潞宝集团大宗物资管理项目蓝图方案21.doc

目录 1前言前言 4 1 1编写目的 4 1 2本方案书预期读者 4 1 3图例说明 4 1 4声明 5 2总体流程图总体流程图 7 3基础部分基础部分 7 3 1组织架构 7 3 2权限管理 7 3 3基础管理 8 3 3 1销售合同数据管理 8 3 3 2采购合同数据管理 9 4合同管理合同管理 11 4 1采购合同流程 11 4 1 1适用范围 11 4 1 2业务流程描述 11 4 1 3关键需求 11 4 2销售合同管理 11 4 2 1适用范围 11 4 2 2业务流程描述 11 4 2 3关键需求 12 4 3采购收货管理 12 4 3 1适用范围 12 4 3 2业务流程描述 12 4 3 3关键需求 12 4 4销售发运管理 12 4 4 1适用范围 12 4 4 2业务流程描述 13 4 4 3关键需求 13 4 5报表管理 13 5计量管理计量管理 13 5 1汽运收货过磅管理 13 5 1 1适用范围 13 5 1 2业务流程描述 14 5 1 3关键需求 14 5 2铁运收货过磅管理 14 5 2 1适用范围 14 5 2 2业务流程描述 14 5 3汽运发货管理 15 5 3 1适用范围 15 5 3 2业务流程描述 15 2 53 5 3 3关键需求 16 5 4铁运发货管理 16 5 4 1适用范围 16 5 4 2业务流程图 16 5 4 3业务流程描述 16 5 5收发货修改管理 17 5 5 1适用范围 17 5 5 2业务流程图 17 5 5 3业务流程描述 17 6质检管理质检管理 17 6 1采样管理 17 6 1 1数据流程描述 17 6 2化验管理 18 6 2 1数据流程描述 18 7调拨管理调拨管理 18 7 1公司间大宗材料关联交易管理 19 7 1 1适用范围 19 7 1 2业务流程图 19 7 1 3业务流程描述 19 7 1 4关键需求 20 7 2公司内仓库间物资调拔业务流程 20 7 2 1适用范围 20 7 2 2业务流程图 21 7 2 3业务流程描述 21 8结算管理结算管理 22 8 1采购结算管理 22 8 1 1数据流程描述 22 8 2销售结算管理 22 8 2 1数据流程描述 22 8 2 2关键需求 23 8 3运费结算管理 23 8 3 1数据流程描述 23 8 3 2关键需求 23 9项目长期合作模式项目长期合作模式 23 9 1构建战略合作伙伴关系 23 9 2基于金蝶 BOS 架构的深度合作模式 24 10潞宝集团项目计划潞宝集团项目计划 26 10 1实施方法 26 10 2项目实施组织计划 26 10 2 1项目实施组织架构 26 10 2 2金蝶实施团队配置 27 3 53 10 2 3潞宝实施团队配置 28 10 2 4项目管理协调机制 29 10 3项目实施流程 进度及实施步骤说明 35 10 4项目培训计划 46 10 4 1项目的培训策略及方式 46 10 4 2项目培训的层次与内容 46 10 4 3培训质量与考核 48 10 4 4项目培训组织与要求 48 10 5技术支持计划 50 10 5 1售后技术支持内容与服务的方式 50 10 5 2售后技术支持与服务的响应时间 51 10 5 3技术支持与服务工作的管理和监督机制 51 10 5 4技术支持与服务工作规划与建议 52 4 53 1 前言前言 本文档是由金蝶项目顾问和潞宝集团大宗物资管理系统信息化项目相关成员在调研企业 现有业务流程和管理要求的基础上 共同完成 1 1编写目的编写目的 明确信息化的目标和任务 便于潞宝集团信息化项目组成员 最终用户与系统分析人员 软件设计人员 实施人员 进行交流和沟通 潞宝通过调研报告 即可初步判定目标软件能否满足其目前业务需求 设计人员将调研 报告作为需求分析与软件设计的基本出发点 最终以程序实现满足客户需求 1 2本方案书预期读者本方案书预期读者 潞宝集团信息化小组成员 潞宝集团相关部门领导 潞宝集团相关业务岗位人员 金蝶项目组成员 1 3图例说明图例说明 处理框处理框 用于表示业务步骤的处理 本图是 销售出库 处理 没有子流 销销售售出出库库 程 处理虚框处理虚框 用于表示业务步骤的处理 但不作为系统数据来源依据 出出库库计计量量 有子流程的处理框有子流程的处理框 用于表示业务步骤的处理 本图表示 签订合同 处理 签签订订合合同同 且有子流程 输入输入 输出框输出框 用于表示业务处理结果或输入的文件表格和单据 销销售售合合同同 存储数据框存储数据框 用于表示业务单据汇总集合 外外购购入入库库单单 产产品品入入库库单单 其其它它入入库库单单 5 53 决策分支框决策分支框 用于条件判断或选择处理 流向指示线流向指示线 表示信息的流向 流向指示虚线流向指示虚线 表示信息的流向 凭证流向指示线 凭证流向指示线 用于主流程中表示凭证信息流向 阶段划分阶段划分 用于表示业务阶段的划分 本图表示项目管理业务的 项目立项 项项目目立立项项 阶段 终结符 终结符 用于表示流程结束节点 结束 1 4声明声明 