惠普的价值观.doc

惠普的价值观 1983年，英国女王伊丽莎白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨人全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，并能在发展中始终保持着对员工的个人感情的尊重。 惠普(HewlettPackard)创立于1939年，总部设在加州，由毕业于斯坦福大学的B惠利特和D帕卡德筹资创办。惠普最早的产品，是用于通信、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。如今该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。 1991年销售额为14541亿美元，利润额为755亿美元，雇员近9万人。在全球500家最大的工业公司中排名第8l位。 1999年，财富杂志全球最大500家企业排行榜名列41，营业收入额47061亿美元，利润2945亿美元，资产额33673亿美元。 1999年7月17日，刚刚在朗讯公司取得成功的卡莉费奥瑞纳执掌惠普公司，帮助一个400亿美元资产的公司摆脱困境。卡莉费奥瑞纳成为惠普60年历史上首位女CEO。 出任惠普CEO的第一天，她发出了改造惠普的明确信息：“重新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。”此后，费奥瑞纳开始了“独断专行”的改革。美国商业周刊评论道：“她像头狮子，因为她有弹簧般的舌头、钢铁般的意志，还有狮子一样的好胃口。” 2001年9月，费奥瑞纳力排众议，以破纪录的200亿美元收购价，购并康柏公司。当时，有评论说，“自从20世纪80年代之后，再没有哪次收购的意义如此重大，以致远远超越了商业行为的范畴，永远在美国历史上写下了浓墨重彩的一笔”。 然而，合并后的惠普表现不尽如人意：市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。 自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有l。在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15，戴尔则升至159，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。不过，卡莉费奥瑞纳果敢、大刀阔斧和雷厉风行的作风，在业界广为流传。 卡莉费奥瑞纳说：“我已经不再把商场上的自己看做是一名女性了。”这是她的经典名言之一。她经常在各种场合说：“我先是管理者，然后才是女人”。对于统领惠普14万雇员的世界级老板，圈内人说：“当你与卡莉交流时，你根本就不会去留意她是一个女人。”被业界冠以“女强人”、“女铁腕”的称号，自然不是徒有虚名。 然而，卡莉费奥瑞纳试图用这种风格改造惠普，最终招致惨败。 2005年2月9日，在卡莉费奥瑞纳不知情的情况下，被解聘董事长兼首席执行官职务，这位美国商界女强人在惠普6年职业生涯画上了不太圆满的句号。惠普之道 作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛；在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。 在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某种特殊的喜事。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普七千多名员工，调查他们对各公司的看法。结果，员工对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以自信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境的意愿。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价高者。” 该公司还对惠普公司的20位高级管理人员进行了面访，其中有18位都主动提到，惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人称这为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就。个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。 惠普重视人的宗旨渊远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任。这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标作出各自的贡献。” 惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。 惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上，还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。 曾有一个传说，说是比尔休利特周末到一家分厂视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。” 惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。 惠普公司的口号是：“技师要当第一。”有位著名管理学者考察惠普后说：“在惠普，处处是以质量为中心。员工们把他们所干的任何工作都跟质量紧紧相连。要是向惠普员工问起人事工作，他们会讲到质量；问起现场管理，他们会讲到质量；问起目标管理，他们会大谈目标质量控制法。”惠普的质量管理从产品设计研制开始，贯穿于生产与销售的全过程，并且反馈到设计部门。 这种闭路网络状管理，要求设计、生产、检验、销售服务部门共同对质量负责。在设计与生产阶段，每项产品都要经过广泛而严格的试验来验证其可靠性。技术人员常把产品正常工作的极限温度、湿度、振动等参数加在产品上，有意使产品出现故障，然后分析失效过程与机理，获得排除产品隐患的重要线索，采取纠正措施，这就确保了产品在正常工作条件下的长期质量。 惠普在全世界60多个国家设有180个经销处。