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车间主任管理知识培训教材 制 造 部 二00九年四月目 录第一章管理者职责为了不断提供客户满意的产品与服务完全取决于产品质量这里所说的质量是贯穿于开发制造销售服务等所有产品过程之中的车间主任的使命就是使生产过程中的质量得到彻底贯彻因此我们每一个管理者必须具有强烈的质量意识与责任感为能生产出顾客满意的优质产品而工作这就是我们管理人员的工作职责一管理人员的工作职责作为一名管理者首先要明确自己所处位置的岗位职责正确确定自己在公司中的位置知道自己应该负什么责任有何权力要做什么工作等主要职责如下1善于发现问题2用最简单最有效最低成本的方法去解决3认真讨论分析总结4全面进行计划组织实施监督跟踪检查总结二管理人员的工作责任感1相应的职位必须担负相应的责任2遇到困难要知难而上而不是找借口回避3遇到紧急问题需要处理时要沉着冷静应该学会我是上司怎样处理这一思维方式三车间主任工作职责与考核1车间主任工作内容思维导向生产策划 生产统筹 生产实施指导 生产监控检查 生产总结岗 位 职 责岗位名称车 间 主 任直接上级制造部部长直接下属专业技术 与 管 理 岗 位值班主任编制 总 数操作与服务岗位生产准备员设备维修员现场技术员岗位 总 数主要职责生产组织计划分解与生产准备作业进度管理全面质量控制与品质推进活动日常点检与设备异常管理负责工时定额管理 TPS5S管理团队建设履行和落实部门目标及管理文件中规定的相关职责岗位职责为使车间内成员彻底了解员工守则遵守操作规程遵守工艺纪律及时生产交付等而进行的活动计划组织指导和控制协调生产过程的各种活动和资源每天对本车间生产现场状况进行分析负责资源的调配管理向下属传达公司及其周围的各种情况及其经营情况并对其中的重点予以指导检查规则遵守的情况对下属人员进行指导和培训对特别问题者的个别指导确认岗位规则是否合适并呈报意见从长期的观点来建立个人培养计划及其推进重点值班主任指导职位以上的人员职责1生产组织计划分解与生产准备11负责车间内各线组间轮换产品计划的策划在计划下达前三天内与计划员沟通并对值班主任指导12根据每月的生产计划在接单24小时内组织值班主任生产准备员现场技术员机修班长等人员进行讨论分解落实分线计划的对策策划当天向上级汇报异常以便调整计划13周生产推进计划必须在接单当天10小时内策划完成并落实指令13根据生产需要合理调动资源充分利用资源并选定所支援的人选或制定招聘名单14确认有无从前一班流下来的交接事项及问题并对其在上班第一时间作出对应指示15 根据紧急插单计划在接单10小时内对生产计划进行调整满足准时交付要求16根据车间内的出勤状况进行组织人员调整并根据需要向调度提出车间所需的支援职责2 作业进度管理21进度状况确认211由于内部因素所造成延迟的1小时内解决掌握原因 应急处置与挽回的对策指示确认 与相关部门的联络以本部门为主 对防止再发生的指示指导督促212由于外部因素所造成延迟的 2小时内解决 与有关部门的联络 确认原因以及相应措施指示再次发生时提出防止再发生的措施22指导生产工作解决生产瓶颈确保平衡生产23加班的决定指示职责3全面质量控制与品质推进活动31从中长期的观点出发采取有效措施维持并提高质量311年初10天内根据年度经营计划下达车间各项目标及向各小线控制指标312根据各线组质量数据掌握质量趋势把握真因及时下达对策的措施指导督促32每天的质量保障援助321通过巡视车间确认系统是否正确的发挥其职能有问题时应掌握究竟是人的问题还是系统的问题并推进改善监督内容 首件末件自检记录 要具准确性真实性 检查未执行原因通过样品或标准件与在制品对比来掌握品质的趋势322异常发生时的处置3221车间内部可完成的1小时内执行下达返工返修的指示 掌握发生原因及下达对策的指示督促 再发生防止的指示指导督促3222车间内部不可完成的1小时内向部长报告情况接受废品处理指示及结果的报告33其他331出席相关的品质会议在车间内相应地作报告或说明332掌握部门下达的任务在车间内的开展情况和对策指示及对结果的督促333经常组织开展品质推进活动理念的执行活动并掌握活动是否正在积极开展并提出建议职责4日常工作点检与设备异常管理41日常点检工作411决定并指示日常点检的对象412确认日常点检系统是否正确发挥其职能413掌握异常发生时的原因及确认再发防止42设备异常管理421掌握异常内容落实维修422及时掌握维修状况把握原因及确认与再发防止职责5负责工时定额管理 51参与公司工序工时定额的测算和核定组织制定工时定额标准并根据设备改造更新和工艺改进状况不断对工时定额进行调整和修订52 