用子弟兵还是用空降兵.docx

用子弟兵还是用空降兵不以外貌取人。新约加拉太书2：6在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命，随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。彼得.德鲁克企业要想得人，必须建立公平合理的制度，特别要注意处理好两类人的关系，一类人是老板的手足、好友、同乡、同学及创业者，他们和企业一起发展成长，完全委身在企业当中。多年来与企业同呼吸、共命运，有功劳也有苦劳，是企业的中坚分子，深得老板的信任，他们被称为老板的“子弟兵”。在多年的合作共事中间，老板对他们的长处和短处、性格与为人、经历与家境，乃至脾气秉性，都十分熟悉了解，彼此之间形成一种默契，简短几句话便能够沟通，执行力非常强，做事不谈条件，讲奉献讲服从，很忠诚，使用起来得心应手。子弟兵们由于在企业工作多年，经验丰富，对人员、渠道、文化,制度等情况非常熟悉，处理问题十分熟练。另一类是从外边招聘来的管理者、技术骨干和一般员工，他们与老板毫无瓜葛，对企业缺乏了解，他们是生面孔、外来户，但他们有专长和才干，装备丰富、富有经验，是企业不可或缺的人才，特别是公司发展上在技术或管理上台阶以及进入新业务领域的时候，这类人才更是不可缺少。但对许多中小企业而言，如何处理好二者之间的关系，对老板是一个挑战。子弟兵虽然有上述优点，但他们因为是公司创业初期进入公司的，那时公司没有实力雇佣专业的技术人员和管理人员，只能与亲人、同乡、同学一起创业，他们往往文化程度较低，虽然有一定的经验，但面对今天激烈竞争的形势，他们的知识结构、管理能力、业务能力往往不再适用于今天的现实。另一方面，他们多年来在相对固定狭小的环境里工作，久而久之，眼界容易变得狭隘，观念、思维方式容易形成一种固定的模式，加上全是周边全是亲朋好友、邻里乡亲，近亲繁殖严重，能力不断退化。而空降兵虽然有学识、才干和能力的优势，但在归属和委身方面面临巨大的挑战。这就需要老板使用特别的智慧，既用好这两类人，也使他们融洽相处，发挥二者的优势、克服二者的缺点。对于子弟兵，要怀着感恩的心继续使用他们、善待他们，给他们应有的待遇，但是也必须让他们不断地学习，开阔眼界，跟上时代的步伐。而对于“空降兵”，他们是企业的生力军，他们的学识和能力正是企业所需要的，他们带来了外界的新鲜空气、新鲜的做法、新鲜的思维方式和管理经验，其中有一些，可能与本企业原来固有的那一套大相径庭，反而正好可以弥补企业的不足，所谓 “他山之石，可以攻玉”。他们的模式可以让企业换一个角度去思考问题，开拓思路，开阔眼界。启用空降兵，是企业引入新管理、新技术、新信息的一条重要的捷径。二者发生冲突时，老板要学会制度的创新、文化的协调，让双方彼此学习对方的优势。但不论是哪一类人都要一个标准、用同样的“量器和砝码”一视同仁，按照人力资源管理制度来操作，能者上，劣者下。同时协调好他们的关系，吸引能人，留住能人，为能人创造一个施展才华的良好环境。少长咸集，群贤毕至。这样才能保证公司的持续发展，才能保证组织有力量。子弟兵和空降兵应相互协同，才能使企业利益最大化。清一色子弟兵，那是手工业作坊的做法，是落后生产方式下的落后观念，在经济和科学技术飞速发展的今天，是根本不适用的。自然，空降兵带来新的思路，也必然会在某些问题某些观念上，与子弟兵发生摩擦，产生矛盾。有的时候，矛盾可能会很激烈。与子弟兵相比，空降兵常常会处于劣势：他们是外来户，根底浅；他们和老板毫无牵连，没有“后台”；他们身单力孤，没有“势力”,他们的资源都在老板手上，对自身团队的影响开始也甚微。因此，他们更需要企业决策者的支持和帮助。如果老板再不给以信任和重用，他们就只有“走为上”这一条路了。可是，如果空降兵都走了，那企业不又成了子弟兵的一统天下？ 这样不仅不利于实现职业经理人-空降兵发挥最大作用，也不利于子弟兵的学习成长与提高；子弟兵和空降兵，在解决了共同愿景与激励机制问题后，他们的利益在本质上是一致的，都拴在企业的兴衰上，企业好了，大家都好，企业搞不好，谁都没有好日子过。因此，必须坚持“同舟共济”。应携起手来，齐心协力，共图大业。在这个问题上，子弟兵更应该姿态高一些，出以公心，以大局为重，切莫做水浒中心胸狭隘的白衣秀士王伦，莫学处心积虑谋害大卫的扫罗王。而空降兵也该低调些,学会做人，工作有创新有突破，文化上有继承与创新，制度体制机制上有创举,和子弟兵分享进步成果,勇于承担责任,不贪功诿过; 子弟兵和空降兵，彼此都能接纳对方，学习对方，空降兵能够安下心来，扎下根来，由流动的空降兵，转化为长久的子弟兵。这样，形成优势互补，对于企业的发展才是最理想的。 总体而言，应该薄弱环节与模块用高层空降兵,优势领域和中基层管理人员多用子弟兵。对于公司的高管层，特别是总经理使用子弟兵还是空降兵向来存在争议。跨国公司的CEO有相当一部分也是以内部培养为主，但是当公司进入存亡危机之秋的时候，却常常需要空降CEO来拯救公司于危机之中。然而空降兵总经理也是有风险的，因为中国的企业家市场并不成熟，对于民营企业家而言，身家性命俱在企业中，空降总经理是不可能为经营的失败而真正承担责任的。所以中国著名的企业家尹明善说：“在接班问题上，我不把权力交给职业经理人是慢死，而把权力交给职业经理人是快死，在快死与慢死之间，我选择慢死。可见急于把企业交给职业经理人也是有问题的。DD公司的案例DD公司1993年成立于东莞,是一家以经营通讯产品为主营业务的家族连锁企业，到2001年时,已经有80多家门店,年销售额超过5个亿,随着发展与壮大，几大股东之间在经营思想与扩张策略产生了很大分歧，股东之间的暗战逐步严重影响到公司的发展与经营质量，后一大股东收购另两个股东的股份后，实施了去家族化策略,大量引进职业经理人，这些高层管理 人员包括总裁，人力，财务，市场,销售，IT等岗位，同时请各类咨询公司实施了组织与管理再造，公司在此之后快速发展，终于在04年进入全国10强，07年进入全国前5强，年销售额超过20个亿,风头一时无两;在这几年里，在保持规模，市场与销售额快速增长的同时，DD公司几乎每年更换一次CEO,而且每换一次CEO,都有一批追随者或因政治斗争，或因追随创业，或因跳槽等原因随后离开.，而新进入的CEO，也需要一个适应期，这样对企业经营短期确实产生了一些影响，也一度影响了大老板对职业经理人引进与使用的警惕，但发展才是硬道理，企业还是快速的发展壮大起来了，一个主要的经验就是，高层和管理条线用空降兵快速提升管理与运营，但在总监以下的管理层与销售条线,则多是自己亲自培养的、无比忠诚、永远追随、无怨无悔的子弟兵。默想&思考：1. 你公司中高层