公司规定，必须定期报告各地用户对产品质量的反映，提供有关质量分析的报告，并将这些信息迅速反馈到设计部门，以使新型号的产品质量“更上一层楼”。 历史地看，在惠普一项新产品占领市场后，对该产品的改进计划也就付诸实施了。例如，公司计算机系统分部生产的HP3000型机，到1982年已在全世界8000多处装设，这种系统在质量上是位居前列的。然而不久，惠普就推出了改进HP3000型机质量的计划。惠普的依据是：“要是不保住自己在质量方面的优势，那日本人就会跑到惠普前面去的。” 惠普长期实施“实验室了解用户环境”计划，就是让用户把他们对公司产品和服务的要求，讲给公司的工程师们听。还有一项计划，要求软件工程师们去替销售代表守电话，要他们去走访直接听取用户意见。公司质量改进计划里相当于质量控制小组的单位如质量加强小组、优质小组、攻关班等等比比皆是。惠普公司到处都设有质量管理目标和考核指标，任何部门都不能置这项计划于不顾。 一位用户曾到一家小型计算机商店，想买一台能编制程序的计算器。推销员对产品的渊博知识和对用户的热情与关心都十分突出。顾客一问才知道不是这家商店的职工，而是惠普的研制开发工程师来这里收集用户对公司产品的反映。惠普为了加强同用户的联系，总是把新来的管理学硕士或工程师，分配到与产品直接推销有关的岗位上去，以加强对产品质量的跟踪与考察。 为使惠普产品能够更有效地进入市场，惠普往往采取“后发制人、伺机反击”的战略。竞争对手的同等新产品进入市场后，惠普先是按兵不动，公司的工程师专访时特意向用户打听，他们对那种新产品的哪些方面喜欢，哪些方面不喜欢；他们希望那种产品要具备些什么特点。用不了多久，惠普公司的推销员就会带着更能适应用户要求的新产品，登门拜访。这就拥有了满心欢喜、忠心耿耿的广大用户。 惠普十分重视有福同享、有难共担。20世纪40年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。 后来，惠普的集体勇气又在1970年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体人员，包括高层一律减薪20，工作时数也减少了20。惠普全员就业，熬过了衰退期。 一位公司元老曾说，1950年，有人曾出1000万美元来买惠普公司。这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落人陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统。如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。 惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。第二次世界大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们?下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。 惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，例如，没有工作经验的生产工人，每月也能拿到1000美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其他公司。例如，与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5至10。与30家经营范围广泛的公司比较，惠普公司的待遇高出10至15。 在现金分红方案下，惠普将公司缴税前的利润提出12，让员工分享。这个方案已使员工的待遇提高了7左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出10的薪水，用以购买惠普股票，投资3美元总有1美元的利润。 惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地，时至20世纪90年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就能以极少的花费遍览湖光山色。惠普文化的新变化 在20世纪90年代以前，惠普企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后，第二任总裁约翰杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普花费400万美元求助于咨询公司，得到现今的企业宗旨：创造信息产品，以加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。 公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔职工之中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。 在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在20世纪五十六十年代纯收入就增加了107倍，仅从1957年至1967年公司股票市场价格就增加了56倍。投资回报率高达15。进入90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系，90年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入新的内涵。 约翰科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。” 在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元；1993年达20亿美元；1994年达到25亿美元；1995年后，收入进一步加快，年收入从31亿美元增加到1997年的428亿美元。 在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效的。惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观认为，惠利特与帕卡德在很多年以前就将公司企业文化中存在的重要标的加以确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的、特定的目的，而是一种指明企业成功之道的经营理念，是一种不受时问局限的思想，它强调公司的盈利价值，注重满足顾客，公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。 