房地产项目目标成本动态控制研究分析.docx

房地产项目目标成本动态控制研究分析-作者：-日期：学校代号10532 学号分类号密级工程硕士学位论文房地产项目目标成本动态控制研究学位申请人姓名培养单位导师姓名及职称学科专业研究方向论文提交日期2016年01月01日Study on the Infrastructure PPP Project Financing Stages Based on Fuzzy Real OptionsbyHUANG Yanting B.E. (Hunan University) 2013A thesis submitted in partial satisfaction of the Requirements for the degree ofMaster of EngineeringinArchitectural and Civil Engineeringin the Graduate SchoolofHunan UniversitySupervisorAssociate Professor JIANG Zaolong and Senior Engineer ZHENG ShaopingMay, 2015湖南大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、保密，在_年解密后适用本授权书。2、不保密。(请在以上相应方框内打“” )作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日摘要伴随着我国房地产业的逐渐成熟、市场化程度不断提高，房地产行业平均盈利水平正在不断回归理性。房地产企业的角逐更多体现在成本控制的水平和能力上。控制好房地产项目成本，是房地产企业获得预期利润、实现可持续发展的重要手段。由于房地产项目开发周期长，配合部门多，涉及费用项目繁杂，且目前房地产企业对项目成本控制效果并不理想。因此，如何构建房地产企业成本控制体系，选择合适的成本管理方法，本文针对这些问题，做了如下研究：首先，介绍了目前房地产项目常见的成本管理方法,对其管理理论进行分析，然后重点对房地产目标成本管理进行逐层的分解说明：第一，如何编制房地产目标成本，并对房地产目标成本的管理原则及流程进行总结，结合工程实例进行相关目标成本编制各步骤讲解。第二，对房地产企业目标成本管理的模式及架构进行总结分析。第三，分析实行目标成本动态管理的各项支持文件及支持体系。第四，实例说明项目如何在开发各阶段实现目标成本的动态管理，从组织架构、工作流程、重点管控环节分析了动态管理的实施过程，提出了以合约规划为主线的成本全生命周期管理思路。实例说明房地产项目在实行目标成本的动态管理工作中，通过合约规划、成本跟踪，目标成本调整、定期成本分析等工作,在成本中心（成本委员会）的统一协调下，调动公司内部各职能部门的成本管理工作，最终达到管理层所设定的成本目标。关键词：房地产项目；成本管理；目标成本；合约规划；动态管理目录学位论文原创性声明I学位论文版权使用授权书I摘要II第1章绪论11.1研究背景与意义11.1.1研究背景11.1.2研究意义21.2国内外研究现状21.2.1国外研究现状21.2.2国内研究现状31.3研究内容与研究方法41.3.1研究内容41.3.2研究方法5第二章目标成本动态管理的理论基础72.1目标成本管理的原理及原则72.1.1目标成本的含义72.1.2目标成本管理的基本原理72.1.3目标成本管理的原则72.2目标成本管理流程及特点82.2.1目标成本管理的流程82.2.2目标成本管理的特点92.3目标成本动态管理的基本内涵102.3.1动态成本的内涵102.3.2目标成本动态管理的意义112.3.3目标成本动态管理的支持体系112.3.4目标成本动态管理的支持文件13第三章我国房地产公司项目成本动态控制现状153.1项目成本动态控制的关注度153.1.1成本动态控制研究不深入153.1.2人员成本动态控制意识淡薄153.2项目成本动态控制的运转体系163.2.1成本动态控制的组织架构不合理163.2.2组织运行机制不合理183.2.3组织动态管理制度不完善193.3项目成本动态控制重要环节把控203.3.1项目策划和投资决策不严谨203.3.2项目前期准备工作不到位203.3.3项目实施阶段成本控制不力213.3.4项目收尾阶段成本控制存在的问题23第四章我国房地产开发项目成本控制对策254.1建立房地产开发项目目标成本动态控制机制254.1.1目前房地产开发项目成本控制机制的分析254.1.2房地产开发项目目标成本动态控制机制原理分析264.1.3房地产开发项目目标成本动态控制机制模型研究264.1.4房地产开发项目目标成本编制管理办法294.2整合项目管理全过程业务链304.2.1有效控制源头304.2.2建立信息管理系统314.2.3完善责权利相结合的成本管理体系314.3降低可控的敏感性费用324.3.1有效控制工程建设费324.3.2规范施工组织的各个环节334.3.3降低财务费用支出33第五章 