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1 39 开放式机房管理项目开放式机房管理项目 第第 1 章章项目结构项目结构 3 1 1 项目计划结构 3 1 2 项目组织结构 4 第第 2 章章项目范围管理项目范围管理 6 2 1 系统定义 6 2 2 课题背景 7 2 3 运行环境 7 2 4 工作内容 7 2 5 项目管理策略 8 2 6 需求描述 8 2 7 功能需求 10 2 8 非功能需求 12 2 9 任务分解 WBS 项目的任务范围 12 第第 3 章章项目进度管理项目进度管理 15 3 1 进度计划 15 3 2 时间计划计算 15 3 3 定义活动 15 3 4 项目任务书 17 3 5 活动逻辑关系和甘特图 18 第第 4 章章团队管理 人力资源管理 团队管理 人力资源管理 21 4 1 IT 项目团队管理的特殊性 21 4 2 项目团队成员选择 21 4 3 项目团队成员协同工作策略 23 4 3 1创建团队文化 23 4 3 2人员培训 24 4 3 3 解决冲突 24 第第 5 章章沟通管理沟通管理 26 5 1 建立适合组织的项目沟通管理体系 26 5 1 1基于组织结构的沟通计划编制 26 5 1 2信息分发 26 5 1 3工作报告 26 5 1 4管理收尾 27 5 2 沟通中存在的障碍 27 5 3 沟通的技巧和方法 28 5 3 1运用正确的表达方式 28 5 3 2提高倾听技能 28 5 3 3避免无休止的争论 28 5 3 4保持畅通的沟通渠道 28 2 39 5 3 5使用高效的沟通工具 29 5 3 6把握沟通原则 29 第第 6 章章成本管理成本管理 30 6 1 软件项目成本的分类 30 6 2 软件项目成本的影响因素 31 6 3 成本管理的内容 32 第第 7 章章项目风险管理项目风险管理 35 7 1 项目风险管理的目的 35 7 2 项目风险管理的组成 35 7 3 项目风险的种类 35 第第 8 章章项目管理课程收获项目管理课程收获 38 3 39 第第 1 章章项目结构项目结构 1 11 1 项目计划结构项目计划结构 项目计划分为范围计划 进度计划 人力资源计划 沟通计划 成本计划 风险计划这几部分 如表 1 1 所示 计划名称对应部分简要描述 范围计划项目人物范围确定项目的范围 为制定其他计划打下基础 范围管理是项目实 施的依据和变更的输入 另外还包括对可交付成果落实到个人上 的分解 即项目分解结构 WBS 通过 WBS 清楚明确地组织并定 义了整个项目的范围 以及该项目的参与者各自的分工 进度计划项目时间计划进度计划是从时间的角度对项目进行规划 时间是一种特殊的资 源 以其单向性 不可重复性 不可替代性而有别于其他资源 因此进度计划也是项目计划中最难 最重要 最核心的部分 在 进度计划中 首先根据任务分解的结果 WBS 再进一步分解出主 要的任务 活动 确立任务 活动 之间的关联关系 然后估 算出每个任务 活动 需要的资源 历时 最后编制出完整的进 度计划 如进度表 人力资源计 划 项目组织结构人是软件项目中最重要的因素 因此软件项目人力资源管理计划 也是项目计划中根本的一项计划 人力资源管理是保证参加项目 的人员能够被最有效使用所需要的过程 是对项目组织所储备的 人力资源开展的一系列科学规划 开发培训 合理调配 适当激 励等方面的管理工作 是项目组织各方面人员的主观能动性得到 充分发挥 做到人尽其才 事得其人 人事相宜 同时保持项目 组织高度的团结性和战斗力 从而成功地实现项目组织的既定目 标 4 39 沟通计划沟通计划保证项目成功必须进行沟通 为了有效的沟通 需要创建一个沟 通计划 沟通计划决定项目相关人的信息和沟通需求 谁需要什 么信息 什么时候需要 怎样获得 选择的沟通模式 什么时 候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通 什么时候使用非正式 的备忘录和什么时候使用正式的报告等等 成本计划项目估算成本计划是对完成项目所需费用的估计和计划 是项目计划中的 一个重要组成部分 软件成本估算是成本管理的核心 是预测开 发一个软件系统所需要的总工作量的过程 软件成本估算以从软 件计 需求分析 设计 编码 单元测试 集成测试到接受测试 等这些过程所花费的代价为依据 对完成项目所需要的所有费用 进行估算 风险计划项目风险分析风险计划是在项目进行过程中不断对风险进行识别 评估 制定 策略 监控风险的过程 它是项目管理中最容易被忽略而且最难 以管理的环节 通过风险识别 风险分析和风险评价去认识项目 的风险 并以此为基础合理的使用各种风险应对措施 管理方法 技术和手段对项目的风险进行有效的控制 妥善处理风险事件造 成的不利后果 以最小成本保证项目总体目标的实现 1 1 2 2 项目组织结构项目组织结构 在项目组织结构的选择上 由于几种组织结构的适用条件对于项目组目前 的情况来讲都有一定程度的符合 因此对各个组织结构优缺点的权衡成为了人 力资源计划的一个难题 下面对各个组织结构的优缺点进行一下比较 1 以职能部门作为承担项目任务的主体 可以充分发挥之职能部门的资源集中优势 有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量 在人与那的使用上具有 较大的灵活性 