负责工序劳动生产率的统计计算分析与评价工作开展提高生产率研究和定员编制的改善降低人工使用成本职责6负责车间TPS6S管理61负责推行先进生产作业及管理方法开展全面全员持续改进改善活动提高劳动生产率降低消耗和成本组织改善成果总结评价发布和推广调动员工积极性62负责督导车间生产现场6S管理包括现场的优化改善定置目标管理物流器具完好率目标管理产品摆放与标识管理转道卡管理等并对执行情况进行评价和考核63负责车间安全生产监督管理制订和落实安全管理目标分级管理职责安全管理规定和应急预案64负责事故的处理组织对安全事故调查分析总结教训制订落实纠正预防措施65负责车间环境因素危险源的识别和评价控制职责7团队建设71负责组织新进员工的岗前学习培训增加员工队伍的品质意识和品质素质强化操作人员的操作技术 培训内容产品知识安全知识操作规程检测方法与量检具的维护与保养设备维护与保养 72负责组织员工技能培训培养多面手定期举行技能评估或比赛73负责值班主任的管理能力培养督导生产线每日早晚会的召开 74领导监督下属工作负责组织生产考核与工资分配方案的修定和实施对直接下属工作绩效进行考核和对车间员工考勤与工资的审核 75负责奖惩机制的修订与实施76负责本车间人员配置计划人员培训计划的制订以及完成上级部门或领导交办的其他事务77负责班组管理看板的设计与监督实施 78确认人际交往的情况并进行指导79通过个别面谈了解部下的烦恼并向部门反馈职责8履行和落实部门共同职责及管理文件中规定的相关职责81制度考勤制度例会制度员工守则等82质控手法首件三检制三不原则四不放过原则五不流等83相关程序文件之规定APQPSPCFMEA等工作质量考核指标1生产计划完成率99 2成品一次交合验格率100 3废品率 13 4返工返修率15 5客户投诉退货次数每月1次 6设备设施人身重大安全事故次数为0 7人身轻伤安全事故次数为1 8制造成本小于月产值的55 9人员培训达成率99 10现场5S管理合格率95 11关键设备开动率85 12设备利用率80 13设备故障停机台时小于率103车间主任工作考核800分序号绩效目标项目目标值权重考核细则1车间生产计划完成率100100每低1则减2分超1则加2分2及时交付完成率10090发生有一次空运扣20分影响交付一次扣5分3成品一次交验合格率10060每低1则减1分4废品率1340每高或低01则减或加05分5批次节点差异140有一个批次超标扣5分6返工返修品率18060每高或低01则减或加1分7客户投诉次数不超过公司目标1次月40每超出 或少于 目标一次减 或加 5分批次100件以上质量事故发生1次扣5分8低值易耗品超标规定标准40每项超标扣2分9制造成本小于月产值的555540超过标准扣10分10人身重大安全事故率040否决项一旦发生重大责任事故给予2倍以上处罚该项不得分11人身轻伤安全事故率2人次月 40每发生工伤一次扣10分超出目标一件减20分12制造成本下降比去年同期下降55的可比下降40下降1-2得20分2-4得20-30分5得40分其他为0分13纠正预防质量改进项目计划有效完成率10050当月改进项目计划按时间节点一项次未完成则减5分14部门员工违规违纪率040每发生一人次违纪扣5分15现场6S管理合格率95合格40每周进行一次大检查少一次扣10分16关键设备开动率8540设备利用率小于80扣10分关键设备开动率小于85扣10分设备利用率80 第二章生产监控及工作方法生产监控不是各自为政的随意性自我发挥也不是无人管理的无政府状态的监控而是在统一的领导之下分工明确权力明确责任明确并配合默契的工作首先制造部是生产管理的最高中枢他负责制定生产分线计划发布生产指令负责对生产全过程进行准确的控制和把握并将各生产线反馈的生产问题进行集中并提出改进要求生产监控要达到预期的目的必须有计划有目的地按照一定的程序进行一生产监控的工作流程1明确监控目的不同时期和不同的生产阶段监控的目的和要求也不相同生产进行的初期一般以材料的品质使用情况利用率是否达到要求为主生产进行过程中往往更注重产品品质在一个较大的定单临近交货时产量是否够数是否配套又常常成为重点关注的内容所以明确监控目标是非常重要的2选择监控手段不同的监控目的要运用不同得手段才能达到预期的效果比如进度的监控要依据统计报表品质的监控要运用检测设备成本控制要进行各方面资料分析等等3监控的实施与管理生产监控应全面覆盖每一个环节侧面和层次要做到各监控部门工作的互补使监控工作不重复不遗漏4提出要求提出要求是指将通过监督而得到的信息向问题存在的线组的通告遇到重大问题要及时向上级汇报5督导督导是指上级对下级存在的问题进行限期整改的指示以及工作要求6复查及跟进对于生产过程中所发现的问题不能只是交给下级处理就万事大吉了就可以不闻不问了要定期复查与跟进这有利于工作的落实7工作总结总结是生产监控的最后一环通过总结将该项工作的成绩与不足分别提出来以便于吸取经验教训更好的进步好的可作为优秀的工作案例加以推广选择监控手段监控的实施与管理提 