基于目标管理的RK公司项目成本动态控制体系研究355.1项目概况355.2项目一期开发情况375.2.1设计阶段缺少指标控制405.2.2施工阶段缺少变更洽商费用预估机制405.3 建立项目目标成本动态管理体系405.3.2构建公司目标成本管理架构405.3.2划分公司责任部门的成本工作职责435.3.3建立及统一目标成本基准文件465.3.4目标成本横向分解，执行统一分摊原则475.3.5确定年度开发项目的投资等级485.3.6动态成本跟踪及控制515.3.7阶段性动态成本分析报告525.4基于目标成本动态控制的东南海三期项目开发过程545.4.1土地投资论证阶段545.4.2规划设计阶段555.4.3扩初设计阶段565.4.4施工图设计阶段595.4.5施工阶段615.4.6结算阶段645.4.7项目后评估阶段65第六章结论与展望676.1 结论676.2 展望67参考文献69致谢71第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景作为我国高速发展的行业之一，房地产行业在近几年内得到了飞速的发展，对于房地产企业来说要想在现有的社会状态中持续的发展下去，就必须要制定合理的发展战略，而合理的战略无非就是一下两条：一产品差异性较大，二花费成本较低。在现有市场竞争的压力下，房地产产品的生命周期也在不断的缩短，建筑技术的进步与审美水平的提升，使得竞争者之间的产品质量差异也逐渐变小，所以对于现在的房地产企业来说，如果单一的依靠产品差异化是很难在现在的市场中立足的。同时，房地产业的分工模式也在不断的细化，专业化程度不断提升，这也为企业带来了更高的管理难度，要求企业不得不转变管理方式，采取集约式的管理方式，能够帮助企业尽最大努力节约成本，提升效率。房地产企业如果想要保持赢利的状态，就必须要控制成本。在房地产行业中公认的是成本目标设定将会影响到整个项目的收益，但是对于房产项目来说，如何在项目建设过程中合理的控制成本是一项非常困难的事情。融科房地产开发公司属于快速成长期的房地产开发公司,长期排名在行业50至100名，在资本金数额、开发能力、管理模式等各方面均与行业内最顶尖的房地产发公司有着很大的差距,在这种情形下,想在竞争中彰显优势,成本控制的好坏在企业的经营中便显得尤为重要,对企业发展会起到关键的作用。（1）目标成本制定不规范，所制定的数据与现实情况不符，无法为项目建设提供借鉴。（2）缺乏正确的管理，财务部门所统计的数据往往是在事后完成的，该部门的数据主要是提供给外界进行参考的，而项目在进行过程中所花费的成本并不能进行及时的统计，企业的领导也无法根据成本的变化情况作出相应的整。（3）预算与成本之间缺乏联系，每个部门统计出的数据不一致，数据真性难以保证。（4）没有完善的制度为数据库的建立提供支持，产品的生产过程缺乏系统的数据跟踪，企业无法在短时间内获得项目成本的花费情况。（5）单价合同经常出现，对成本控制带来不利影响；领导层无法获知成本的花费与预算情况，在审批合同金额时，不知预算金额是多少，很容易造成合同上的金额无法及时的计入成本当中，花费的成本往往会超出预算。（6）付款问题：在签订付款合同时，往往是先交由领导签字，然后再逐级审批，这就导致最后结算的金额往往比签订的金额大；请款的审批，具有较大的随意性，完全由领导决定，审批结果难以预测。（7）成本控制流程：一些合同审批的时间较长，在审批时间内所花费的成本数据往往不能够及时的记录，成本的变动使得与其相关的环节也发生变化，这使得成本超支的情况时有发生。1.1.2研究意义伴随着我国的房地产业不断成长,市场化的程度也在不断的提高,行业的平均盈利水平也正在不断的回归理性,高利润甚至是暴利的时代已经一去不复返了，行业的集中度也越来越强。我国的房地产企业开始普遍认识到简单、粗放型的成本控制已经严重制约了企业的盈利水平,进而影响企业经营规模的进一步扩大。成本对房地产项目的盈利有很大的影响。成本控制的水平与能力是现代房地产项目管理效率提升与创造利润能力的源泉。随着房地产项目竞争的不断加剧,很多房地产企业加强了对成本管理的重视。大家认识到唯有苦练“内功”,才能在不断波动的市场环境下将企业的经营风险降至最低点。作为希望进入行业一线行列的房地产企业构建适合自己发展的成本控制体系具有非常重要的理论和现实意义:(一)理论意义成本控制触及到很多方面、影响的要素很多,具有很强的综合性。通过构建科学合理的成本控制体系,可以使企业有效的整合、利用各种资源,提高其成本控制的效率,增强面对风险的能力,提高企业的核心竞争力。因融科公司是典型的中型房地产开发公司,本文有针对性的对此类房地产发公司的成本进行研究,充分调查了此类企业在成本管理上的具体需求,有针对性的指出在开发的各个环节上成本控制所出现的问题,对类似的房地产开发企业及类似的房地产开发项目有着极强的借鉴作用。(二)现实意义融科公司经过十几年的发展,在企业运营管理的过程中已经总结了很多的经验,以往开发的商品房均以普通住宅为主,产品附加值不高,市场竞争激烈,要实现盈利目的就要有效的控制成本。