2 同以职能部门内部的专业人员便于相互交流 相互支援 对创造性地解决技术问题 很有帮助 同部门的专业人员易于交流知识和经验 项目成员事业上具有连续性和 保障性 优 点 3 项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体 可以减少因项目的临 5 39 时性而给项目成员带来的不确定性 1 客户利益和职能部门的利益经常发生冲突 职能部门会为本部门的利益而忽视客户 的需求 精力只集中于本职能部门的活动 项目及客户得到利益往往得不到优先考 虑 2 当项目需要多个职能部门共同完成 或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时 资源的平衡就会出现问题 缺 点 3 当项目需要由多个部门共同完成时 全力分割不利于各职能部门之间的沟通交流 团结协作 项目经理没有足够的权利控制项目的进展 适用 条件 适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目 职 能 型 分析职能型组织结构能够方便同班成员或者相互熟悉的成员 即下面的小组内成员 间 进行交流和支援 有利于各小组内成员进行沟通 而且各小组内的成员还能够继续 一起完成现阶段的其他任务 并运用相似的技术进行后续其他项目的开发 但该项 目组的成员来自不同班级 总人数较少 成员互相之间的了解也较少 因此这种组 织结构难以平衡各小组的资源 不利于小组间信息的传递 完成各部分任务所需要 的工作量与小组的成员数不均衡 从而对人员的管理与任务分配造成很大困难 1 项目经理对项目可以全权负责 可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或 者外部资源 2 项目型组织的目标单一 完全以项目为中心安排工作 决策的速度得以加快 能够 对客户的要求做出及时响应 项目团队精神得以充分发挥 有利于项目的顺利完成 3 项目经理对项目成员有全部权利 项目成员只对项目经理负责 避免了职能型项目 组织下项目成员处于多重领导 无所适从的局面 项目经理是项目的真正 唯一的 领导者 优 点 4 组织结构简单 易于操作 项目成员直接属于同一个部门 彼此之间的沟通交流简 介 快速 提高了沟通效率 同时也加快了决策速度 项 目 型 缺 点 1 每一个项目型组织 资源不能共享 即使某个项目的专用资源闲置 也无法应用于 另外一个同时进行的类似项目 人员 设施 设备重复配置 会造成一定程度的资 源浪费 6 39 2 公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中 公司的宏观政策 方针很 难做到完全 真正的贯彻实施 可能会影响公司的长远发展 3 在项目完成以后 项目型组织中的项目成员或者被拍到另一个项目中去 或者被解 雇 对项目成员来说 缺乏一种事业上的连续性和安全感 4 项目之间处于一种条块分割状态 项目之间缺乏信息交流 不同的项目组很难共享 知识和经验 项目成员的工作会出现忙闲不均的现象 适用 条件 适用于开拓性等风险较大的项目或进度 成本 质量等指标有严格要求的项目 不适合人才匮乏或规模小的企业 分析由于该项目具有很大的临时性 项目组的成员也是从不同的班级集中到一起 因此 项目型组织结构利于团队的建设以及小组人员与任务的分配 另外该组织结构简单 易操作 而且目标单一 特别适用于这种零散的人员调度 同时很大程度上方便了 成员间整体的沟通交流 加快了决策速度 由于这个项目各模块间的耦合度较低 不需要小组间大量的信息共享 而且项目组内有着统一的交流方式 临时的网上讨 论组 各项决策规定可以第一时间直接反映给项目成员 更兼此项目本来就是一 次独立的开发 与其他项目在人员和技术上没有紧密的联系 因此项目成员在项目 完成后都已经有足够的准备和清楚的打算 然而这种组织结构也在一定程度上破坏 了原有的一些成员关系 比如同班的成员 需要这些成员重新建立起新的沟通交 流机制 权衡各组织结构的优缺点 经过详细的分析 由于项目的临时性乃至项目 组的临时性是在这个项目人员组织准则角度上最突出的特点 因此 为了充分 利用项目型组织结构对于此类人员及项目在团队组织上的突出优势 此项目即 采用了项目型组织结构 7 39 第第 2 章章项目范围管理项目范围管理 2 12 1 系统定义系统定义 该软件是一个通用的机房管理系统 克服了以前机房管理的缺点 不方便 查看各个机器运行状态 对各台机器的管理具有很大局限性 而本系统具有很 强的通用性 操作简单 使用方便 同时具有强大的管理功能 管理人员可以 方便的进行监控 查看学生的上机状态等信息 2 22 2 课题背景课题背景 随着教育体制的不断改革 素质教育成为了当今的教育热潮 各大高校都 已经建立了多媒体教室 但这还不足以锻炼学生自身的动手能力及协作能力 尤其是对软件学校之类的应用学校专业 更需要学生不断练习 于是开放式机 房应运而生 但就目前的情况来看 开放式机房也有它的弊端 比如管理难问 题 正是因为开放式机房管理效率低下 无论是机房预约还是学生使用登记 很多仍采用纸质记录 错误频出 所以设计开放式机房管理系统就成为了我们 为之努力奋斗的目标 2 32 3 运行环境运行环境 硬件要求 CPU PIII 500 以上 PC 服务器 内存 1GB 以上 硬盘 8GB 以上 操作系统 