出 要 求督 导复查及跟进工作总结提 出 要 求生产监控的工作程序明确监控目的 重大问题二现场监控工作内容1掌握生产进度生产进度落后常常是各车间的通病因此掌握生产进度情况也就成了现场巡视的主要内容之一进度的落后有时是比较明显的可以通过报表及听取汇报而得之但也有一些进度的落后是不易觉察的容易觉察的进度落后便于及时采取措施进行补救而不易觉察的进度落后有可能对今后总体进度带来更大的不良影响生产进度有以下的含义产品各工序完成的数量产品入库完成数量月计划或周计划日计划的完成情况客户定单的交付情况要想通过现场巡视的方法去发现进度落后的问题这需要监督者高度了解和对生产工序十分娴熟1要熟悉产品作为一名在现场巡视监督的管理人员应当一看到生产线上的半成品就知道是哪一个定单哪一个批次的产品否则就无法判断各线组是否在按计划进行生产甚至有没有将急着赶货的产品放到一边而在生产不急着交付的产品是否有不配套隐患等等2要了解产品的加工工艺了解产品的加工工艺可以更好的再现场巡视监督时发现问题了解加工工艺可以对各工序的生产平衡状况进行评价进而发现问题解决问题比如再急交付产品中下工序待料而上工序又无人生产或上工序产品过剩等现象3要从产品一上线就进行巡视每一批产品刚上生产线或刚进行下料时要及时进行现场跟踪巡视便于准确跟踪进度因为从产品一上线就注意各个环节进行巡视有利于全面把握进度及时解决问题2发现品质问题品质问题都是在生产过程中发现的发现品质问题有两个含义一是指发现潜在的品质问题隐患比如材料的质量问题不按技术要求生产的问题不按要求的比例调配的问题电镀等等二是指发现已经出现的质量问题以便及时进行处理将事故的损失降到最低再现场监督巡查中发现的质量问题应注意以下要点1要注意品质问题多发环节再一个产品的生产过程中或若干个工序中一般都存在着一个或几个品质问题的多发环节这个环节可能是某台设备经常出现问题或产生较大的加工误差可能是某个工艺技术一直不成熟也可能是控制水平不过关或人为因素等等对这些问题多发环节应该在监督巡视时引起高度重视2要注意手工作业的工序用设备加工是比较容易控制品质的而手工作业就较难一些由于每一个人的工作经验不同以及理解力反应能力责任心等不同对产品的品质影响将会很大所以说这些工序都是在监督巡视中多花时间去观察和认真进行检查的3要注意重要工序的品质问题每一种产品的生产都有一两道重要环节它直接影响产品的质量比如平轴瓦的机加生产中冲弯拉对口三道工序的加工质量直接影响产品的质量也就是品质环节也就是监督巡视的重点4要注意新工艺新材料用到新工艺的地方或使用新材料的地方往往都会因为技术的不成熟或经验的不足而出现的各种问题要引起特别的注意 5新员工较多的工序工作经验不足也是出现问题的原因之一新工人较多的工序常常是问题多发工序效率较低管理较难的工序3操作方法操作方法是指员工从事生产作业的行为和习惯主要包括作业准备是否按要求去履行产品的拿取是否符合操作规范作业姿势是否正确是否遵守了操作规程正确的操作方法是提高工作效率的前提保证产品品质的前提降低成本和减少浪费的前提也可以防止设备的损害和人身事故的发生1进行操作方法的监督巡视要注意的问题A要研究和熟知操作方法只要自己知道标准操作方法才能够去判断员工的操作方法正确与否B要建立作业标准文件作业标准文件是员工作业的依据作业标准应该规范科学严肃并且要加强宣传和进行培训使每一个操作员工都清楚明白 C观察要深入细致只要深入观察才能发现问题再现场巡视时对重要的工序和工作环节要特别留意不能放过任何违反操作要求的做法2操作巡视的主要内容A操作人员是否按规定穿戴好劳动防护用品B作业人员是否与定人定岗定机的操作人员相一致C操作人员是否带病或困倦作业D操作人员是否按照正规的操作规程进行操做E半成品的装箱摆放是否符合规定要求F是否依照操作指导书的要求进行作业G作业人员停机时是否关机或拨至自控状态4车间现场6S巡视见第五章5安全事故检查事故隐患是现场巡视的重要工作之一是每一个现场管理人员和操作者要给予特别重视的1要注意防范的安全事故种类A火灾事故火灾事故可能是因电线老化设备安装不合理设备自身问题员工不遵守操作规程易燃物品保管不当吸烟等引起B有毒物品泄露主要由于存储不当作业不规范或容器被损而引起C漏电设备的连线问题或电线老化进水磨损等都有可能引起漏电D工伤事故是由于危险性设备自身的问题及检修不够或未按操作规程要求严格执行2进行安全事故巡视的要点A要经常巡视对容易出现事故的地方要心中有数B要巡视与提醒相结合生产安全必须天天讲C要有发现事故苗头的机警和素质E发现问题要不等不靠立即落实3检查设备的四大方法安全事故常常是由设备所引起的所以进行设备检查对于防范和发现安全隐患有重要得意义进行设备的检查常有以下方法看设备有无摇晃偏摆漏油或过大的震动与未保养等情况闻设备及设备周围有无异常味道听设备有无发