将合理有效的成本控制体系运用到此项目的开发中,可以提高开发项目的经济效益和社会效益。通过对项目成本构成状况的分析及开发过程中各流程出现的问题进行深刻的剖析,总结经验,对融科公司今后开发的房地产项目有着借鉴和指导作用。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状1954年美联邦政府知名管理学专家家德鲁克首次提出了关于目标管理的定义,他在编写的管理实践一文里,第一次阐述“目标管理与自我控制”的观点。随着研究的不断深入他于1973年出版的管理一任务、责任、实践一文中再次作出了新的深层次的论述。他提到,并不是先有工作后有目标,恰恰相反,是先有目标才能明确工作。目标成本法首先起源并应用在日本的汽车生产线,在日企业，目标成本法原本叫做“原价企画”或“成本企画(划)”,翻译成英语叫做“Target Costing,如果翻译为汉语,就是“目标成本法”了。最早追朔到1959年,日本著名企业丰田汽车集团就已经实行了原价企划,“在最初规划阶段把成本框定在目标范围内,接着通过价值工程方式开始进行新产品研发与车型升级。与此,在研发、调试和生产投入等环节,每个业务单元齐心协力共同完成目标预算,由此逐步形成了“成本企划的系统”,这是丰田公司内部资料对于1959年实施成本企划的一段记录,这是“成本企划”这一专业名词的首次提出,1962年丰田企业首次运用目标成本法的重要内容一价值工程，5后年丰田企业规划成本企划具体方案,设计了成本法的具体流程,渐渐地形成带有规范化和标准化一种的管理行为。到了20世纪80年代后,目标成本法显示出大幅减少企业运行成本的巨大效果,对于这方面功能日企一致形成共识。1999年Karen M . Knoll通过大量的企业生产管理案例研究，在其出版的目标成本一至上选择一书中提到,目标成本管理公司在一段时间内,为了完成预期制定的目标管理和优化成本规划,对市场做出预期、分析谋划,充分开发公司潜在的动力,并根据公司生产的发展目标,采用合理规范的管理方式来制定的该时期的成本限额和成本生产活动的运行目标。Hodgetts采取案例分析的手段对生产成本和产品使用周期成本这两个高效的成本管理方式可否将其成功经验相应的复制到英国的建筑行业做了探究。他根据英国建筑业的特点十分急需更新的状况,采取了成本企划法各自在两个不同的公司中实施成本管理。最终研究数据显示,成本企划法所规划的目标若要真正完成,还要加以供应链的有关知识的应用并且要根据成本规划的方案作出更新。欧美专家在成本管理这块作出许多的理论分析和实践研究，从而建立了一套较为规范完整的成本管理系统和架构。1.2.2国内研究现状中国建筑地产业成本控制矛盾日渐突出，众多国内专家不断对房地产业进行把脉并对成本控制问题进行诊断。首先是通过学习其他国家的有关理论知识，并借鉴其有效措施和先进经验；其次针对房地产公司做为研究目标，面对房地产发展管理出现的成本控制问题加以探讨根源，并给出应对策略。王鹏、高扬等管理专家长期研究企业成本控制问题，他们(2004)指明，整体成本管理观念要以品牌意识为基础，以盈利为基准，一方面指出成本要素自身同成本与时间和质量之间是呈负比例的，即一般反映出此增彼短的现象；另一方面成本与效益、收入、品牌还有不可分割的作用30。专家冯伟(2005)提到：成本控制和管理一定要全程、立体式监控，摒弃各种干扰因素实施的整体成本控制。此外，房地产建设公司若要赢得良好的社会影响和经济利益，有必要制定规范公平的竞争机制，坚持以人为本，坚持制定成本责任状，制定赏罚措施并严格执行31。研究员覃晓艳(2005)提到：目标成本控制是通过生产建设成本产生的全过程为目标，根据房地产商得管理发展的特性，对建设地产成本所采取的有效分类管理17。学者黄杨、罗林从事管理学研究多年，他们(2009)认为：开发房地产业务一定要形成科学成本管理的意识。要把项目成本压低，就要做好开发项目各个过程与环节的成本控制。成本管理活动不能仅局限于项目工程和财务等部门，而是要站在整个企业的高度出发，充分发挥每个部门每个人员的积极性，对项目全程的持续优化来增加公司的影响和开发投资带来的效益32。学者张志宇重点研究房地产项目成本控制的应对策略，他于(2010)表明：要压缩房地产成本就要加强建设项目成本控制意识，公司上下全员参与，发挥项目建设者、管理者的主动性，制定方案定期培训并执行奖惩制度，要制定规范完整的项目成本管理机制，让项目管理者从思想上认识到建设成本管理的重要性，只有这么做才能高效地对项目成本管理提高质量33。学者武筵茸对房地产成本管理研究较为深入，他于2012年发表的目前我国房地产企业成本管理控制的问题与对策一文中有如下分析：在现阶段的房地产建设成本管理的背景下，要从项目上马前期、设计规划、资金投入三个阶段对其内容做分析，接着研究当前国内房地产建设造价管理存在的不足，最后针对问题给出了自己的看法和对策。综上所述，国内部分专家研究人员在分析房地产工程项目成本管理问题更多的还是应用其他国家学者的经验和方法进行研究。