Windows XP Windows 7 Windows 8 软件要求 net Frammework4 0 SQL Server 2005 企业版 个人版 或者 是 Access2003 以上版本 2 42 4 工作内容工作内容 按照项目所包括的知识领域 以及项目整个的生命周期 我们把项目分成 项目立项 项目计划 项目执行和控制 项目结束四个阶段 项目的立项里我们要成立项目小组 选出项目经理 组长 小组成员 然 后召开全部成员参加的项目组成立会 初步确定每个人在项目中的角色 然后 8 39 要根据项目需求任务书 对项目进行可行性分析 在需求阶段 要进行需求的调研 确认 需求分析等工作 这个阶段工作 结束要完成需求规格说明书与客户确认 在设计阶段 要完成系统的总体设计和详细设计 并完成总体设计和详细 设计说明书 同时要编写系统说明书 用户使用说明书等 在编码阶段 要编写相应的程序组件并分别进行单元测试 在测试阶段 要根据完成的测试计划 编写测试用例 进行系统的各项测 试 形成系统的测试报告 在部署阶段 主要实际完成整个系统项目的部署 保证系统上线运行 并 进行系统维护 2 52 5 项目管理策略项目管理策略 项目管理过程遵循公司质量体系中关于项目管理过程的规范 根据项目计划中的评审点进行跟踪和管理 并根据结果对项目计划进行适 当的调整 评审采用定期评审 阶段评审和事件评审相结合的方式 按周提交项目简报 通报项目的进展情况及其他相关情况 2 62 6 需求描述需求描述 为获取新型机房管理系统的功能需求 采取了以下几种方法 调查 通过对高校机房的多次调查 获取机房管理的困难和机房管理的漏 洞 并对管理机房的管理员进行交流 听取他们对系统项目的预期目标的设想 询问系统用户使用系统的功能 经过整理获取功能需求交流记录 并回馈给用 户 要求用户确认内容 面向数据流自顶向下求精 系统设计人员根据功能需求交流记录分析系统 的数据流 从而发现未获取到的需求内容或由已有内容派生出的新需求 并将 所遇到的问题整理出来 再次询问用户予以确认 直至对每一个功能涉及到的 数据都能具体到单个属性值 数据表字段 且能画出整个系统最底层的数据流 图 由于所需篇幅过大 本文不再给出数据流图 快速建立软件原型 在第一次得到功能需求的时候 建立了系统的原型 以后每次的交流都以这个原型为基础进行讨论分析 从而获取新的需求并对所 建立的原型及时增加和修改 以保证开发人员和用户交流的有效性和正确性 9 39 调查过程 调查过程 机房管理教师说机房管理教师说 我作为机房管理老师我想要在登录时候能够有安全保 护 保护我的账号密码 可以对学生信息 教师信息 班级信息 系部信息 课程信息进行添加 查看和维护 并且开学的时间和每节课的分钟数我可以设 置 除此之外 我可以对每个机房安排一个机房管理员来替我管理这个机房 我可以得到违反纪律的学生的详细信息还能够得到纸质文档 我可以修改我的 信息 程序员程序员 您的意思是说您想要在登录的时候能够进行身份验证 非机房 管理教师不能登录到本系统 您可以对学生信息 教师信息 班级信息 系部 信息 课程信息进行管理特指进行增删改查的管理 您可以进行开学时间的参 数设置和学时数的参数设置 您可以通过机房号 周次 星期 节次对机房管 理员进行排班 您可以获取学生违纪的记录并能通过表的形式打印出来 您可 以修改您的密码 联系方式等基本信息 我觉得您还需要获取学生课外上机记 录并通过打印得到纸质文档 除以上的基本的功能要求外 您希望快速的查询 信息 每个窗体能够快速显示出来 普通教师说 普通教师说 我作为普通教师我希望我可以对我自己的课程进行管理 还可以在有需要的时候预定机房 可以对自己的基本信息进行修改 程序员程序员 您的意思是说您能够对您所教授的课程进行增删改查的管理 您还可以查看机房使用的状态图 从而提前预约空机房进行授课 您可以修改 您的密码 联系方式等基本信息 机房管理员说机房管理员说 我作为机房管理员我希望我可以让学生知道我的机器的 一些信息 我可以临时改变上机类型 在改变上机类型的时候让在线学生都下 线 在课内上机的时候我可以查看应到而没有到的学生的基本信息 我可以临 时进行换班 我还可以跟班中任意的学生收发消息和文件 我能够知道学生机 的信息 得到学生机正在使用的东西 我还可以添加学生违纪记录 我还想在 课内上机的时候不是本班学生不能够进入上机 程序员程序员 您的意思是您能够给学生机端广播发送您机器的 IP 学生需连 接的数据库服务器名称 用户名和密码 并永久保存在学生机端 您能够改变 上机类型 并通知学生 自动下线 在课内上机的时候您能够查看本班未到学 10 39 生的相关信息 您能够进行替班换班 您能够给学生群发消息 群发文件 您 还能够给学生单独发送消息和文件 您能够监控学生端的屏幕 得到学生正在 使用的进程列表 并且可以停止学生不合法的进程 您在发现违纪行为的时候 可以添加学生违纪记录 并且可设置本次违纪所要扣除的学时数 在课内上机 的时候您希望不是本班上课的学生不能够登录进入系统 学生说学生说 我作为学生 我希望我可以给机房管理员发送消息和文件 我 可以查看自己个人课外上机学时 我可以查看自己的违纪记录 程序员程序员 您的意思是您希望在上机期间能够给管理员发送消息 发送文 件 您可以查询您的课外上机总学时数 您还可以得到自己违纪的详细记录包 含违纪记录所扣除的对应学时数 2 72 7 功能需求功能需求 