出不正常的响声摸设备各部分有无异常的发热或震动等现象6劳动纪律劳动纪律是班组管理的重要内容之一劳动纪律良好的班组及车间品质事故就少生产效率就高纪律松散则会使作业混乱成本上升问题百出交期拖延还会出现安全事故劳动纪律巡视的要点A作业人员是否有串岗离岗的行为B作业人员是否在干私活C作业人员是否认真有无东张西望作业不专注显现象D生产线长是否在自己的工作岗位上如果不在那么去干什么了E作业人员的岗位标识是否清楚F作业人员的出勤情况是否如实记载三现场巡视方法1定期巡视定期巡视是一种常规性的工作检查不一定要有明确的目标和指向而常以发现生产异动和问题隐患为主优点使现场巡视制度化规范化缺点由于是定期巡视员工了解了巡视规律会在你巡视的时候制造假象掩盖问题定期巡视的注意事项不得随意改变时间和人员要形成制度做到规范化巡视不能走过场走马观花要落到实处每次的巡视路线和巡视顺序可以不同以便更大限度的覆盖被巡视对如果是多数人共同组成的定期巡视在巡视时可以采取分散合并等灵活的巡视路线和办法进行E无特殊情况不能取消巡视要确保定期巡视工作的严肃性2不定时巡视不定时巡视是一种随机进行的现场巡视可能在任何时候对任何线组去巡视对于别人来说可能认为这种巡视是随意的但对于任何一个巡视者都不可能是无目的的巡视活动可能是突然想起了某个问题需要得到证实也可能是关注着某一进度要去查看不定时巡视有许多好处A他将现场管理纳入管理活动之中并有机的结合在一起使现场巡视成为了生产管理的一部分已不能在分开B由于现场员工不能掌握现场规律所以巡视者能够客观的了解生产的全貌便于发现问题发现责任人和对基层管理人员的工作进行评价C定时巡视便于巡视者进行更好的时间安排巡视的时间充份不定时巡视的注意事项A不定时巡视是现场巡视的重要组成部分不定时不等于可巡视可不巡视B不定时巡视有时比定时巡视的次数更多C不定时巡视大多带有目的性因此巡视时不一定面面俱到D不定时巡视应多以个人巡视为主E不要不自觉的将不定时变为定时否则就失去了不定时巡视的本来意义F不定时巡视要讲工作效率不可将巡视变为走一走松弛一下大脑等J可以将巡视与下达工作任务结合在一起做到一举两得3重点抽检法重点抽检法是对重点工作环节重要工序工作点关键产品等所做的有重点的工作抽检这种方法强调三点A代表性代表性是指能够体现现场全貌或大多数情形的线组工序产品等B全面性不能每次都局限于一个小圈子里要在大范围内进行抽查C多样化不一定把工序当成抽检对象象设备状态人员精神面貌生产进度品质情况等都可以作为重点抽查对象备注全面巡视法专题法个人巡视法群体巡视法不适于纳入班组内内容略四瓶颈管理的九大管理原则原则l 追求的平衡而不是生产能力的平衡 追求生产能力的平衡是为了使公司的生产能力得到充分利用所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步以求生产周期最短在制品最少生产能力的稳定只是相对的 原则2 非瓶颈的利用程度不由其本身决定而是由系统的瓶颈决定的 瓶颈资源制约着系统的产出能力而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率而且会使和运行费增加 原则3 资源的利用 Utilization 和活力 Action 不是同义词 利用注重的是有效性而活力注重的则是能行性从平衡物流的角度出发应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间4 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失 100的利用尽量增大其产出为此对瓶颈资源还应采取特别的保护措施不使其因管理不善而中断或等工5 非瓶颈节省的一个小时无益于增加系统产销率 加工时间和调整准备时间 之外还有闲置时间节约一个小时的生产时间将增加一个小时的闲置时间而并不能增加系统产销率当然如果节约了一个小时的生产时间可以减少加工批量加大批次以降低在制品库存和生产提前期但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标依然牢牢受制于瓶颈资源 6 瓶颈控制了库存和产销率 原则7 运输批量可以不等于 在许多时候应该不等于 加工批量 1而加工批量很大 减少的调整次数 与合理的在制品库存 减少资金积压和在制品库存费用 而确定运输批量的大小则是考虑提高生产过程的连续性平行性减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用两者考虑的出发点不同所以运输批量不一定要与加工批量相等 8 批量大小应是可变的而不是固定的 8是原则7的直接应用在瓶颈管理中运输批量是从在制品的角度来考虑的而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量其大小根据实际需要动态决定 