本文档作为信息化总体建设规划的有机组成部分 是现有企业管理要求和业务流程的表 现 其中的业务流程由不同的部门 岗位共同参与 完成 需要并经过相关人员共同讨论 指正 补充并确认 本报告力求做到准确 完整反映企业目前业务流程和要求 但难免有疏漏和错误 并且 随着企业管理要求的变化有所调整 最终实现的目标流程需要在项目实施的系统定义阶段细 化 调整 优化 明确 并经金蝶和潞宝集团项目组成员共同确认后不断补充 修正 最终 形成企业的信息化作业规程 本文档一式两份 由潞宝集团保管一份 金蝶保存一份 6 53 2 总体流程图总体流程图 见附件 3 基础部分基础部分 3 1 组织架构组织架构 潞潞宝宝集集团团 山山西西潞潞宝宝集集团团天天地地精精煤煤有有限限公公司司 山山西西潞潞宝宝集集团团焦焦化化有有限限公公司司 山山西西潞潞宝宝环环能能煤煤焦焦化化工工有有限限责责任任公公司司 一分厂 二分厂 1 法人核算体系 潞宝集团为第一层 第二层分别是山西潞宝集团焦化有限公司 山西潞宝集团天地精煤 有限公司 山西潞宝环能煤焦化工有限责任公司 第二层各单位独立法人 2 会计核算体系 三家公司帐务实体分开 相互独立记帐 3 2 权限管理权限管理 信息系统有两类用户 管理员和普通用户 管理员负责维护权限管理 建立用户和设置 权限 管理员不赋予业务操作的权限 普通用户可以维护基础数据以及执行各项业务操作 8 53 3 3 基础管理基础管理 3 3 1 销售合同数据管理销售合同数据管理 1 客户资料数据管理 客户基础资料考虑到涉及部门较多原因 不利于数据后期的统一管理及维护 拟将客户 资料增加权限统一交企业管理信息部执行 主要审计新增资料编码唯一性及合法性 其他合 同录入等操作职责由相关职能部门完成 2 销售合同基础管理 1 基础设置 序号序号合同基础设置内容合同基础设置内容销售合同基础设置内容说明销售合同基础设置内容说明备注备注 1 合同类型定义例 汽运合同 货运合同等 2 合同条款定义例 技术标准 规格型号 3 变更管理 4 合同费用定义例 运费 杂费 2 合同内容 序号序号销售合同内容销售合同内容销售合同内容说明销售合同内容说明备注备注 1 合同主表内容 2 合同条款内容 3 货款支付方式 4 运输方式及运输费 用承担内容 5 结算形式 6 合同费用内容 7 合同摘要 8 合同变更内容 9 合同执行过程 9 53 3 合同条款 序序 号号 条款编码条款编码条款名称条款名称条款内容条款内容其他信息其他信息 1 合同有效期规定 2 质量标准 3 出卖人对质量负责的条件及期限 4 质量及数量异议 5 检验标准期限 6 合同标的允差范围 7 交 提 货方式自提 送货 代办运输 8 违约责任 9 合同争议及解决方式选择仲裁或诉讼中的一种方式 10 出卖人 买受人的法定地址及其它 信息 名称 地址 法定代表人 授权 委托人 经办人 开户银行 账 号 税号 电话 传真 11 付款方式 12 收货单位 13 收货地址 14 其他约定 3 合同流程查询 合同号输入后可以看到整个合同的具体执行阶段 3 3 2 采购合同数据管理采购合同数据管理 1 供应商资料数据管理 供应商资料编码的资料增加权限统一交供应部执行 在完成供应商资格审查流程后进行 主要审计新增资料编码唯一性及合法性 其他合同录入等操作职责由相关职能部门完成 2 供应商管理 供应商基础信息管理 顺序顺序档案内容档案内容内容说明内容说明 备注备注 1 基本信息 供应商编号 供应商名称 所属行业 所属地区 纳税人登记号 法人 代表 经济类型 注册资金 企业代码证以及质量认证情况等 2 联系信息营业地址 通信地址 邮政编码 联系电话 电真 邮箱地址和网址等 10 53 顺序顺序档案内容档案内容内容说明内容说明 备注备注 3 收发地址发货地址名称 联系人 电话 所属地区 是否默认地址等 4 开户银行银行名称 银行账号 银行地址等 5 3 采购业务执行监控 供应商选择 根据物资采购业务流程 由采购审批相关部门对采购合同签定中供应商选择进行审核 实时 查询采购业务执行数据 对采购业务执行过程中供应商选择进行监控 4 供应商历史交易信息查询与统计分析 实时查询 统计 分析供应商历史交易信息 5 采购合同管理 采购合同内容 采购合同内容采购合同内容说明采购合同内容说明备注备注 1 合同主表内容 主要包括 合同编号 合同名称 签定日期 供应商 签约方式 合同执行人等 2 合同条款与合同清单内容 主要包括 物资明细品种 单价 数量 交货日期 合 同总金额等 3 结算方式及付款协议 付款协议 如货到付款等 结算方式包括 承兑汇票 现款支付等 4 运输方式及运输费用承担内 容 运输方式主要包括 铁运 汽运 船运 运输费用承担 有供方承担 公司承担多种方式 5 合同费用内容合同执行过程的费用承担说明 6 合同摘要合同签定与执行过程中的关键事项记录 7 合同变更内容合同执行过程中关键变更内容记录 8 合同执行过程合同执行过程记录 9 优质优价内容 主要对于原料类物资 不同的质量技术指标的物资 结 算重量或结算价格进行相应调整的具体协议内容 4 