本系统分为三个子系统 教师子系统 机房管理员端子系统及学生端子系 统 系统用户角色共分四类 高级管理员 普通教师 机房管理员及学生 1 1 高级管理员端系统功能高级管理员端系统功能 1 登录 在第一次登录时进行服务器设置 2 维护所有基础数据 高级管理员可以对学生 教师 班级 系部 课程 进行增 删 改 查的管理 3 参数设置 高级管理员可以设置开学日期以及学时信息 4 安排值班 高级管理员可以对机房值班进行安排 5 预约机房 高级管理员可以预约机房 6 查看学生上机记录和违纪记录 高级管理员可以查看学生上机记录和违 纪记录 并通过报表输出 7 修改个人信息 高级管理员可以修改个人基本信息 2 2 普通教师端系统功能 普通教师端系统功能 1 登录 在第一次登录时进行服务器设置 2 修改个人信息 普通教师可以修改个人基本信息 3 预约机房 普通教师可以预约机房进行课内上机 4 管理个人课程 普通教师可以管理自己所教授的课程 11 39 3 3 机房管理员端系统功能机房管理员端系统功能 1 机房管理员的登录 在第一次配置的时候 要先对管理员使用的数据库 进行设置 并将设置内容写入到注册表中 2 机房管理员对服务器的设置 管理员可以设定服务器端 IP 数据库服 务器的名称 用户名和密码 并用广播发送的方式发送给学生端 3 临时更改上机类型 管理员可以更改本节次原有的上机类型和预约情况 在进行变更时 需要处理两件事情 I 向所有在线的学生端子系统发送上机类 型变更通知 要求学生端程序执行自动注销操作 II 修改机房预约相关数据表 的预约数据 学生端再次登录时 以新的预约数据进行登录验证 4 管理员交班 通过管理员交班可以直接更改本节课管理员排班情况 5 查看已 未上机学生 机房管理员端可随时查看本机房当前都有哪些学 生在上机 以及他们的坐次 如果当前为课内上机 还可以通过未上机学生列 表查看到所有缺勤人员 6 收发文字信息及文件 机房管理员端子系统可以接收本机房内任何在线 的学生端发来的文字消息和文件 也可以向这些学生端单发或群发文字消息和 文件 7 屏幕监控 机房管理员可通过该功能查看当前机房所有在线的学生端的 计算机屏幕 也可查看指定的学生端的计算机屏幕 方便了机房管理员监视哪 些学生存在玩游戏等违纪现象 在进行屏幕监视的过程中 一旦发现某学生打 开了违规程序 如游戏 聊天软件 非法网站等 机房管理员可直接通过 结 束进程 功能 远程结束该学生的违规程序 在监视到学生出现违纪的同时 除了可以远程结束对方的违规程序 还可以远程获取到对方的学号 姓名等基 本信息 并向数据库中添加违纪记录 4 4 学生端系统功能学生端系统功能 1 登录 学生端在实现该登录功能时 做了较多必要的限制 首先 要求 学生必须在进入操作系统后 进行任何具体操作之前完成本子系统的登录操作 其次 在进行登录验证时 需要首先通过数据库来判断本机房本节次的上机类 型 如果是课外上机 则任何学生都可以登录 如果是课内上机 则该学生必 须是预约了本次课内上机的上课班级才允许登录 其他班级的学生禁止登录 12 39 2 收发文字信息和文件 只允许学生端与机房管理员端进行文字和文件交 流 不允许与其他学生端进行此操作 目的是防止学生在上课期间相互聊天或 在上机考试期间互相传送文件 3 查看个人课外上机学时 学生可以查看自己本学期的课外上机的学时数 并显示违纪所扣除的学时数 4 查看个人违纪情况 学生可以查看自己本学期的所有违纪情况 以及每 次违纪的具体时间和扣除的学时数 5 注销登录 学生在下机时可使用此功能进行注销 注销后可返回本子系 统的登录界面 也可直接关机 除学生主动注销外 系统也会存在两种情况自 动完成注销 一 当学生用户长时间未在操作系统中做任何键盘 鼠标操作时 二 当上机类型发生变化时 例如学生是在第一大节课期间登录的 他一直上 机上到了第二大节 而数据库中存储的第二大节的上机类型与第一大节不同时 或者是机房管理员端根据实际需要 通过 临时变更上机类型 改变了本节课 的上机类型 都会导致学生端自动注销 2 82 8 非功能需求非功能需求 1 性能需求 本系统为窗体系统 系统反应不应该超过 0 4 秒 除此之外 要求系统能够满足 200 人同时使用 2 可靠性需求 本系统为机房管理系统 应保证 6 个小时不停运行 3 可维护性需求 定期的备份数据库 进行数据库维护 保护数据的安全 性 4 安全性需求 根据不同用户身份赋予不同权限 保护系统数据的安全性 5 安全性需求 用户通过用户名 密码登录 在一定程度上保护数据安全 性 6 扩展性需求 系统应该留有接口 方便以后扩展开发 9 易用性需求 要求系统界面易用 美观 2 92 9 任务分解 任务分解 WBSWBS 项目的任务范围项目的任务范围 系统在开发的时候不同的阶段有不同的任务 按着系统开发的阶段我们可 13 39 以确定系统的概念搜集阶段 完成系统背景的了解 当前同类型系统的评价 确定项目工作的主要范围 系统计划阶段 定义系统的需求 预测项目的风险 系统开发阶段 确定系统具体功能 制定系统计划 系统交付阶段 系统扩展 阶段 按照系统的阶段工作来定义任务分解 WBS 样本图 如图 2 1 所示 开放式机房管理项目 系统概念 系统计划 系统开发系统交付 系统 开发 背景 评价 当前 系统 定义 需求 定义 风险 调查用户需求需求确认 定义 项目 功能 需求 定义 性能 需求 