原则9 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈提前期是作业计划的结果而不是预定值 MRP II制定作业计划的方法是按预先制定的提前期用无限能力计划法编制作业计划但当生产提前期与实际情况出入较大时所得的作业计划就脱离实际难以付诸实施 MRP正好相反即不采用固定的提前期而是考虑计划期内的系统资源瓶颈用有限能力计划法先安排瓶颈资源上加工的关键件的生产进度计划以瓶颈资源为基准把瓶颈资源之前之间之后的工序分别按拉动顺序推动的方式排定并进行一定优化接下来编制非关键件的作业计划所以瓶颈管理中的提前期是批量优先权和其他许多因素的函数是编制作业计划产生的结果六提高生产率的十二条真理第1条真理所有的劳动都是一个过程这似乎是显而易见的道理但有些现代企业的管理方式表明我们并没有真正领会这个简单的道理如果我们不能意识到顾客和供应方之间的关系如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成出去的东西如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分那么我们就没有认识到这一条真理第2条真理所有的过程都需要持续的分析都有提高的可能创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足第3条真理所有的过程都应有章可循知道应该做些什么这是实现生产率目标的重要组成部分按不是全部必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员第5条真理过程中的所有必要条件都必须落实在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的第5条真理对过程的最终结果应该有所规划不能只制定一个死板的计划而要制定出一系列目标即所谓的未来备忘录让我们能够以灵活的方式应对随时出现的各种情况第6条真理所有的过程都应有个计划不要等到最后才知道行不行要对每个阶段性成果都做出规划以便掌控整个过程第7条真理所有的过程和制度都应按要求进行一剂妙方就是全程跟踪监督这不是缺乏信任的表现而是同我们团队分享过程与责任一般来说通过积极的冲突和跟踪监督可以避免不完善的东西第8条真理所有的过程都应该接受评判和控制没有评判就没有控制确定所完成的工作是好还是不好这是采取决策和走向成功必不可少的第9条真理所有不完善的方面也应该接受评估和控制如果我们不对这些问题进行分析的评估它们就永远无可避免第10条真理出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现不要等到以后再说一旦发现问题和偏差就立即纠正这不仅仅是时间的问题还关系到成本和做事的习惯第11条真理所有人员都迎接受教育和培训培训的目的是为了加快下属的成长第12条真理企业的整个领导层应该为一个团队来工作不要对令人信服的共同目标产生任何怀疑要想将梦想变成现实首先应该相信它是有可能实现的要坚信自己绝对能做到超越梦想的程度是指利用拥有的资源建立过程控制完成增加价值转换或称产生新的价值的过程名词剖析管理是通过他人的努力完成工作任务即管是强制性的就是监督控制理是人性化的就是指导服务而进行决策分配资源指挥别人的行为以达到工作目标的过程管理就是如何用人选好人带好人用好人通俗地讲就是通过努力使下属能够按照管理者的要求做好管理者要完成的工作管理的核心是处理组织中的各种人际关系包括主管人员与下属之间的关系这是各种人际关系的主导与核心切忌不要简单看成管理与被管理者的关系以便创造一种人人为我我为人人的良好工作氛围二为什么要管理一个集团一个公司一个车间个班组是由多人组成的群体而每个人的素质每个人的思想都不一样只有通过管理才能使你所管辖的群体组织按你的要求去运作以达到你的目的实现你公司车间的目标三管理的内容管理的对象人机工料法环测管理的方法管理制度标准方法和手段管理的目的公司核心竟争力新技术高品质低成本快速反映的实现管理的职能1计划为了达成未来的目标预先决定达成目标的程序步骤方法这就是计划计划的工作思路目标制订达到目标总体的战略-计划计划层次性对所有要素进行协调和整合计划的功能A以团队行动为依据B有目的有做法具有共识性减少不必要的沟通协调C事前可做充分准备工作D容易进行工作控制E何故何事何处何人何时如何做得很明确很清楚F可以鼓舞士气推动团队的活力G使授权更易执行H可作为团队绩效的评价基准2组织组织的工作思路确定完整的任务-谁来完成-任务归类-落实到人-向谁报告-哪一级作决策组织的基本原则A命令系统统一原则B管理幅度适中原则C组织协调原则D组织受权原则E组织分配原则F组织扁平原则3协调当出现问题时需进行的沟通协调协调的工作思路激励下属-指导-沟通-解决下属的异常发生协调的作用A沟通协调保证均衡生产B及时采取措施解决问题4控制控制是管理任务的重要环节控制的主要目的是定实际所完成的工作是否与最初的计划尽可能相符也就是说控制就是使部属正确而有效地完成工作达成目标控制的工作思路纯净进行监控-实际绩效与目标作比较控制的程序确定责任基准-掌握过程状况-分析差异-纠正-回馈5激励建立相应的奖惩条例提高员工的积极性管理的任务保证QCD三方面的要求uality 