合同管理合同管理 4 1采购合同流程采购合同流程 4 1 1 适用范围适用范围 潞宝 天宝 环能等大宗物资采购的合同制定 责任人 合同管理员 4 1 2 业务流程描述业务流程描述 顺顺 序序 处理业务处理业务描述描述 1采购合同草案根据业务员的描述制作草案 2法律部审核法律部就合同法规定审核合同内容 3部门经理审核 4管理层审核 5合同生效合同管理员在审核后的合同上盖章生效 4 1 3 关键需求关键需求 1 采购合同中的质量标准增加区间值 由金蝶开发人员对合同表单进行修正 2 合同中的条款内容需要经潞宝供应部 法律部及相关领导确认 制定合理的条款内容 将合同条款规范 3 优质优价 通过变更合同中的单价来实现 4 2销售合同销售合同管理管理 4 2 1 适用范围适用范围 潞宝 环能 对外签订的销售出卖合同 责任人 合同管理员 4 2 2 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1业务洽谈业务经理与客户洽谈出卖事宜 2合同评审销售经理评审 3合同拟订合同管理员制定合同草案 4合同审核业务经理 销售 总 经理审核 5合同生效合同进入执行状态 6 12 53 4 2 3 关键需求关键需求 成本测算价的确定 新产品 外贸合同成本测算现行流程由技术部完成 提供建议价给销售部门签订合 同用 部测算 1 常规产品合同成本价格 2 工艺路线有变化 贵重合金价格有波动的合同成本价格 草签合同时就能确定是潞宝集团合同还是股份合同 在集约与平衡时 需要将潞宝 集团与股份的合同汇总到一起进行集约平衡 如果出现潞宝集团生产能力不够 转 股份进行生产 潞宝集团与股份签订内部购销合同 产品生产入股份仓库后 从股 份仓库转潞宝集团仓库 形成内部结算依据 4 3采购收货管理采购收货管理 4 3 1 适用范围适用范围 通知磅房收货通知单所针对供应商即将有业务发生 车辆过磅需首先引用采购收货单 4 3 2 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1采购收货通知合同管理员下发供应商对应的采购收货通知单 2 3 4 5 6 4 3 3 关键需求关键需求 特别注意在下发的收货通知单中供应商名称 物料名称的准确无误 13 53 4 4销售发运管理销售发运管理 4 4 1 适用范围适用范围 适用于公司主产品发运管理流程 4 4 2 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1收款发货销售会计依据销售合同下发销售收款发货通知单 派车单 2发运管理发运循环过程中的业务管理控制 3 4 5 6 7 8 4 4 3 关键需求关键需求 销售过程中下发单据与上下游单据关联唯一性 关联单据选单准确性 4 5报表管理报表管理 1 采购合同查询 2 销售合同查询 3 销售发货单查询 4 销售发货单汇总 5 销售发货日报表 6 倒运报表 5 计量管理计量管理 5 1汽运收货过磅管理汽运收货过磅管理 5 1 1 适用范围适用范围 本流程适用于原煤 精煤等大宗原燃料的采购 14 53 天宝主要为原煤的汽运采购 潞宝和环能主要为精煤 1 3 主焦煤等的汽运和铁运采购 5 1 2 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1采购毛重单关联收货通知单 对过磅车辆的毛重计量 原发数取得 2采购卸货确认煤厂收货确认 此单据用于实现入厂车辆在厂时间控制 3采购皮重单关联采购毛重单 对过磅车辆的净重计量 5 1 3 关键需求关键需求 采样单号的录入 原发数的录入 5 2铁运收货过磅管理铁运收货过磅管理 5 2 1 适用范围适用范围 本流程适用于原煤和精煤等轨道衡称重 5 2 2 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1轨道衡数据录入车皮煤过磅数据录入 2车皮煤倒运各分厂地磅倒运数量限得 3轨道衡过磅汇总轨道衡数据与车皮煤地磅倒运数量汇总 4 5 6 7 8 15 53 9 10 11 12 13 14 15 5 3 汽运发货管理汽运发货管理 5 3 1 适用范围适用范围 本流程适用于生产设备 辅助生产设备 设备备件及非生产类辅料的采购 供应部负责 辅助材料 标准备件类和以人民币结算的境内进口备品备件类物资采购 装备部负责日常维 修备件 生产消耗件 技改与大修备件 非标备件采购 向机制公司下达内制备件生产任务 5 3 2 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1 发货下达客户合同 派车单下发 2 销售皮重称重关联销售合同 派车单 车辆自重数取得 3 销售装货成品库制单 关联销售皮重单 此单据实现出厂车厂内停留时间控制 4 销售毛重称重关联销售皮重单 车辆毛重数取得 5 6 7 8 9 16 53 10 11 12 13 14 5 3 3 关键需求关键需求 物资入库按照合同办理入库 如遇特殊情况 经审批通过后 办理入库手续 5 4 铁运发货管理铁运发货管理 