定义具体 功能 制定计 划 确定 系统 范围 系统扩展 图 2 1 按系统工作阶段分析的任务分解图 针对项目的具体系统工作可以将系统分为四大部分 教师子系统 对界面 信息管理 报表导出 排版预约等的功能模块的设计实现 机房管理员子系统 对界面 发送文件 发送消息 屏幕监控等的功能模块的设计实现 学生子系 统 对界面 发送文件 发送消息 屏幕监控等的功能模块的设计实现 数据 库 对数据分析 抽出数据 确定关系的设计实现 按照项目的具体功能来定义任务分解 WBS 样本图如图 1 2 所示 开放式机房管理项目 教师子系统设计机房管理员子系统设计学生子系统设计数据库设计 界 面 设 计 信 息 管 理 设 计 报 表 导 出 设 计 排 班 预 约 设 计 其 他 技 术 设 计 界 面 设 计 屏 幕 监 控 设 计 发 送 文 件 设 计 发 送 消 息 设 计 其 他 技 术 设 计 界 面 设 计 其 他 技 术 设 计 发 送 文 件 设 计 发 送 消 息 设 计 分 析 数 据 抽 出 数 据 表 确 定 表 间 关 系 图 2 2 按项目的具体功能分析的任务分解图 按照项目所包括的知识领域 以及项目整个的生命周期 我们把项目分成 项目立项 项目计划 项目执行和控制 项目结束四个阶段 项目的立项里我 14 39 们要成立项目小组 选出项目经理 组长 小组成员 然后召开全部成员参加 的项目组成立会 初步确定每个人在项目中的角色 然后要根据项目需求任务 书 对项目进行可行性分析 在需求阶段 要进行需求的调研 确认 需求分 析等工作 这个阶段工作结束要完成需求规格说明书与客户确认 在设计阶段 要完成系统的总体设计和详细设计 并完成总体设计和详细设计说明书 同时 要编写系统说明书 用户使用说明书等 在编码阶段 要编写相应的程序组件 并分别进行单元测试 在测试阶段 要根据完成的测试计划 编写测试用例 进行系统的各项测试 形成系统的测试报告 在部署阶段 主要实际完成整个 系统项目的部署 保证系统上线运行 并进行系统维护 按照项目的工作内容定义任务分解的 WBS 样本图如图 1 3 所示 开放式机房管理项目 项目立项项目计划项目执行和控制项目结束 成 立 项 目 小 组 选 出 项 目 经 理 确 定 小 组 成 员 召 开 项 目 组 成 立 会 初 步 确 定 成 员 角 色 需求 计划 设计 计划 需 求 调 研 需 求 确 认 需 求 分 析 编 写 需 求 说 明 书 总 体 设 计 详 细 设 计 编 写 系 统 说 明 书 编码 阶段 测试 阶段 编 写 程 序 组 件 进 行 单 元 测 试 编 写 测 试 用 例 进 行 各 项 测 试 编 写 测 试 报 告 交 付 项 目 交 付 各 项 文 档 保 证 项 目 正 常 使 用 进 行 系 统 维 护 风险 计划 风 险 组 成 风 险 种 类 本 项 目 所 涉 及 风 险 及 响 应 团队 计划 成 员 选 择 成 员 协 同 工 作 策 略 成本 计划 成 本 分 类 影 响 因 素 成 本 内 容 包 含 资 源 预 算 估 算 沟通 计划 建 立 沟 通 体 系 沟 通 中 的 障 碍 沟 通 的 技 巧 与 方 法 图 2 3 按项目的工作内容分析的任务分解图 15 39 第第 3 章章 项目进度管理项目进度管理 3 13 1 进度计划进度计划 进度计划是从时间的角度对项目进行规划 时间是一种特殊的资源 以其 单向性 不可重复性 不可替代性而有别于其他资源 因此进度计划也是项目 计划中最难 最重要 最核心的部分 在进度计划中 首先根据任务分解的结 果 WBS 再进一步分解出主要的任务 活动 确立任务 活动 之间的关联 关系 然后估算出每个任务 活动 需要的资源 历时 最后编制出完整的进 度计划 如进度表 3 23 2 时间计划计算时间计划计算 用户要求完成项目所给定的时间是 40 个工作日 软件的时间计算公式是 乐观时间 悲观时间 4 最常见的时间 6 乐观时间 最乐观项目可以完成所经历的时间量值 在我们的项目中设定 为 25 个工作日 悲观时间 最悲观项目可以完成所经历的时间量值 在我们的项目中设定 为 41 个工作日 最常见的时间 与本项目类似的项目最经常使用的时间量值 30 个工作日 25 41 4 30 6 得到的结果近似等于 31 个工作日 则我们的项目按照以上的软件时间来设置为 31 个工作日 3 33 3 定义活动定义活动 首先从任务分解表中抽取任务 并定义任务的工期 开始时间 前置任务 以及所需要的资源 在活动表中各个活动有层级关系 开放式机房管理项目主 要分为五大阶段工作 1 项目立项阶段 从 2013 年 3 月 25 日开始到 2013 年 3 月 26 日结束 历 时 2 个工作日 需要 0 5 个工作日成立项目小组 0 5 个工作日确定成 16 39 员角色 0 5 个工作日选出项目经理这三个任务可以并行执行 需要 0 5 个工作日召开项目组成例会 0 25 个工作日确定项目开发背景 0 5 个工作日评价当前系统 1 个工作日确定项目的范围这四个任务可以并 行执行 2 项目计划阶段 从 2013 年 3 月 27 日开始到 2013 年 4 月 10 日结束 历 时 10 个工作日 项目计划又分为需求阶段从 2013 年 3 月 27 日开始到 2013 年 4 月 2 日结束 历时 4 