品经理和两名