针对房地产项目成本管理的诸多问题，呼吁更多的有识之士和专家做更深入的探索。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容本文在研究中对房地产成本管理工作中常用的成本管理方法进行了分析，并对各房地产企业成本管理的常用模式及管理特色进行阐述，通过实例说明房地产目标成本编制程序及注意事项，结合笔者所在大型房地产企业的成本管理思路，对目标成本如何实施动态管理的要点进行了详细的解释，提出以全生命周期成本管理为总线，以合约规划为主导的动态成本管理概念。具体研究内容如下：第一部分是成本管理方法介绍及文献综述。主要是对房地产成本管理目前的发展现状以及笔者所在公司目前成本管理的一些问题做了简要介绍，从而提出写作本文的作用。同时也对目前国内外行业的研究状况进行了简单阐述。第二部分是房地产目标成本管理研究，阐述了房地产目标成本管理的概念、目标成本编制原则、目标成本管理的原则，同时提出了项目目标成本动态管理理念。第三部分是阐述我国房地产项目目标成本动态管理现状主要是项目成本动态控制的关注度不够或者是着力点不对，并且在关键成本管理环节失控。第四部分是研究目标成本动态管理，结合实例说明动态管理的各环节要点。并针对动态成本管理工作中出现的问题，提出注意事项及改进措施；第五部分是基于目标管理的融科公司项目成本动态控制体系研究。根据前几章的研究成果，对融科公司的成本管理体系提出改进的合理化建议，并比较改进后的实施结果。1.3.2研究方法本论文在对房地产行业进行调查研究过程中，理论与实践相结合。首先，查阅了相关国内外文献资料，充分地借鉴了房地产成本控制的相关理论，吸收了战略管理、目标管理的相关理论。经过对资料的整合，分析国外的经验成果并加以参考，结合经济学、管理学等相关理论，充分了解我国房地产行业成本管理实际情况，并且做比较详细的介绍和分析。并采用例证分析法，选取融科房地产开发有限公司项目做实例，提出了基于目标成本动态管理的。文章技术路线图如图1-1。整理文献调查分析房地产项目成本控制的现状与发展趋势房地产项目成本控制的相关理论房地产项目成本控制的相关问题房地产项目成本控制的解决对策有关融科智地公司基于目标成本动态管理的成本研究工作结论图1-1 技术路线房地产项目成本控制的现状与发展趋势第二章目标成本动态管理的理论基础2.1目标成本管理的原理及原则2.1.1目标成本的含义目标成本是企业在特定时期内为保证预期利润的实现,并作为全体企业员工奋斗的目标而设定的一种预计成本,它是预测成本与目标管理方法相结合出现的产物，也就是将成本控制作为工作的目标。目标成本的表现形式很多,如计划成本、承诺成本、预期成本或利润成本等。目标成本是指在保证某项产品获得要求预期利润条件下允许该产品所发生的最高成本数据。目标成本和目标成本管理两者之间是辩证统一的关系。目标成本是目标成本管理的实施对象和预期目标,目标成本管理是达到和实现目标成本的方式和方法。缺乏目标成本的确定编制、规划管理和过程控制,目标成本的实现便成为空谈。2.1.2目标成本管理的基本原理目标成本管理法是一种以目标导向为核心的成本管理方法,通过实际需要规划出生产新产品所需的全部目标成本,并将其分解到每个产品上,形成单个产品的目标成本,最后由设计部门比较预期目标成本与现有条件下实际发生生产成本,寻求出降低实际成本的途径,并进行改革和绩效考核的一种经营管理方法。对于企业目标成本管理,必须明确企业成本目标,然后采取科学,合理,有效的控制策略,对企业成本进行有序的控制。由于目标成本占据企业管理的重要位置,成本管理应在最大程度上挖掘潜在的产能,制定科学有效的目标成本指数,降低生产成本,控制企业的预算,最终实现成本目标得到控制,以保证企业的经济利益,实现一定的社会效益。2.1.3目标成本管理的原则目标成本管理过程是关于利润与成本的战略体系,并确保获得适当的利润。构成目标成本管理法的概念框架有以下六条关键原则:(1)成本管理应以市场价格为基础原则;(2)关注顾客需要原则;(3)成本管理关键是关注产品与流程设计原则;(4)跨职能团队合作原则;(5)全生命周期成本管理原则;(6)全部价值链参与管理原则。2.2目标成本管理流程及特点2.2.1目标成本管理的流程很多国内外的应用目标成本管理效果显著的企业,他们基本遵循了了目标成本管理的基本原理,根据企业自身情况,采取了各自形态和特色的方式。由于企业的性质、行业、工艺特点、管理能力等方面不同,完全形成一个具体一致的成本目标是不可能的,但是,所有企业采用的管理基本原理和流程基本相同,即包括目标成本的预测与优化形成、目标成本的分解落实、目标成本审核及定稿、目标成本的执行与反馈、目标成本的分析、目标成本的评估考核几个环节如图2.1所示。目标成本预测与形成目标成本分解落实目标成本审核与定稿目标成本执行与反馈目标成本的分析目标成本评估考核图2-1目标成本管理流程(1)目标成本的预测与形成。根据实际提出可行性研宄方案,相关执行者共同协作,根据市场行情和同类项目历史资料对产品的目标成本进行预测。目标成本需要不断调整收入、利润、成本三者之间的关系,制定出合理可行的目标成本。