5 4 1 适用范围适用范围 本流程适用于进口设备 备品备件类物资外贸采购 5 4 2 业务流程图业务流程图 5 4 3 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1 铁运编组依据销售合同下发铁运编组表 2 流向确认实际的车皮最终去向确认 3 收货确认车皮最终到达目的地的确认 4 车站费用车站费用结算大票 借款单 支款单 报销单 5 6 7 8 9 10 17 53 11 12 5 5 收发货修改管理收发货修改管理 5 5 1 适用范围适用范围 本流程适用于合金 地材的采购 供应部负责合金 地材采购业务 5 5 2 业务流程图业务流程图 5 5 3 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1 作废单据所有的错误单据都通过作废原单据 补单完成 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 质检质检管理管理 18 53 6 1采样管理采样管理 6 1 1 数据流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1 入厂采样 煤厂采 样 1 车辆入厂首先经由采样机进行采购 并生成采样编号 将编号手写至对方发货单据 上 2 车辆进行煤厂收煤员对其进行手工编号 将编号手写至对方发货单据上 2制样质检处依据样品 进行制样得出样品水份 4 5 6 7 6 2化验管理化验管理 6 2 1 数据流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1化验结果将样品化验结果指标录入常规化验单 2化验室审核 当化验单录入完整 准确后 由化验室进行结果审核 3质检科审核化验室审核完成后由质检科进行终级审核 4 5 6 7 调拨管理调拨管理 19 53 7 1公司间大宗材料关联交易公司间大宗材料关联交易管理管理 7 1 1 适用范围适用范围 涉及到潞宝集团 天宝 环能公司之间的大宗材料关联交易业务处理 7 1 2 业务流程图业务流程图 公司内材料关联交易业务处理流程图 能源环保部需方仓存部门供方财务部需方财务部供方财务部需方财务部供方仓存部门需方生产分厂 材料领用 申请 材料出库 材料出库 成本核算 内部应收 核算 内部应付 核算 材料消耗 领用 材料出库 成本核算 材料入库 成本核算 材料入库 材料出库 确认 领料申请单 出库单 磅单 入库单 出库计量 审批 作者 日期 版本1 0 需需要要出出库库计计 量量 Y N 需需要要入入库库计计 量量 入库计量 Y N N 7 1 3 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1需方材料领用申请由需方提出用料申请 2 需方材料领用申请 审批 用料申请经公司领导批准后报供方库管员 3供方材料出库供方库管员根据需方的材料领用单申请办理出库 20 53 供方也应计量 但不作为结算依据 只是与需方计量单进行比较 是否超过正 常损耗 否则由运输公司赔偿损失 安保部根据供方计量结果放行 4入库计量计量检斤 5需方库房材料入库需方库管员根据计量 人工点数的结果进行入库处理 6需方材料应付核算需方部进行挂账处理 根据需方的入库计量结果 形成内部应付款 7 供方库管员材料出 库确认 供方库管员根据需方的入库计量数据确认出库量 8供方材料应收核算供方根据需方的入库计量结果进行材料出库核算 形成内部应收款 7 1 4 关键需求关键需求 以入库计量为结算标准 即以接收方接收数量为准 7 2公司内仓库间物资调拔业务流程公司内仓库间物资调拔业务流程 7 2 1 适用范围适用范围 适用于公司内仓库之间转库的物资调拨业务 包括原燃料 备件 辅料 21 53 7 2 2 业务流程图业务流程图 公公司司内内仓仓库库间间物物资资调调拨拨业业务务处处理理流流程程图图 生产分厂仓存审批组仓库B能源环保部仓库A 1 1 0 0作作者者 审审批批 版版本本 日日期期 用用料料申申请请 公公司司内内仓仓库库间间 物物资资调调拨拨申申请请 公公司司内内仓仓库库间间物物资资 调调拨拨申申请请审审批批 调调拨拨出出库库 转转库库计计量量调调拨拨入入库库 N 磅磅单单 调调拨拨单单 需需要要计计量量 Y 7 2 3 业务流程描述业务流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1用料申请由需方提出用料申请 2 仓库间物资调拨申 请 B 库 库管员根据需方的用料申请 填报公司内仓库间物资调拨申请单 3 仓库间物资调拨申 请审批 通过设置权限审批 可以是作业长 也可以是库管员 4调拨出库库管员根据批准后的公司内仓库间物资调拨申请单 从 A 库发出物资 5转库计量根据检斤通知单对物资进行计量检斤 6调拨入库 库管员根据 A 库的出库数量 或计量数据 和批准后的公司内仓库间物资调拨 申请单进行 B 库入库 22 53 8 结算管理结算管理 8 