个工作日 设计阶段 2013 年 4 月 2 日开 始到 2013 年 4 月 10 日结束 历时 6 5 个工作日 定义风险阶段 2013 年 4 月 2 日开始到 2013 年 4 月 2 日结束 历时 1 个工作日 3 项目执行阶段 从 2013 年 4 月 10 日开始到 2013 年 4 月 23 日结束 历 时 9 5 个工作日 项目执行阶段又分为完成项目模块 2013 年 4 月 10 日开始到 2013 年 4 月 22 日结束 历时 8 个工作日 进行项目测试 2013 年 4 月 22 日开始到 2013 年 4 月 23 日结束 历时 1 5 个工作日 4 项目结束阶段 从 2013 年 4 月 24 日开始到 2013 年 5 月 1 日结束 历 时 6 个工作日 5 项目扩展阶段 从 2013 年 5 月 2 日开始到 2013 年 5 月 3 日结束 历时 2 个工作日 下面是任务活动表 如表 3 1 所示 17 39 表 3 1 任务活动表 3 43 4 项目任务书项目任务书 表 3 2 项目任务书 项目策划项目策划 任务书任务书 一 项目基本情况一 项目基本情况 项目名称开放式机房管理项目项目编号001 制作人冯瑶琳审核人 武丹 项目组长冯瑶琳制作日期2013 4 25 二 二 项目描述项目描述 18 39 1 项目背景与目的 所有的项目均起始于某个商业问题 该部分简要描述这些问题 背景 A 院校是我们的客户 他们要一个开放式机房管理系统 我们与 2013 年 3 月 25 日正式开始开放式机房管 理项目 在实施的过程中 出现了下面几个问题 1 管理难问题 2 因为开放式机房管理效率低下 所以设计开放式机房管理系统就成为了我们为之努力奋斗的目标 2 项目目标 包含质量目标 工期目标 提交项目 三 项目里程碑计划 包含里程碑的时间和成果 三 项目里程碑计划 包含里程碑的时间和成果 3 月 25 日 3 月 27 日 4 月 10 日 5 月 1 日 项目立项 项目计划 项目执行 项目结束 四 评价标准 说明项目成果在何种情况下将被接受 四 评价标准 说明项目成果在何种情况下将被接受 考察期间不能出现任何失误 如不能在规定的时间内完成考察等 客户考察之后消除疑虑 认可我们研发能力 能有明确的意见反馈 支持我公司的项目实施 考察费用不超过预期 则项目成功 五 项目假定与约束条件 说明项目的主要假设条件和限制性条件 五 项目假定与约束条件 说明项目的主要假设条件和限制性条件 假定 1 假定客户审查通过 2 假定我们的内部接待资源都能落实 约束 1 客户审查必须在 2 必须安排客户合适的住所 方便项目的完成 3 53 5 活动逻辑关系和甘特图活动逻辑关系和甘特图 活动的逻辑关系图 主要分析所有活动的先后执行顺序 如图 3 1 所示 19 39 项目立项 需求调研 需求确认需求分析编写需求说明书总体设计 分析数据抽出数据表 确定表间关系 界面设计信息管理设计 报表导出设计 排班预约设计 其他技术设计 发送消息设计 发送文件设计 屏幕监控设计 编写程序组件进行单元测试 编写测试用例进行各项测试编写测试报告交付项目进行系统维护 图 3 1 活动逻辑关系图 任务计划所对应的甘特图 将任务我开始时间 结束时间 使用资源情况 项目总历时用图的方式更明了的表现出来 如图 3 2 所示 20 39 图 3 2 活动甘特图 21 39 第第 4 章章 团队管理 人力资源管理 团队管理 人力资源管理 项目团队是软件项目中最重要的因素 成功的团队管理是软件项目顺利完 成的保证 所以我个人认为对于团队的管理最主要的是对于团队中人力资源的 管理 4 14 1 ITIT 项目团队管理的特殊性项目团队管理的特殊性 IT 项目与人力资源与其他项目的人力资源管理有很明显的不同 特别是对 人的要求差异很大 并且 IT 项目团队具有临时性 目标性两个特点 IT 项目人 力资源管理的特殊性主要表现在三个方面 对项目经理的要求不同 项目团队的管理方法不同 人员流动性很大 许多公司的企业文化都是 以人为本 对于 IT 企业来说 人是企业最重 要的资产 那么对 IT 项目来说 团队就是项目成败的要素 可以看出 IT 项 目团队管理的重要性 例如 不少 IT 企业投了大笔资金开发一个软件或系统项 目 当项目进关键时刻时 项目组的一个或几个关键人员突然去 致使项目被 拖延或失败的案例屡见不鲜 这分说明 IT 项目的成功与项目团队息息相关 正如 IT 项目管理专家理查德 默奇所言 项目很少失败 如果人不失败的话 4 24 2 项目团队成员选择项目团队成员选择 IT 项目的团队管理 必须按照 IT 项目人力资源管理的特殊性来分步具体 实施 1 项目经理的胜任特征和选择标准 a 团队管理能力 22 39 b 学习能力和敏锐的洞察力 IT 技术进步日新月异 所以要对本领域的发 展状况和新技术的应用前景充分了解和把握 c 沟通能力 与团队成员 上级和用户的沟通 得到他们的支持是获得成 功的前提 d 规避风险的能力 e 解决问题的能力 f 协同工作的能力 g 业务经验 h 管理复合项目的能力 i 控制变更的能力 j 商务谈判的能力 2 项目经理对项目团队的成员确认 首先确定团队的核心成员 系统分析员和设计员 关键工程师 系统 工程师 由于本系统并不是特别大的系统 所以在我们的团队组建的时候 所确定的成员会一身多职 项目成员表如表 4 