(2)目标成本的分解。目标成本的分解分纵向与横向分解两种,纵向分解是根据产品的设计生产过程,按照相应的成本核算科目逐级的分解产品构成成本;横向分解是在成本纵向分解的基础上,按照企业各业务部门和管理职能的分工,将目标成本纵向分解的最末级科目能够分解落实到每个相应的责任主体。(3)目标成本的审批和下达。目标成本经过纵向和横向分解以后,管理者要对分解的结果是否合理进行审核确认,各级管理者审批之后要以最高管理者的名义下达给每个责任主体,从而建立责任主体的责任成本。(4)目标成本的核算与反馈。目标成本在执行过程中要对对各成本主体的实际变动成本情况进行详细核算,核算后的结果就是进行目标成本控制、分析以及考评的重要依据。成本信息的反馈指的是把动态实际发生成本的信息按照一定周期,相应格式及时、准确的反馈给每个责任主体.促使每个责任主体根据己发生成本情况对待发生成本进行合理的调整,这样才能保证实际发生成本在目标成本控制范围内。(5)目标成本的分析。定期的成本分析可以及时发现目标成本管理过程中的各种问题,并及时提出解决问题的方案,进而有效地对成本进行控制,也为企业的可持续发展提供宝贵的成本数据库。同时合理的成本分析也是下一步绩效考核的客观依据。成本分析工作应贯穿于目标成本管理工作的全过程,使其成为目标成本控制的重要工具。(6)目标成本的考核。明确考核目标和工作分析是进行考核标准制定的前提条件,考核标准制定完成之后才能结合成本考核的需求进行成本数据的记录,成本记录为成本分析提供了数据支持,成本分析又是进行成本考核的依据,成本考核之后必须要对考核进行分析,从而发现成本考核标准中存在的问题,进而为制定新的成本考核标准提供依据,同时成本考核之后必须要实行奖优罚劣,才能更好地调动企业员工参与成本管理的积极性。2.2.2目标成本管理的特点很多人喜欢把标准成本和目标成本划等号,从严格意义上来讲,标准成本只是目标成本一种表现形式,因为它也是在产品生产前由企业的计划或设计部门预测的在成本上要求实现的目标。通过对比分析,目标成本和传统的成本之间还是有很大区别的:见表2-1。(1)两者管理的范围不同。我们传统旳成本管理范围只是局限于事中阶段的成本管理,而目标成本管理是将项目的全部经营活动过程作为一个系统来管理,从事前阶段的成本预测到事中成本的形成及事后阶段的成本分析、考核实行全过程的管理,能将全部经营活动过程中所有费用置于成本控制之下。(2)两者管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账,干完算总帐,这样虽然也事后进行了成本分析,并提出了整改意见和防范措施,但这些措施的实施必须在下一个管理过程才能有效实施。目标成本管理则把管理前置,它工作重点是针对事前控制和事中控制,在目标成本发生前和发生过程中控制耗费,及时分析偏差釆取措施,真正体现成本的控制地位。(3)两者管理责任的区分不同。传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归集管理,在各自责任范围内有效地控制成本,强调严格划分各责任单位的经济责任。表2-1目标成本管理与传统成本管产的区别区别目标成本管理传统成本管理管理范围全过程控制事后控制管理的侧重点事前控制事后核算管理责任区分成本指标的分解归集管理以成本的形成为出发点2.3目标成本动态管理的基本内涵目标成本制订后，企业及项目各职能部门需根据这已制订的成本计划进行各项工作的开展。目标成本是静态的数据，但设计、施工、客户的变化，市场营销环境的变化等等都会导致以上确定的目标成本在实施过程发生变化，决策层需要实时的成本数据，以便能及时知会实际的成本及利润预测，针对房地产项目这样开发周期较长的项目，动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。2.3.1动态成本的内涵项目动态成本按其成本发生的阶段可划分为已发生成本和待发生成本，随着项目开发的推进，已发生成本数据越来越多，待发生成本则越来越少，项目成本亦越来越真实。而在这个渐进的过程中，动态成本是由未结算合同性成本、已结算合同性成本、非合同性成本和待发生成本构成。非合同性成本是指发生在一个工程项目所有没有合同的费用支出，如报建费、间接费、甲供材料费用等。如图2-2所示。图2-2动态成本构成示意2.3.2目标成本动态管理的意义（1）动态管理，保证成本的动态可控因为项目开发是一个动态过程，各类工程成本指标是一个可变项，以往的工程成本管理往往是在竣工结算环节才能显示最终成本，其成本并非是动态的，当发现成本超控时，已不能采取措施更正。而动态目标成本管理能够提供实时成本，并通过成本预警指标的设置控制，以及合同数据、财务数据、工程变更数据的同步提供，避免了成本的失控。（2）动态管理，使目标成本贴近实际，切实可行通过目标成本与动态成本的跟踪对比，能够及时找出差异，为后续合同签订、工程设计方案提供指导性的参考。而动态成本是目标成本的执行过程，成本在跟踪过程会出现成本科目结余、科目成本追加、投资等级的变化、甚至整份目标成本的更改情况，这些均需要动态管理来进行。