质量保证产品质量CCost 成本保证较低的制造成本DDelivery 交货期保证客户要求的交货期第二节 管理者应具备的素质一管理人员与作业人员定义 1管理人员是指在公司工作有一定行政权力可以领导和指挥其他人员的人 2作业人员是指没有指挥其他人的权力而是在管理控制下执行规定的任务和职务的人二管理人员应具备的五个素质即智信仁勇严 企业最重要的资源是人而企业里最难管理的也是人一个好的管理干部一定要具备智信仁勇严五个素质1智就是知识能力和智慧2信就是信誉守信用3仁就是仁义仁慧要把员工当人看企业内部的员工在职务上有高低之分但在人格上是均等4勇就是勇气魄力对待工作对待困难不要轻易说不能做要有勇气去判断和决策而不是找借口回避或不了了之5严就是严格要求首先严自律然后要有勇气律人三如何处理好工作关系一名优秀的管理者必须具备很强的沟通协调能力美的集团冷气机公司总经理张河川有句名言要学做事先学做人1沟通应达到的效果即四个满意 1自己满意2上级满意3下级满意4相关部门同事满意与上级沟通A及时报告有了问题错误要立即向上司汇报以求得上司的帮助使损失降到最低不能欺上瞒下B创建风格经常让上级有意外惊喜B1不被动接受上级命令主动发现和解决问题B2善于打破现状创造第一在公司就能留下自己的形象B3工作超越上级的预期C先讲结果上级有兴趣再讲方法C1实话实说不伪造C2先说自身问题和采取的对策再基于实事指出他人问题报告前先同对方交流意见是否可取C3简明扼要C4报告说清时勿忘感谢他人的配合与支持与下级沟通A自己要有主见B工作能公平分派C奖罚分明良性竞争D指导下级提升技能E担当责任主动寻找问题制定改善计划动员下级参与F鼓励下级提建议创意功夫帮助达成目标营造成就感G表扬鼓励众人面前大声表扬H多了解部属的情况适当地用好个别谈话这一方法I多发挥部属的优点对下属的教育要有耐心容忍部属的失误有了机会尽量让给下属与前后相关部门的同事沟通A不要过多的责备别人不要只要求别人单位做的怎么样主要是要求自己应该怎么样去配合别人单位做好自己的工作B了解别人别单位的知识经验技术能力用来为自己服务相互取长补短互相学习C站在对方的立场上考虑问题是理解对方最有效的工作方法D以下道工序就是顾客的意思进行工作E对方失误时就事论事不推测不抒情不议论使问题简单明了F工作涉及对方时一定要联络争取告之G对方协作时勿忘感谢与自己沟通给自己忠告A要做出成绩必须打破现状大胆创新 B争取更高的报酬报酬体现公司对自身的评价不断扩大工作范围不断创新才能有更高的报酬C公司必须有利益才能发展但不能选择上司上司决定工作之前后你可以表明自己的观点想法但一旦做出决定就必须全力以赴并执行二合理的用好四种命令方式1直接命令式 当遇到重要的和紧急的任务时采用2请托式 一般性工作且并不是对方份内的事情3暗示法 对方水平较高且要求其主动去做时采用4征求法 对危险工作困难比较大的工作要用征求对方意见的方式总结中国有句俗话一个篱笆三条柱一条好汉三个帮团结就是力量一个优秀的管理者必须要有一批真心实意替你做事的人同时能取得上司的支持有人说当官的学问就是用人的学问这句话不无道理无论你是管理者还是普通员工都应该会团结人交结人因为多一个朋友好过多一个对对手四自信心霸气适当自信心是建立在能力和经验的基础上的只有对所管辖的工作相当熟悉时才能有足够的自信心但自信不能自负更不能自傲没有适当的霸气是不能很好地领导下属的但掌握好分寸不能过于武断或独断专行五忍耐性管理者切忌心浮气燥要有涵养不能太冲动要克制自己的感情六管理人员的七大工作能力1达成目标能力-责任心即计划能力 2完成任务能力-技能即组织能力 3传达意识能力-示范性即统制能力或表达能力 4人际关系协调能力-协调性即协调能力 5与下属的沟通能力-关怀心即沟通能力 6培育下属能力-教育即培训能力 7自我提升能力-学习即调整能力或适应能力七做管理人员最容易犯的错误1不敢承担责任2没有培训下属3只看结果轻视过程4一视同仁5忽视利润6只见问题不见目标 7不当主管只做老好人8没有设立标准9重用能力不足的人八现场基层管理人员应具备的最基本素质的七种能力 亲和力凝聚力感召力执行力洞察力承受力决策力第三节 