1采购结算管理采购结算管理 8 1 1 数据流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1过磅数量取得获得结算期间内某一供应商过磅数量 实收 原发 汇总数 2化验结果取得获得结算期间内某一供应商化验指标平均值 3采购合同依据采购合同所列结算条款 及扣减方法进行结算 4 5 6 7 8 2销售结算管理销售结算管理 8 2 1 数据流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1过磅数量取得获得结算期间内某一客户过磅数量汇总数 2化验结果取得获得结算期间内某一客户化验指标平均值 需方或供方 3销售合同依据销售合同所列结算条款 及扣减方法进行结算 4审核部门负责人对其结算结果进行审核 5 6 23 53 8 2 2 关键需求 8 38 3运费结算管理运费结算管理 8 3 1 数据流程描述 顺序顺序处理业务处理业务描述描述 1车辆发运车次由结算期间内采购皮重单单据数量得到 2运费协议运费结算相关条款的规定 3结算数量依据采购结算通知单的结算数量 4片区经理审核片区经理对其运费结算进行审核 5部门经理审核部门经理对其运费结算进行审核 6 8 3 2 关键需求 运费结算框架 方法 的固化 9 项目长期合作模式项目长期合作模式 9 1构建战略合作伙伴关系构建战略合作伙伴关系 为进一步加强合作 共同探索企业信息化建设 本次项目合作潞宝集团与金蝶结成战略 合作伙伴关系 双方结为利益共同体 相互信任 真诚合作 共同发展 在伙伴关系中金蝶将承诺以下事宜 1 潞宝集团成为金蝶明珠俱乐部会员 2 在潞宝集团信息化建设中出现的技术问题 享受金蝶总部技术支持绿色通道 3 潞宝集团行业特殊需求及未来企业发展中出现的新需求 金蝶在产品开发及升级服 务中优先考虑 4 潞宝集团可免费通过金蝶集团市场宣传平台进行对进行企业形象展示和市场宣传 5 潞宝集团的软件产品应用 版本升级 以及金蝶新产品应用将享受金蝶的价格优 惠 对于潞宝集团将尽力配合金蝶集团如下事情 1 潞宝集团配合金蝶集团进行市场宣传活动 包括 通过市场宣传平台对潞宝集团进 24 53 行企业形象展示 应用案例宣传 与金蝶集团企业网站链接等 2 潞宝集团作为金蝶集团明珠俱乐部会员 以金蝶集团特约嘉宾或名誉代表身份参与 金蝶组织的各类行业研讨和市场活动 所产生的差旅费 住宿费由金蝶集团承担 潞宝集团无需支费任何活动经费 3 潞宝集团软件成功应用后可成为金蝶集团样板客户 并提供适量的客户参观 9 2基于金蝶基于金蝶BOS架构的深度合作模式架构的深度合作模式 基于本次项目 潞宝集团将自动成为金蝶行业合作伙伴 借助金蝶 BOS 平台 不仅仅 是针对本次系统的个性化需求进行开发 也对未来潞宝集团的业务变化提供更为有力的保障 潞宝集团 IT 人员 企业的 IT 人员通过金蝶的系统培训 可以使用业务配置工具以及企业建模工具对企业 的业务流程进行现实的管理和重组 以满足企业个性化的业务要求 BOS 提供了大量的业务配置工具 进行系统用户权限管理的权限管理平台 定义各种业务预警的预警平台 定义业务数据之间关联关系的业务关联平台 对应用系统进行初始化的初始化管理 根据业务需要动态可配置的各种系统参数的管理的参数平台 通过这些工具 企业的 IT 人员可以方便的调整系统来满足企业的实际业务运行需要 实施咨询专家 金蝶实施专家 潞宝集团骨干人员 潞宝 IT 人员可以利用 BOS 平台的建模工具和企业模型中封装的大量业务逻辑 可以快 速实时的搭建企业的应用环境 完善的企业模型以及建模工程 不但可以成功搭建符合企业 用户要求的贴身的企业应用系统 而且缩减了实施的时间 降低了实施风险 实施成本也大 为缩减 行业开发专家 金蝶提供开发专家 指导潞宝信息部 IT 管理人员可以使用金蝶 BOS 中的 BOS Studio 工 具 设计模型以及应用框架的服务来实现实体 功能 界面以及流程 并通过 BOS 的部署工 具发布到应用系统中形成相应的元数据 服务以及工作流 经过系统培训 潞宝 IT 人员将 能独立借助 BOS 平台快速进行业务功能的拓展和开发 25 53 通过以上由潞宝集团 金蝶构成的 IT 角色的协同 借助 BOS 平台 成功的解决了企业 应用软件在开发 实施和维护过程中的质量 周期 成本 风险等方面的问题 并使企业应 用软件能够满足企业管理行业特性 企业个性化和持续完善的要求 26 53 10潞宝集团项目计划潞宝集团项目计划 10 1 实施方法实施方法 金蝶公司在总结了近万家企业成功实施系统的基础上 得出了实施系统完整的 科学的 实施方法论 并称为 KINGDEEKINGDEE WAYWAY 实施方法论实施方法论 在实际的实施工作中 我们将根据潞宝 集团具体情况 应用这一 方法论 确定潞宝集团管理信息系统项目实施关键节点 策略 和实施计划 10 2 项目实施组织项目实施组织计划计划 10 2 1项目实施组织架构 成功的信息化项目实施必须要有高效的组织保障 严格的组织规范 金蝶建议潞宝集团 27 53 