1 所示 表 4 1 项目成员表 项目组成员表项目组成员表 一 项目基本情况一 项目基本情况 项目名称开放式机房管理系统项目编号001 制作人 冯瑶琳审核人武丹 项目经理 冯瑶琳制作日期2013 3 25 二 项目组成员二 项目组成员 Project Team Directory 成员 姓名 项目角色职责 项目起止 日期 投入额度及 工作量 联系电话主管经理 冯瑶琳项目经理 总体负责 风险分析 团队管理 沟通管理 成本管理 起 2013 年 3 月 25 日 终 2013 年 5 月 3 日 123456789A 经理 23 39 武丹 成员 A 项目核心成 员 需求架构 项目设计 客户沟通 起 2013 年 3 月 25 日 终 2013 年 5 月 3 日 1 9B 经理 成员 B 项目核心成 员 需求架构 项目设计 客户沟通 起 2013 年 3 月 25 日 终 2013 年 5 月 3 日 1 1B 经理 成员 C项目组成员 数据设计 客户沟通 起 2013 年 3 月 25 日 终 2013 年 5 月 3 日 1 3C 经理 成员 D项目组成员 数据设计 客户沟通 起 2013 年 3 月 25 日 终 2013 年 5 月 3 日 1 0C 经理 成员 E 非项目组成 员 测试 起 2013 年 4 月 22 日 终 2013 年 4 月 23 日 D 经理 成员 F 非项目组成 员 测试 起 2013 年 4 月 22 日 终 2013 年 4 月 23 日 D 经理 签字签字日期日期 项目组长冯瑶琳2013 3 25 4 4 3 3 项目团队成员协同工作策略项目团队成员协同工作策略 对于我们开放式机房管理项目中的成员是来自于不同的部门 项目成员不 确定存在经常变化的风险 项目成员的职责也不明确 多数成员都一身多职 并且项目成员的能力与处事方式也千差万别 除此之外项目经理不是老板 没 有给予团队成员薪酬和晋升的权利 而我们又要合力开发开放式机房管理项目 在这种情况下要使的项目团队成员系统工作必须有一定的策略 在团队建设初 期我们采取建设团队文化和进行人员培训 在项目开发中我们还要预测一些团 队管理中可能发生的风险 冲突 4 3 1 创建团队文化创建团队文化 团队文化既可以提高团队的凝聚力 同时也可以使项目组成人员更加协同 的工作 我们开放式机房管理项目是从以下几个方面来建立和维系项目团队的 24 39 文化 首先在项目开始时就建立一些基础性的规章制度 树立整个项目期间合作的榜样 将项目团队的 LOGO 标识语 或口号张贴 组织定期的项目团队活动 积极报道项目的工作 4 3 2 人员培训人员培训 在进行开放式机房管理项目开发过程中 作为项目经理常常会发现 经过精 心挑选的项目组成员在知识上 管理上和工具的使用上不能完全适应开放式机 房管理项目的需要 不能与团队其他成员协同工作 因此我们项目小组制定了 三套人员培训方式 一套是集体培训 另一套是依附核心项目成员培训 此外 就是通过内部网站公布从而使项目成员学习 集体培训集体培训 1 培训项目成员熟悉工作流程 2 培训项目成员熟悉接口流程 3 培训项目成员学习适应开放式机房管理项目的技术知识 4 灌输本团队的工作理念 依附核心项目成员培训依附核心项目成员培训 项目成员中的核心成员一般都有娴熟的技术与工作方式 让项目组中 的其他成员跟随项目组中的核心成员不断学习新技术 新知识 不断熟悉 工作流程 从而达到培训的目的 内部网站培训内部网站培训 这也是 IT 企业里流行的培训方式 e 一 learning 项目组将要培训的 内容和新技术 新知识放在网上或内部服务器上 项目成员随时都可以学 习 但是对于我们开放式机房管理项目这种方式不合适 因为我们项目小 组并没有公共网站 25 39 4 3 3 解决冲突解决冲突 项目团队成员之间或项目经理与成员之间会有冲突发生 产生冲突的 原因也很多 借鉴众多项目的经验 我们开放式机房管理项目小组将冲突 主要归结为 项目成员抵制项目管理 抵制采用新技术和工具 项目成员间个 性的冲突 核心成员和普通成员之间的冲突等 只有防止和解决好这些冲突 才能保证项目成员 心往一处想 劲往一处使 使整个团队协同工作 对于抵制项目管理的情况 在项目伊始 就与项目组成员共同讨论 如何管理项目 按照讨论的方法管理并让项目成员自行制定自己的任务 尽可能早地建立起项目成员共同工作的模式 对于项目成员抵制采用新技术和工具的情况 可以采用如下的方式 首先与成员讨论新技术的潜在收益和应用的成功案例 并向项目组成员传 达新技术的应用前景和个人能获得超前的技能 能使项目和个人都能受益 然后指明学习的过程和项目经理提供的帮助 对于项目成员个性的冲突和核心成员和普通成员的冲突 可以采取 从一开始就鼓励团队合作和共同开展工作来实现 26 39 第第 5 章章沟通管理沟通管理 沟通既是一门科学 更是一门艺术 沟通管理上的条条框框虽然是定 死的 但可以灵活地去应用它 每个 IT 软件项目都具有自身的特点 沟通 方法 沟通形式 沟通渠道都可能不同 但是无论怎样 作为项目管理者 必须保证项目在一个规则 和谐 合作 理解 沟通的环境下进行 项目 中存在的沟通分为两种 项目组与客户沟通 项目组内部成员沟通 5 15 1 建立适合组织的项目沟通管理体系建立适合组织的项目沟通管理体系 5 1 1 基于组织结构的沟通计划编制基于组织结构的沟通计划编制 