如何管理一如何用人1如何帮人方式是工作教导2如何用人考核其工作要指导授权予以必要的鼓励3如何管人建立相应的规章制度避免义气用事二如何下工作指令1命令的正确性一定要考虑成熟之后才下达2命令的意愿性采用激励的方式使员工很乐意很认真地去做3命令的时效掌握好下达指令的时机三如何解决问题1发掘问题2向前发掘问题有预见性3解决问题提出问题的同时拿出解决问题的方法四管理的方式责备2分赞赏3分教育5分 管理真培养人才五处事之法1对事要严肃认真 2对人要温情 3身教重于言教第四节 科学管理方法一科学的工作方法P-D-C-AP-Plan 计划 D-Do做实施 C-Check检讨反思 A-Action改进总结PDCA循环PDCA循环是由美国统计学家戴明总结的一种提高产品质量改进企业经营管理的重要工作方法也称戴明循环1PDCA循环的四个阶段1P计划阶段包括分析原因制订目标和活动计划2D实施阶段按计划去干3C检查阶段对照计划要求进行检查验证实施效果实施过程中的经验及问题 4A总结阶段把成功和失败的经验教训加以总结形成标准规程制度巩固成果没有解决的问题转入下一个循环2四个阶段的八个步骤P阶段第一步明确问题1思考工作的理想状态基准的明确化2将现状和理想状态之间的差距可视化找出存在的主要问题第二步分析问题1将问题分层次具体化现状的把握信息收集整理选定问题点的过去和现状的把握2选定自己要解决的问题问题点的把握和选定3现地现物地观察过程明确问题点第三步设定目标1下定解决问题的决心 2制定定量的具体的且富有挑战性的目标找出影响问题的真因第四步把握真因抛弃既有的观念从多方面思考原因 本着现地现物的精神在尊重事实基础上反复追问为什么 明确根本原因之所在 针对主要因素制定措施计划 第五步制定对策思考尽可能多的对策 筛选出附加值高的对策 寻求共识实施措施计划D阶段第六步执行对策齐心协力迅速贯彻通过及时的报告联络和商谈共享进展的情况决不放弃迅速根据计划的要求对实施的结果进行检查C阶段第七步评价结果和过程对目标的达成结果及过程进行评价总结并同相关人员共享信息站在客户公司自身的立场上重新审视整个过程学习成功及失败的原因目标未完成时查找原因把成功和失败的经验教训纳入标准和规定之中巩固已取得的成果防止问题的再发生 A阶段第八步巩固成果 将成果制度化并巩固标准化推广促成成功的机制 把没有解决的遗留问题转到下个PDCA循环中去解决着手下一步的改善3 3PDCA循环的特点1大环套小环一环扣一环小环保大环推动大循环上一级循环是下一级循环的保证彼此是相互促进协同的2逐级上升每转动一次都有新的内容和目标并且向前推进一大步3推动PDCA循环关键在于总结阶段通过标准化制度化巩固成果避免重犯错误 4PDCA循环中统计方法的使用 41 P阶段1找出存在的问题统计方法有排列图法直方图法控制图法2分析产生的原因统计方法有因果图法3找出主因素排列图法散布图法4制定对策计划统计方法有对策表要回答5W3H即工作任务工作目的工作分工 谁 在什么地点什么时间需要哪些资源怎么执行工作结果怎样 42 D阶段实施对策计划分工合作严格执行对策计划43 3C阶段检查效果排列图法直方图法控制图法 44 4A阶段 1巩固措施标准化制度化巩固成果 2遗留问题转入下一个PDCA循环反映到下一个计划中去解决不断地循环往复不断改进提高不达到目的不罢休 5W3H管理流程1工作任务WHAT工作内容工作量及工作要求与目标2做事的目的WHY这件事情是否有必要我亲自去做做这件事情的意图是什么3组织分工WHO这件事由谁或哪些人去做他们分别承担什么工作任务4工作切入点WHERE从哪里开始入手按什么路径程序步骤开展下去到哪里终止5工作进程WHEN工作步骤对应的工作日程和安排包括所用时间预算6方法工具HOW完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置工作方案的核心7工作资源HOW MUCH完成工作需哪些资源与条件分别需要多少如人财物时间信息技术等资源及权力政策机制等条件的配合8工作结果HOW DO YOU FEEL工作结果预测及对别人的影响与别人的评价或感受What 做什么 要做是否必要 做取消WHY 达到什么要求 有没有更好办法 意图是什么Who 由谁做 为 要此人做 有无更合适的人When 何时做 什 要此时做 有无更合适的时间Where 在哪里做 么 为要在此处做 有无更合适的地方 How 如何做 要这样做 有无更合适的方法Why 为什么这样做 效果怎样 