（3）动态管理，支持决策层作出合理的判断房地产竞争市场是激烈的，项目决策层需要根据市场的外部环境的变化、项目实际的需求、营销定位的需求，重新进行投资等级的变更，必要时，对于开发计划进行重新的调整，并出具新的调整版目标成本，并重新测定盈利率，从而使目标成本成为真正的可行指标，而不是僵化的的数据。（4）动态管理，使公司的资金流能够保持合理水平房地产企业是资金密集型企业，在较长的开发周期中，需要合理的资金分配及筹措计划来保证项目的运作，因此动态成本管理能够适时地反映各种款项的支付、计划情况，如土地款、配套费、各类工程备料款、进度款、结算款、保修款的数据，均通过实时的成本数据反映至相关财务部门，及时筹备合理的应付资金。（5）动态管理，能够促使公司进行全员成本管理，项目管理上台阶成本管理是一个全员的过程，并不是单是成本部门的职责，动态管理的成本管治，促使项目各职能部门能发挥其应有的职能，并将成本指标分解落实到部门，如规划设计部门的限额设计、工程部的变更控制、预算部的预结算进度控制、合约部门的招投标控制等，均以目标成本为纲，并辅以相应的考核制度，从而促使成本流通环节从源头到结尾均形成环流，实现全员成本。2.3.3目标成本动态管理的支持体系（1）建立的动态成本管理组织体系在成本管理工作，一个高效的管理团队，并不是简单的下级服从上级的概念，必须有一个完善的组织体系和规范化制度指导日常工作，无论是实行职能制结构架构，还是矩阵制结构架构的组织，均需要有明确的成本考核部门、清晰的管理层级、成本管理责任人。因此需要根据房地产企业的实际情况，选择合适的成本管理组织。以矩阵型结构组织为例，其管理跨度相对较小，授权和权责下放，适用于同时开发项目数量较多的情况，管理模式易于在项目进行复制，便于成本管理开展。（2）建立相关的成本流程体系房地产管理的业务接口有内部也有外部，从项目拿地到后期物业管理的全过程，从开发、设计、工程、财务等部门，对于成本管理工作，从根本上，是由多个部门、多个与成本相关的业务流程组成的庞大体系，各流程组成组织运营的基础。而各部门之间如何有效地进行连接，则是需要有应的成本流程进行规范，做到项目的每一个人员，均能按照业务指引完成成本管理工作，同时各开发项目之间均以同一标准执行，则能够避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。房地产动态成本相关流程有目标成本编制流程、合同管理流程、招投标流程、变更签证流程、成本异动流程、预结算流程等。（3）建立一定的风险防范体系房地产企业目前面临的风险有战略风险、市场风险、财务风险和其他的风险因素，最简单而言，在考虑目标成本时，需相关部门提出预案或预留一定的风险费用成本，同时在目标成本编制提案时，需在说明中备注可能面对的风险及影响利润因素。房地产企业全面风险管理的基本流程是由建立初始信息框架(风险的收集以及风险库的建立)、风险评估、制定风险管理策略、制定实施解决方案和监督改进五大步骤组成，而在动态成本管理中亦必须加入风险防范体系作为动态管理体系的重要补充。（5）建立企业成本数据指标体系亦即传统意义上的企业成本作业指导书的建立，在实行目标成本管理的房地产企业，针对房地产项目的特点，总结分析其成本构成的各种项目费用特征及成本数据，其数据指标体系可由成本管理部门提出，各职能部门根据各自管辖的业务，提供相关的数据支持，从而形成地区类型、产品类型、户型类、装修类型等的各种成本数据，为各项目的目标成本编制或过程中的方案设计提供实时、有效的参考。（6）建立强大的信息管理体系房地产目标成本管理的实施，实际是开发系统、设计系统、工程系统、成本管理系统、财务系统、营销系统、物业系统等业务的综合体，其过程的数据量是海量的，各类信息来源多样、报表需求不同，同时亦需对各类信息进行共享及分析，如果没有一套完善的信息处理系统来实现这种强大的数据业务，则成本的动态管理是不能很好实现的。目前各大房企业均与软件行业共同合作开发不同的业务软件系统，如金蝶、用友、明源等知名企业，均有相关的房地产ERP系统、工程POM系统在实际中应用，在一个有效的动态成本管理信息系统中完成成本的动态监控，从而最大程度上保证了数据的实时、准确，并能及时纠偏、预警。2.3.4目标成本动态管理的支持文件（1）开发计划开发计划是房地企业为确保开发项目的顺利有效开展而制定的目标体系及其实施方案，是对整个项目的统筹规划，按照开发项目的规模，需制定不同的时间节点、开发进度要求等，由于不同的开发时点，其工程费用特点可能会有所增减，同时不同节点，其资金需求量亦会波动。（2）营销及投资计划项目营销中首要考虑的是项目的定位问题，即项目为谁而建，而营销及投资定位与目标成本的关联度较高。在成本管理角度，我们并不是一味地强调成本低即是好，目标成本是价格引导的成本管理，当企业的营销定位确定后，即其销售价格范围已经确定，而支撑这个价格的因素除了市场外，还有产品的内在品质因素，为了达到这个销售的目标，工程上需有相应的产品设计、材料选用来匹配，亦即所谓的“优质优价”，成本各分项均围绕这个目标进行计算。