信息化项目的实施由金蝶公司和潞宝集团总部及各下属企业双方分别成立项目组织 科学合 理分工 紧密协调合作 共同完成项目的实施工作 同时 为了保证项目的成功 金蝶将组织由总部 北方区域中心 太原分公司三级联合 的实施团队负责具体实施工作 各实施团队由项目总监 项目经理和各专业实施顾问组成 图表图表 潞宝集团项目组织架构图潞宝集团项目组织架构图 10 2 2金蝶实施团队配置 为了潞宝集团总部及下属企业管理信息系统成功实施 在金蝶成立项目领导小组 为潞 宝集团项目的成功实施确立强大的资源保障 项目总监 由金蝶软件太原分公司总经理担当 项目总监 由金蝶软件太原分公司总经理担当 对整个项目改进的质量和进度向潞宝领导组负责 对咨询顾问 支持体系进行资源调配 项目经理 太原分公司伙伴管理部经理担当 项目经理 太原分公司伙伴管理部经理担当 具体负责项目质量和进度 达到项目实施目标 潞宝集团潞宝集团 业务组业务组 信息组信息组 28 53 制定项目改进规划和详细计划 协助组长确定项目实施小组成员及各 成员在各步骤中的工作内容和责任 审核并确认项目改进方案 定期进行项目总结 汇报项目进展情况和项目实施中的问题 项目遇到重大问题时及时上报给领导组进行协调 咨询顾问 金蝶集团行业顾问担当 咨询顾问 金蝶集团行业顾问担当 协助项目经理进行培训 根据项目经理的安排进行现场咨询及调研 根据现场咨询和调研内容撰写项目改进方案 实施顾问 金蝶太原分公司实施部高级实施顾问担当 实施顾问 金蝶太原分公司实施部高级实施顾问担当 根据项目经理的安排进行现场调研 根据现场调研内容撰写系统解决方案 根据项目经理的安排进行应用培训和原型测试工作 指导潞宝公司进行业务指导书的撰写 开发人员开发人员 金蝶太原分公司开发部工程师担当 金蝶太原分公司开发部工程师担当 根据实施顾问的解决方案 进行开发 根据设计的内容进行编程和调试 10 2 3潞宝实施团队配置 组长 潞宝集团管理层担当 组长 潞宝集团管理层担当 对整个项目改进的质量和进度负责 对潞宝集团此项目拥有最高决策权 同时合理对潞宝项目组其他成员 进行相应的充分的授权 审核并确认项目改进方案 项目经理 潞宝集团派熟悉项目的专人担当 项目经理 潞宝集团派熟悉项目的专人担当 具体负责项目质量和进度 达到项目实施目标 配合项目组长制定项目改进规划和详细计划 协助组长确定项目实施 小组成员及各成员在各步骤中的工作内容和责任 定期进行项目总结 汇报项目进展情况和项目实施中的问题 29 53 项目遇到重大问题时及时上报给组长进行协调 部门主管 相关业务部门经理担当 部门主管 相关业务部门经理担当 根据项目经理的安排 积极配合金蝶咨询顾问进行现场咨询及调研 确认现场咨询和调研内容 关键用户 潞宝集团每个关键业务的骨干人员担当 关键用户 潞宝集团每个关键业务的骨干人员担当 根据项目经理的安排进行软件现场测试 根据项目经理的安排 积极配合金蝶咨询顾问进行现场咨询及调研 协助项目经理完善业务操作手册 树立榜样 培训和指导最终用户使用软件 最终用户 潞宝集团软件最终操作员工担当 最终用户 潞宝集团软件最终操作员工担当 根据项目经理安排 进行软件运行 10 2 4项目管理协调机制 管理系统项目管理执行 PDCA 管理流程 这个流程从制订计划开始 落实并执行计划 通过循环检查上一阶段计划的执行情况 找出计划偏离 对偏离进行修正 形成下一阶段工 作计划 在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行 1 计划计划 在潞宝集团管理系统项目实施过程中 计划有三种主要形式 总体计划 专题计划 实 施顾问工作计划 1 总体计划的制订与生效 总体计划指整体项目实施计划大纲 这是双方项目小组的行动纲要 是制订月度实施计 划和专项任务实施计划的依据 整体项目实施计划大纲由金蝶方项目经理提出方案建议 经双方专题讨论 潞宝集团管 理系统项目领导小组做最终决策 整体项目实施计划大纲经双方领导小组签字后生效 2 专题计划 专题计划包括 月度实施计划的制订 周实施计划的制订 专项任务实施计划 双方项目经理必须根据实施计划大纲 协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行 负责人 由潞宝集团管理系统项目经理于每月制定日期前 提交双方项目领导小组审批 双方项目经理根据审批的月度实施计划 分解任务制订周实施计划并落实计划执行负责 30 53 人 有关实施计划经双方项目经理确认后 由项目经理于每周五向双方项目领导小组报送 专项实施任务计划包括 网络专项计划 技术专项计划 集成性二次开发等 专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人 并由双方小组负 责人商定 经双方项目经理审核后 由项目经理报双方领导小组审批 双方项目领导小组负 责人需要在 2 个工作日内书面核复 批复 3 实施顾问工作计划 根据经双方项目经理获准的周工作计划 金蝶项目经理对周工作安排的结果形成 项目 现场专业服务计划 实施顾问根据现场专业服务计划的要求进行工作 工作完毕后 