有没有最佳办法当要做好一件事时一定要系统的一一提问切不可蔬忽上述提问的前两项左边中间目的在于了解现行的情况以便对右边的问题出建议性意见二检查方法1C法三检制check检查检验事前检讨首件自检中间检讨互检巡检结果检讨专检2三现法处理问题和了解问题一定要现场现人现事物3三比法A与目标相比找差距B与同期相比上月或去年同月C与外界相比有比较才能有鉴别中国有句俗话口说不为凭举手见高低就是这个意思只有通过不断地比较才能发现不足才能不断地提高第五节执行力分析与管理1执行力不佳的八个原因1管理者没有常抓不懈2管理制度不严谨朝令夕改3制度本身不合理4执行过程过于繁琐或囿于条款5缺乏将工作分解和汇总的好方法6没有人监督也没有监督的方法7培训中的浪费8缺乏形成凝聚力的企业文化2执行力强的人的九个特征1自动自发2注重细节3为人诚信敢于负责4善于分析判断应变能力强5乐于学习追求新知具有创意6对工作投入7有韧性8有团队精神人际关系良好9求胜的欲望强烈求胜欲望在华为有着很好的体现最有名的就是他们以狼代表他们的文化因为狼有三个特性第一嗅觉特别的灵敏哪里有血腥味就会冲过去他们把这个解释为商机第二狼寒天出动就是市场的状况再险恶华为不会畏缩第三狼通常都是成群结队这表示狼发扬了很好的团队精神3如何提升下属的执行力1授权负责人2做好工作分解3督促下属及时回报4让下属既报喜又报忧4执行型领导必须规避的七个陷阱1不愿承担个人责任2不会做教练式的引导3在公司内部形成对立4忘了利润公司的命脉5不当老板只做哥们儿6纵容能力不足的人7缺乏危机意识第六节如何合理安排工作及授权一分配工作前的准备工作1明确工作目标及要求 1明确所接受的工作在质量时间数量及其它方面的具体要求 2分析完成此项工作所需的人力物力紧急程度等 人力人力是否充足此次工作对员工的业务技能要求 物力原材料辅料是否齐备规格型号是否符合要求设备状况是否良好同时还有工装夹具刀具模具 紧急程度按常规生产能否完成是否特别紧急仔细分析部属状况确定工作分配对象 1员工的工作技能特长解决实际问题的能力 2员工的责任心工作态度等 3结合工作具体要求和人员状况合理确立工作分配对象3分清工作的轻重缓急A紧急B重要C不紧急D不重要 先后顺序的原则1先做紧急重要的2BC3AD4CD作好工作计划并具体分配工作凡事预则立不预则废 1计划时最好先紧后松留有余地即留10的时间尽可能向前赶 2考虑工作的连贯性即人员的配比工序的难易程度等 3计划必须细致最好能做到定时定量 4分配工作的技能对5种不同对象采用不同方法能力较强自负者分工尽量简明扼要B老员工技术熟练者采取征求意见的方式C缺乏信心无勇气者帮助其树立信心使之知道得到大家的支持和关心D追求实惠者E本身对工作感兴趣者非常直接的明确生产任务二工作实施 1及时跟进督促确保计划有效实施2存在问题及时协调解决即必须重视时效性 3对部属的提升即及时指导和帮助三授权的重要性及原则重要性1授权者从众多繁杂的事务中解脱出来致力抓好整个部门的工作2让员工积极参与充分调动其积极性3有利于团队的建设发挥团队力量不断提高工作效率2授权原则1慎择原则合理适宜可控性2责权一致原则3信任原则4考绩原则即合约管理四如何下工作指令命令的必要性准确完整指挥和命令如果能组织安排得当就可做到政令畅通提高管理工作的有效性1命令的正确性一定要考虑成熟之后才下达2命令的意愿性采用激励的方式使员工很乐意很认真地去做3命令的时效性掌握好下达指令的时机五如何解决问题丰田问题解决法即PDCA循环的八个步骤附管理人员应掌握的知识问答1ISOTS 16949的作者是谁答IATF和ISOTC2根据ISOTS 16949要求企业流程可分为哪三大流程答顾客导向支持流程管理流程ISOTS 16949标准强调的内部审核包括哪三类审核答质量管理体系内部审核产品审核过程审核4IATF建议汽车工业供应链的十项COPs是什么答a 市场分析顾客要求 b 投标标书 c 定单要求 d 产品及过程设计 e 产品实现 f 产品及过程查核确认 g 付运 h 付款 i 保养服务 j 推销后顾客意见5适用于ISOTS 169492002的主要参考手册有哪些质量体系要求 QS-9000 质量体系评估 QSA 生产件批准程序 PPAP产品质量先期策划及控制计划 APQP 潜在的失效模式及后果分析 FMEA 测量系统分析 MSA统计过程控制 SPC 零部件质量保证书 PSW 过程审核 VDA63 产品审核 VDA656认证ISOTS 169492002的好处答 a 取代三个欧洲标准及QS-9000成为全球汽车工业认可的统一标准 b 改善产品及过程质量 c 加强全球采购的信心 d减少第二者系统稽核第三方认证的多重注册 e 减少变异及增加效率第四章成本管理一降成本的基本原则种类与步骤一降低成本的基本原则成本降低的做法就是要将浪费变为节约让各项无效的支出尽量减少其执行的基本原则有A要持之以恒滴水穿石积少成多B必须有全面周详得计划C掌握现场各种充分的资料D注意发掘机会不放过任何疏漏二成本降低的种类A强制降低法 在预期利润目标下制定成本限度然后指定人员研究方案以达成任务B经验降低法分析已有成果观察成本趋势制定适当目标加以推行C计划降低法以有计划行动作合理的递减这种方法也叫综合成本降低法通常是指一种有计划有组织和持续性的方案包括整个企业内各主要业务机能和经办人员在内并以计