同时，当市场环境的实际情况或过程中的变化，决策层将根据定位及销售策略的改变，需要增加或减少部分成本项目的开支，目标成本亦会因此而变动。（3）目标成本责任书正如本文一直强调的，目标管理是目标成本的执行过程，所有的业务流程均是以目标成本为纲、目标成本在实施中需设立一定的预警控制指标，使管理者能够及时对成本进行纠偏，定期分析，使目标成本完成其完整的动态流程，最终积累形成企业的成本数据库指标。（4）流程控制文件在实际的成本管控工作中，各部门之间的成本工作连接是以成本管理流程文件及制度进行控制及约束的。流程文件中内容包括流程目标、流程范围、流程责任人、流程图（反映在各部门或岗位的活动流转），流程方法描述、流程输入输出以及支持文件等内容。（即一份流程清单）。按照流程办事，可以使成本管理工作能够在公司内部新项目中快速复制，在日常工作，结合流程规定进行成本责任考核工作，可以使成本工作效率提高。（5）合同文件在房地产项目的整个开发过程，目标成本的执行是围绕合同管理进行的，如果说目标成本只是一个指标数据的话，合同则是各目标成本的细化及数据落地执行。在成本跟踪中，每一份合同文件的签订，则意味着一项已定的成本的确定，而合同金额的变化，则对应动态成本的变化。而合同文件中有关各种款项支付的日期的约定，则与项目资金安排计划息息相关。第三章我国房地产公司项目成本动态控制现状目前，随着我国房地产企业发展，以及项目成本控制理论逐渐成熟，房地产项目开发的成本控制方面已经取得了很大进步，但由于我国房地产企业在成本控制的管理上起步较晚，使得成本控制在整个公司的管理上还处于一个较低的水平，仍然存在成本管理意识不强、成本控制体制不完善、成本控制方法落后，应用效果不理想等诸多问题，下面将着重阐述存在的问题及原因。3.1项目成本动态控制的关注度3.1.1成本动态控制研究不深入我国房地产企业大部分对成本控制重视不足表现在成本控制工作仅仅停留在表面上，习惯将企业发展战略及工作重心放在加快开发节奏及产品销售等认为能直接体现经济效益的环节上，尤其企业领导者忙于日常管理工作，很少抽出专门的时间进行项目成本管理工作的规划、细致研究与总结，当项目成本与工期进度、产品销售等因素出现矛盾时，房地产企业直接采取增加成本投入或重复投入的方式，而没有在决策之前进行认真的分析、对比、研究和判断。造成这种局面的原因是，由于前几年房地产市场环境好带来企业经济效益较好，致使房地产企业满足于现有效益，没有认识到成本控制的重要性或认为成本控制的余地不大，所以缺乏成本管理工作的积极性和迫切性。但众所周知，成本管理是一项长期积累的工作，不是一朝一夕所能做到的，它体现的效果也不是一天两天就能实现的，如果房地产企业在黄金十年不研究控制成本的问题，在接下来的房地产白银十年还不采取措施的话，将使企业经营非常被动。3.1.2人员成本动态控制意识淡薄房地产企业对成本控制重视不足表现在成本控制职责分工不明确，普遍成本意识淡薄。受传统成本管理思想的影响，很多部门员工甚至管理者认为成本管理部是负责成本控制的主要部门，而忽视本部门应承担的成本管理的职责，在工作中只打自己的小算盘，造成设计部只重视设计效果、营销部一味满足客户需求、前期部只重视办件速度、工程部只重视施工进度，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政。成本管理工作落实不到具体责任人，则缺乏整体合力，成本控制效果肯定不理想。究其根源，首先，管理者没有起到带头作用，管理者的素质影响其控制成本的积极性。成本管理是一项综合业务，人员素质的高低是决定成本管理工作成败的一个关键因素，而在控制成本的措施方案中，会涉及到房地产各项业务环节及各个专业，所以尤其要求企业的管理层要有很强的专业水平、综合管理水平和判断能力，若管理者对业务不精通，对要采取的优化成本的各项措施方案不熟悉，就可能会影响其采纳的积极性，而管理者对成本控制不积极、不重视，就会使得成本管理工作及负责成本管理的部门成为不予特别重视的一个领域。造成缺乏全员成本意识的另一个深层次原因是，企业加强成本控制采取的各项措施会引起一些人的抵触情绪，如制定严格的成本管理制度及操作流程、加强项目操作的精细化管理、实行奖惩措施等，具体到工作环节上，包括优选设计方案、研究产品的性能价格比、实行限额设计、完善招投标手续、严格控制变更签证、实施成本动态监控等等，这些措施必定会增加工作量甚至影响到一部分人的利益，要完成规定的工作，就会付出比过去更大的努力，投入更多的精力，而很多员工都认为自己的工作卓有成效，潜力已挖的差不多了，这样就会受到这些部门和人员的消极抵触。最后，缺乏对成本控制的考核激励机制也是造成员工成本意识不强的一个原因，目前房地产企业对各部门的考核主要是其完成年度下达的各项任务，如销售指标、工期指标等，虽然也涉及到成本和利润指标，但缺乏对指标的分解和采取的控制措施，考核目标不明确、缺乏考核力度、缺乏奖惩措施，没有调动员工成本控制的积极性。总之，成本控制需要统盘考虑，每个部门都要对成本目标负责，如果每个部门都做到了这一点，将会使成本控制的效果显著提高。