这一核心价值观又被普遍灌输到公司每一个员工思想中，使惠普员工都自愿遵循这些原则。正是这些原则使惠普公司比那些以“将公司建成达到债券AA级”为核心思想的公司更成功地适应日益变化的市场经营环境。 事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓。这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。 然而，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的，容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的，但却是必需的。 惠普公司企业文化的适度变化有时候还是很明显的。约翰科特把这种适度变化形容为“是显而易见”。惠普公司原来的企业文化是一种强调从公司内部选拔人才的文化。公司产业目标转移，进入计算机领域后，惠普公司逐渐改变了这种传统做法。 鉴于要想在计算机这样高科技领域发展，必须有一批精通业务，熟悉顾客的经理人员，仅从组织内部提拔上来的经理人员显然是不行的，还要从公司外面聘用专业人才。尽管从传统的内部提拔到从外聘用专业人才，公司用人哲学发生了很大变化，但这一变化是适应市场环境变化的。 惠普公司总裁约翰杨认为，只要公司经营环境相关市场发生变化，公司企业文化的某些内容也会产生相应的变革，以保持与市场经营环境的适应。值得注意的是，惠普公司的这种开放和动态的文化体系及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。 惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因正是公司企业文化核心价值，是由那些更稳定、更抽象的内容决定的。“这种价值观念，行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。文化的震荡 1999年7月17日，卡莉费奥瑞纳成为惠普60年历史上首位女CEO。出任惠普CEO的第一天，她发出了改造惠普的明确信息：“重新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。”此后，费奥瑞纳开始改造惠普文化。 卡莉费奥瑞纳无疑是位商界女强人。“她坚强得不可思议，尤其在惠普对康柏购并过程中表现的坚强让人感动。”一个惠普中国公司的女性员工言语中透露出崇拜之情。然而，她还不能被称为商业领袖。她试图用简单而生猛的办法，强力改造惠普文化，只能令人遗憾地败下阵来。 她敢冒常人不敢冒之险。她在担任惠普CEO期问力排众议完成了对康柏的收购，这笔收购是高科技并购史上最大的并购交易。在购并康柏一年后，新惠普成功节省成本35亿美元，超过目标近10亿美元。惠普在核心市场上取得了更多的市场份额，并取得3000项专利、推出367个新产品，公司文化也注入了带有卡莉色彩的新惠普DNA(基因)。 除了让IBM和DELL“心惊”之余，更有业内人士称惠普CEO卡莉“通过这次兼并使其竞争对手害怕，她以其女性的妩媚和斗志登上了信息产业的高峰”。不过，这些光彩都是暂时的。虽然，卡莉费奥瑞纳具有独特的人格魅力，能够感染和影响周围的人。她金色短发、美丽容貌、职业套装，卡莉的自信和乐观足以感染任何人。“30秒内你就会迷上她。”“她不是个强悍的女人，当她和丈夫在一起时，你能看到她略带顽皮的样子，足见她女性的温柔。她不光有外在魅力，亲切的微笑、问候，还有令人舒心的沟通方式。据说，卡莉的心理素质非常好，工作的勤劳度在惠普也是最高的，她的工作效率之高以及在工作方面的全身心投入，让人佩服得无话可说。” 还有评论说，卡莉颇具战略眼光，她希望用机构化的制度来办事，而不是按照某个人的意志来做事，希望公司是一个法治的公司而非人治的公司。惠普董事会在罢免她之后的声明中这样评价道：“卡莉使得惠普再现生机和活力。她的远见和计划赋予了惠普竞争及获胜的能力。我们感谢她6年来的卓越领导。” 2005年2月9日，卡莉费奥瑞纳是在不知情的情况下被解职的。 惠普董事会之所以罢免费奥瑞纳，是因为他们认为，费奥瑞纳所倡导的惠普与康柏合并案，并未取得预期效果。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年， IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从287降至266。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。惠普一位前主管称：费奥瑞纳擅长市场营销，是优秀的公司发言人，但惠普并不需要这样的发言人，而是需要真正懂得经营的人。 卡莉领导方式的确存在问题，卡莉不仅在经营战略上犯了错误，而且她那种事必躬亲、直言不讳和决不妥协的管理风格损害了她与董事会及部分员工的关系。她在领导作风上独断专行。上台不久，费奥瑞纳就将惠普公司原来的80多个重要部门压缩成4个，所有重要决策都要首席执行官办公室决定，从而在公司内部形成了一种权力高度集中的局面。 费奥瑞纳是以局外人身份入主惠普的，在那以前，惠普管理非常松散、宽松，而费奥瑞纳性格刚毅，管理很严，有时让人感觉独断专行，部分员工对她敬而远之。她力主惠普与康柏合并后，主要措施是通过裁员等手段削减成本，这在公司不得人心。她不擅长与其他高级管理人员合作，迫使惠普的许多高官另谋他就，有的甚至服务于竞争对手。 分析人士认为，费奥瑞纳的失误在于，她本来是一个“帅才”，但却经常干预“将才”的工作。事必躬亲，这不仅削弱了其他管理人员的权力，影响了公司决策的速度，造成所谓重大决策的“瓶颈”问题，而且也使她本人疲于奔命，每周最长工作时间竞达100个小时。这样看来，费奥瑞纳下台也就顺理成章了。 无论惠普文化多么优秀，仍然需要变革，因为时代、技术、市场都在不断变化，但是，这并不是说，企业领导可以简单化地处理文化问题。即使是女强人费奥瑞纳，也要找到文化变革的软着陆的平台，而不是靠生硬甚至霸道作风强制推行某种理念。 卡莉入主惠普后，首先要改变的，恰恰就是惠普的价值观和做事方式，她用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而老惠普价值观的核心因素“尊重员工”却被