《北方重型汽车股份有限公司ERP项目》介绍.doc

北方重型汽车股份有限公司ERP项目介绍1、 北汽ERP项目选型情况介绍北汽是我国最大的重型汽车生产企业，是与英国的TELEX合资的，今年6月在深交所上市。其产品主要是大型工程所有载重汽车，如葛洲坝小浪底工程所用汽车，其最大汽车售价达200多万元。其行业既可说是汽车行业，也可说是机械工程行业。其拟上ERP从两年前即开始，因资金问题一直没有启动，直至今年五方才正式启动，初选有8家，其中包括SAP、QAD、SYMIX、利马等。其选型小组由财务部下属的信息部负责牵头，小组成员涵盖所有的三级经理以上人员。前期选型过程中，选型小组对SAP及其合伙伴OR最为满意，已拟定SAP，并已去看SAP的客户通用汽车。但因其总经理与TELEX人员开会时，TELEX人员说：TELEX本身用了SAP，感觉太复杂，TELEX下属的公司都不再使用SAP，建议北汽不再使用。SAP因此出局。但选型小组，对QAD、SYMIX的财务产品及实施顾问都不满意；而选型人员在参与三轮、八家公司的选型过程中，已经疲惫，高层要求他们尽快定。选型小组处于两难状态。在这种情况下，我司积极介入，志杰也积极联系。选型小组最后决定，给我们两家最后一个机会-ORACLE软件不再考察，他们到北京来考察咨询顾问的实施能力。行程为周五到北京，周六看志杰，周日看汉普，下周写报告上报确定。如他们觉得两家的实施能力都不行，则会向下选择（与QAD、SYMIX的商务谈判都已完成）。2、 北汽总经理叶国柱关心点介绍我与北汽总经理叶国柱谈过，其明确指出，其需解决的问题包括三部分： 进行业务流程重组，实现总体管理的规范化。其现行组织构架为事业部制，各部分闭环运行，各事业部之间协调不好。其希望减少制约，内部协作运行。 财务管理。其希望实施资金流的预测与控制；实现财务帮助领导作好决策控制与预测；成本的事前、事后控制。 生产及物料的管理。其BOM非常复杂，多达1万多种，10层。他们将其分为采购明细与配套明细，其是多品种小批量/单件的生产方式。这一块业务的管理，他们一直没有解决，一直搞不清具体的数额。 以上三块业务，也是选型小组的指导思想，他们提出实现以财务为核心的流程式管理目标。3、 北汽项目选型小组情况介绍选型小组的构成如下：组长：叶国柱（总经理）副组长：张德明（香港人，第一财务总监，外方人员） 邱 江（第二财务总监，中方实权人员）成 员：戴有康（信息部经理，实际的项目负责人） 沈建滨（供应部经理，强势人物） 王金生（技术部经理，强势人物） 郭鸿飞（信息部副经理，小组核心人员） Matthew Shirkie(制造部经理，英国人) . 本次来我司考察的有戴有康、沈建滨、郭鸿飞，我正在争取其财务总监邱江过来。 整个小组的工作作风是求实（极端说，我们说什么，他们骨子里都要表示怀疑，除非理论或实践说服他们），非常希望看到针对他们情况的解决方案（如我们打电话去问他们情况，他们会觉得我们Professional,也会非常热情），他们对财务、BPR、生产制造非常看重，这次由于其财务总监有可能会来，对财务部分的情况，他们会更加重视。4、 我方所作工作情况介绍原我在SAP时，一直跟这个单，与客户上上下下关系都不错。张总上周五去给他们作了一次讲座，从总经理至外方人员，至三级以上经理都来听了，效果不错。张总与其叶总单独谈话二个多小时。我方的不足：他们对我们针对具体客户的实际问题，综合利用ORACLE的软件解决问题的能力，怀疑（志杰说了我们不少坏话）；前期我们一直没有参与，北