反之，成本控制的效果提高了，则会更加调动各方面成本控制的积极性。3.2项目成本动态控制的运转体系企业成本控制不是某个部门或某个领导的事，它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要建立完善的控制体系及合理的运行机制，房地产企业在成本控制上处于粗放状态，缺乏规范的操作和系统的管理，体现在以下方面：3.2.1成本动态控制的组织架构不合理我国房地产企业对房地产项目成本管理的组织机构不完善，项目成本管控职责不到位，使成本控制达不到预期效果。图3.1为房地产企业房地产项目开发流程控制图。图3-1项目开发流程控制图通过此图不难发现了地产公司虽然有相应的组织架构并设有专门的部门来负责成本管理工作，但在项目开发过程中各部门只在行使本部门的管理职权，各部门衔接基本没有，造成成本控制只在成本管理部，不能对项目的整个开发过程进行有效的成本控制管理，各种管理制度也很难实施。这样成本控制体系势必会造成了项目开发在成本管理的很多环节上出现问题，最终使成本处于失控状态。成本控制失控有如下几个方面的体现。（1）目标成本不明确房地产企业虽然建立了项目目标成本，但目标总在变动中，缺乏严肃性，这样也就失去了目标管理的意义；并且，房地产企业制定的项目成本目标缺乏客观合理性，脱离市场、脱离项目的具体定位标准，不具备可操作性。虽然房地产企业自身的特点决定它很难像工业企业那样把成本做得很细很精确，但是要想实现主动控制，就要做到算好了以后再做，而不是做完后再去算，所以必须要掌握科学的方法和成本数据的积累，建立明确、合理的目标成本，才能为项目成本控制提供依据。（2）成本制度落实不到位建立了目标成本，就要把目标层层分解落实到人，责任成本制度是现代成本管理的重要思想之一，把成本和责任结合起来可以使得成本处于受控状态，出现异常情况时可以找到责任人落实原因。目前房地产企业没有实施责任成本管理制度，部门岗位职责设置中不强调成本控制方面职责，也没有相应的奖惩措施，或者已经设立相关制度但处于重重阻力而落实不到实处，或者有的下属项目部规模较小，机构设置不健全，岗位职责分工不明确，成本责任划分不清。以上这些情况造成成本责任落实不到位，干好与干坏是同一个局面，多花钱与少花钱是一样的结果，员工对超出成本控制指标没有危机感，从而很难真正实现有效的成本控制。（3）全过程动态管理不及时动态成本控制是项目成本控制最长的一个阶段，也是工作量最大的一个环节，房地产企业在项目运作中，存在信息沟通不畅、信息反馈滞后、成本核算不准确等问题。在项目的操作过程中，如果不实时跟踪项目的进展，掌握项目相关成本信息，运用现代化的工具，编制项目的动态成本，那么就反映不出项目实际成本与目标成本的差异，不能及时采取措施纠偏，成本控制也就落不到实处。（4）对项目操作缺乏充分深入的分析总结和交流目前房地产企业在同时进行几个项目开发，但在同期开发的不同项目中会暴露出同样的问题，或者下个项目会出现上一个项目中类似的问题，这说明房地产企业没有重视项目建设过程中经验教训和成败得失的总结，以及宝贵的数据资料积累，尤其对影响项目成本超支方面的原因总结提炼少。实质上，成本分析是成本管理的一个重要环节，但房地产企业的成本分析都是薄弱环节，主要体现在：成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析，分析方式主要是根据成本报表进行分析；缺乏责任成本分析；成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。（5）人员能力不足影响执行能力房地产开发是一项综合性强的复杂行为，目前在房地产企业的开发团队人员普遍年轻化，缺乏中高端管理人才，很多员工在成本控制方面缺少实践经验。同时，近几年房地产行业发展迅猛，发展机会良好，也造成房地产企业人员不稳定、流动快，人员的频繁流动非常不利于成本控制的整体性、延续性，极有可能给项目开发带来风险和损失，所以房地产项目开发周期长的特点决定了人员的稳定性也是关乎到项目结果的一个关键性问题。3.2.2组织运行机制不合理所谓运行机制是企业经营过程中的主体机制。企业的经营活动是个连续不断的过程。运行机制是研究在运行过程中各生产要素之间相互联系和作用及其制约关系，是企业经营运行自我调节的方式。运行机制可以使企业经营活动协调、有序、高效运行，增强内在活力和对外应变能力。如果没有好的运行机制会使得企业发展速度慢，成本高，没有竞争力等，反映到房地产企业身上有如下几点不合理的地方。房地产企业不重视研究项目的组织结构形式，也并不认为组织形式和成本工作会有直接关联，但实质上，项目组织形式设置是成本控制工作的重要环节之一，它直接关系到团队的组成、人员的配置、工作效率的高低和执行力的强弱及目标的最终达成。合理设置组织形式既可以创建和谐的工作环境、促进沟通和协调、提高团队的工作效率，又可以通过合理有序的组织管理层级来优化资源配置，避免资源浪费，是一个一举多得、事半功倍、能够提高经济效益的管理环节。但不适宜的组织形式