由潞 宝集团管理系统项目经理或其授权人确认工作完成的进度和质量并签署 现场专业服务明细 表 该文档存入项目实施档案 4 计划变更 总体计划的变更 由变更申请方的项目经理 向双方领导小组提出书面变更申请 说明变更原因 变更后的项目实施方案 双方领导小组或授权代表需在 6 个工作日内 做出书面批复 总体实施计划的关键节点延迟 1 周 必须由责任方项目经理或授权代表书面向 双方领导小组解释并提出计划变更需求 双方领导小组或授权代表需在 3 个工作日内 做出书面批复 专题计划的变更 由专题小组负责人 向双方项目经理提出书面变更申请 说明变更原因 变更 后的项目实施方案 双方项目经理需在 3 个工作日内 做出书面批复 专题计划的实施任务延迟 1 周 必须由责任方小组负责人或授权代表书面向双 方项目经理解释并提出计划变更需求 双方项目经理或授权代表需在 3 个工作日内 做出书面批复 2 执行执行 1 总体实施计划的执行 经双方项目领导小组审批的整体计划实施大纲 为项目最高级别的计划执行依据 并在整体计划实施大纲的指引下安排月度实施工作 总体计划的执行进度 由双方项目经理进行协商确认 经双方确认的本月计划执行 情况及下月实施计划总体计划 由潞宝集团管理系统项目经理于每月最后一个工作日 31 53 报送双方项目领导小组 双方项目领导小组在 6 个工作日内批阅 双方项目经理 每周五检查本周计划执行情况 并制订下周实施计划 会议由双方 项目经理轮换主持并完成会议记录 会议需要对延期任务的影响做充分讨论 并适当调 整下周实施计划 双方项目小组必须根据制订的月或周计划 按时 保质完成实施任务 2 专题实施计划的执行 专项计划的执行进度 由双方专题小组负责人控制 专项实施计划的管理流程与总体实施计划一致 亦需要制订与总结月度 周实施工 作计划 3 对进度检查过程中发现的计划偏离 双方项目负责人需要报告计划偏离原因 制订 相应调整方案 并按照报告级次 书面报告上级 相关上级需要在 4 个工作日内书面批复意 见 3 会议会议 会议管理通则 1 在会议召开前 由会议召集人准备会议议题及相关资料 原则上应提前 2 个工作日 书面 可通过电子邮件方式 知会对方项目组 2 会议必须对各项议题进行决议 不能议而无果 3 会议后 1 个工作日内 需各方轮换一次完成会议记录 并提交对方项目组确认 确 认的时间不超过 2 个工作日 4 在每次会议结束前 由主持会议方会议记录者 书面列示出相关会议议题的决策结 论 与会双方最高领导予以再次确认 对确认的会议决策 双方均需遵照执行 项目领导小组会议 项目领导小组会议 1 任务 听取项目实施成果汇报 项目实施系统规划确认 调节双方项目组出现的分歧与理解差异 达成项目实施共识 协调相关资源与落实项目经理与工作职责 32 53 2 参加人员 双方项目领导小组 项目经理 项目专项负责人及双方项目相关成员等 3 会议安排 一般情况下在项目关键阶段举行 系统实施关键阶段有 项目启动 阶段验收 项目终 验等 根据实际情况可以双方协商进行调整 方式可以是现场会议 电话会议形式 由双 方项目经理各方轮换召集 领导小组成员主持 特殊情况下 也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议 谁召 集 谁主持 项目经理会议 项目经理会议 1 任务 专题计划负责人进行工作汇报 双方项目经理进行阶段性工作总结 进行风险预测与规避决策 对实施工作提供必要的指导与帮助 协调相关资源与落实专项实施任务负责人 调节双方项目成员出现的分歧与理解差异 2 参加人员 双方项目经理 项目专题负责人及双方项目相关成员等 3 会议安排 一般情况下每月末最后一周举行 根据实际情况可以双方协商进行调整 方式可以是 现场会议 视频会议或电话会议形式 由双方项目经理各方轮换召集和主持 特殊情况下 也可由任何一方项目经理提议召开临时项目经理会议 谁召集 谁主持 专题会议专题会议 1 任务 制订 检查与修正专题实施计划 2 参加人员 专题小组组长 成员或项目经理 视不同情况参加 3 会议安排 双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开 谁召集谁主持 会议 记录需要提交双方项目经理 4 分歧解决机制 如果双方出现意见不一致的分歧 可立即向项目经理或项目领导小 组申请协调解决问题 项目实施小组例会项目实施小组例会 1 任务 33 53 双方相关人员进行周工作总结 本周所遇到的问题的解决方案 并共同制订周工作计划 相关决策 统一提交给项目经理和项目组长 项目负责人备案 每月最后一周 提交下月详 细计划 2 参加人员 潞宝集团管理系统项目经理 专职负责人及相关人员 每周五由双方项 目经理召集和主持 根据实际情况 双方协商确定是否进行 会议记录在 2 个工作日内提 交双方项目经理备案 3 分歧解决机制 如果在周例会上双方出现意见不一致的分歧 通过会议记录的形式 提交到项目领导小组协调解决 4 沟通沟通 双方项目领导小组 项目经理 专题计划负责人 保持沟通的方式除了会议外 还 