沟通计划编制主要是确定项目干系人的信息需求和沟通需求 因为项目的 组织结构将在很大程度上影响项目的沟通需求 所以沟通计划的编制一定是在 组织结构的基础上建立的 一个沟通管理计划的样本模块主要包括分发给项目 成员的信息 信息分配的动机 信息分发的频率 信息分发的时间表 信息编 排与传输方法以及项目成员沟通职责等 5 1 2 信息分发信息分发 信息分发涉及向项目干系人及时提供所需的信息 信息分发的技术主要包 括沟通技能 书面的 口头的 内部的 外部的 正式的 非正式的 纵向的 以及横向的 信息发送方法 包括项目会议 书面文挡复印件的发布 共享的网 络电子数据库 传真 电子邮件 语音邮件 电视会议和项目内部网 开放式 机房管理项目由于人员少 容易管理 所以我们选择的是信息发送的方式 5 1 3 工作报告工作报告 开放式机房管理项目对于工作报告的提交非常重视 这样更加方便管理者 进行项目的追踪和管理 也使得项目能够按照计划有序进行 27 39 5 1 4 管理收尾管理收尾 管理收尾包含项目结果文档的形成 归档 对符合最终规范的保证 对项 目的成功 效果及取得的教训进行的分析 在收尾过程中 除了要注意使客户 满意外 还应当使项目组成员都感到满意 5 25 2 沟通沟通中中存在的障碍存在的障碍 沟通贯彻于项目的整个生命周期中 沟通应保证信息的准确性 完整性 有效性 但在实际工作中 由于多方面的因素 信息往往被曲解 丢失或者失 效等 造成了沟通的障碍 主要表现在以下几个方面 1 不善沟通 有些 IT 开发人员善于使用开发语言来进行开发工作 面对着 的是 哑终端 但却不善于与客户沟通 不善于和同事交流 沟通 交流不到 位 不及时 就只能一味迁就客户 全盘接收客户恰当或不恰当 合理或不合 理的需求 结果是只能通过额外的工作加加点来解决 实际上 有些问题只需 通过沟通就能解决 沟通到位了 便会事半功倍 根本不需要投入额外的工作 量 2 害怕沟通 有时候当项目进展不理想 实施中存在问题或矛盾时 项目 成员往往因为担心受到批评和埋怨 不敢或不愿意汇报给上级 把问题和困难 藏着 掖着 却不知已经失去了解决问题或困难的最佳时机 然而 藏着 掖 着并不能解决问题 只能拖延 最后的结果可能是矛盾越积越大 问题越积累 越复杂 直到实在兜不住的时候再爆发出来 那时候的局面就很难收拾 3 想当然 满怀假设 用自己的假设来代替没有调研清楚的客户需求 想 当然地认为客户的需求就是自己想的那样 而事实上 客户的真正需求和假设 往往相反 这种以假设为依据的决策 往往因为假设是错的 结论也是错的 这种想当然的假设造成沟通障碍 势必引发诸多误会 造成很多返工 4 信息失真 信息沟通主要是依据组织系统分层次逐层传递的 在按层次 传达同一信息时往往会受到个人思维能力 表达能力 理解能力的影响 降低 了信息沟通的效率 同时信息失真率也会增大 组织的机构越庞大 层次太多 将影响信息沟通的及时性和真实性 除以上几个方面 还有误解 主要是发送 者在提供信息时表述不清晰或者接收者接收信息时不准确 表达方式不当 措辞 28 39 不当 使用方言等 这些都会增加沟通双方的心理负担 形成双方沟通的障碍 5 35 3 沟通的技巧和方法沟通的技巧和方法 5 3 1 运用正确的表达方式运用正确的表达方式 沟通必须目的明确 在信息交流之前 发送者应考虑好自己将要表达的意 图 要力求简明扼要 用简单明了的词句表明自己的意思 漫无目的的沟通实 际上就是通常意义上的唠嗑 发送人可以根据不同的沟通目的选择不同的沟通 方式 在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作 并恰当地运用语气 和表达方式 发送者有必要对所传递信息的背景 依据 理由等作出适当的解 释 使对方对信息有明确 全面的了解 5 3 2 提高倾听技能提高倾听技能 沟通不仅仅是说 而是说和听 倾听既是我们取得关于他人第一手信息 正确认识他人的重要途径 也是我们向他人表示尊重的最好方式 在倾听过程 中 我们可以使用目光接触 感知对方的心理和情绪变化 及时调整 可以展现 赞许性点头和恰当的面部表情 复述对方所说的内容 表现出倾听兴趣 更有 利于对方更好地说 要有耐心 不要随意插话 不要妄加批评和争论 5 3 3 避免无休止的争论避免无休止的争论 在 IT 软件项目过程中 总会存在一些业务或技术的问题 而围绕这些问题 的争论也时常是喋喋不休 永无休止 这种无休止的争论带来的结果是没有定 论 不仅问题没有解决 而且延误了问题解决的时间 在 IT 软件项目沟通过程 中 要极力避免这种无休止的争论 当遇到这种情况时 项目经理要果断决策 5 3 4 保持畅通的沟通渠道保持畅通的沟通渠道 沟通固然重要 但如果没有畅通的沟通渠道 组织就必然呈现自发的无组 29 39 织状态 就无法获得需要的真实的信息 整个组织的运转效能就会下降 随着 组织规模扩大 人员增加 机构复杂 信息流量上升 就会出现信息阻塞 信 息失真等沟通障碍 为使信息能有序的流动 管理者一定要建立稳定合理的信 息传播体系 以便控制组织内部 外部的信息流动 5 3 5 使用高效的沟通工具使用高效的沟通工具 在 IT 项目组织内 通常会使用相关的成熟的项目管理软件 电子邮件系统 办公自动化系统等工具来支持项目各种信息的生成 传递及存储的要求 这些 工具的使用 大大提高了沟通的效率 拉进了沟通双方的距离 减少了不必要 的面谈