可以通过电子邮件 电话 传真等方式保持沟通 双方项目经理 专题计划负责人以书面形式所提出 需要对方签署意见的文件 对 方应自收到文挡之日起 4 个工作日内提出书面回复 若未能在 4 个工作日内提出任何书 面答复 应书面将延误的原因予以说明 并上报双方领导小组审批 5 项目文件项目文件 围绕本项目的实施 在项目实施过程中形成的文件 包括但不限于 相关合同 项目启动大会会议纪要 项目经理会议记录 项目管理公约 项目实施方案 项目实施计划 调研报告 系统解决方案 培训方案 系统培训总结报告 静态数据编码指导说明书 资料准备确认单 初始化确认单 34 53 项目总结报告 测试报告 需求分析文檔 系统接口方案 网络方案 说明 以上项目文档中 实施计划关键节点的工作成果以加 表示 项目文档策略 金蝶项目小组应将项目文档以提供日期作为编号提交 项目文档需双方各自统一管理 按周和项目实施阶段 收集 归档 备份项目 文件资料 金蝶项目组负责项目文档的人员为 项目经理 潞宝项目组负责项目文档的人员为 潞宝集团 IT 组项目经理 每隔一周备份一次 存盘的拷贝保存在潞宝集团 6 项目决策机制项目决策机制 项目领导小组为项目最高决策者 会议上由双方领导小组协商一致达成的决策 为本项目的最高决策 双方项目组必须根据项目经理会议做出的决策事项 安排实施计划 如果项目 组成员制订的项目实施计划与双方项目经理协商一致达成的决策不同 则必须由该计划 制订人 向双方项目经理做出书面汇报 解释差异相成的原因 项目经理会议上不能解决的问题 升级到双方领导小组 双方领导小组需要在 6 个工作日内 相互就产生分歧的问题进行沟通 7 奖罚机制奖罚机制 对实施过程中发生的进度延误 实施质量等问题 应进行相关的奖罚 口头批评 适用情况 进度延误在一周以内或出现轻微实施质量问题 但不影 响关键节点 由责任人上级给予责任人口头批评 书面陈述报告 进度延误一周以上 或出现较严重实施质量问题 需责任人向 双方项目经理提交书面的陈述报告 同时提出整改措施 报项目领导小组审批 上类情 况将记录在实施工作档案 并列入年度考核机制 35 53 双方领导小组 应落实责任考核机制 进行相关工作的奖罚 10 3 项目实施流程项目实施流程 进度 进度及实施步骤说明及实施步骤说明 根据金蝶的项目实施方法论 Kingdee Way 和潞宝集团的实际情况和工程要求我们特 别编制了潞宝集团信息系统的实施流程 通过规范的流程和个性化的实施进度控制保证潞宝 集团信息化项目的实施效率和成功率 本次实施总体时间非常紧迫 要求两个月系统的全面上线及配套开发工作完成 金蝶结 合前期和潞宝集团人员的沟通和调研详细制定时间计划及每一步骤的具体内容 使潞宝集团 清楚直观的了解到金蝶的实施方法和潞宝集团方面需要配合做的相关活动 1 项目准备阶段 项目准备主要是针对项目人员 项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动 项目 准备的主要任务是根据项目解决方案和企业情况 解决项目做到什么 做什么 如何做 谁 来做的问题 项目准备阶段主要工作任务 1 项目前期准备 为项目实施作好相应的准备工作 包括前期项目分析 公司业务研 究等 同时最重要的是项目开始启动 即以书面形式通知潞宝集团作自己的项目准 36 53 备工作 使潞宝集团在开始就参与进来 2 项目实施调研 研究方案或合同 编写实施调研报告 设定总体实施目标和过程 3 建立潞宝集团项目组织 4 金蝶与潞宝集团共同商讨项目总体实施计划大纲 接口开发计划和项目公约 5 召开项目启动大会 37 53 38 53 2 业务蓝图阶段 一 业务蓝图规划 业务蓝图规划是指导在初步掌握系统标准业务处理的基础上 参照标准业务规程库 将 企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程 形成企业应用的新系统业务蓝 图 业务蓝图规划阶段主要工作任务 1 进行理论及产品培训 2 进行经典规程学习 研究 3 进行现行业务流程整理 4 根据业务流程整理的结果 分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录 5 根据现行业务流程对应的结果 制定企业新系统业务蓝图草案 39 53 接上一阶段 阶 标准培训流程整理培训 数据环境准备 流程整理计划及方案 经典案例研究业务流程整理 新系统业务 标准规程客 户化 业务处理新规程 业务处理新规程客户化需求方案 合理吗 必需吗 业务蓝图草案 转下一阶段 间接适应直接适应 不适应 经 典 规程库 本阶段的主要工作目标就是指导潞宝集团对自身的主业务流程进行整理 并形成新系统 的业务蓝图草案 1 培训潞宝集团人员初步掌握系统的标准处理流程 2 建立潞宝集团应用业务蓝图草案 二 业务蓝图实现 蓝图实现阶段是将规划所定义的企业业务蓝图 通过建立企业业务处理特征的业务仿真 系统环境 模拟实现业务蓝图即业务测试 从而确定企业实际业务处理规范 并以此为基础 40 53 建立起新系统业务应用框架 业务运行业务规程 数据准备方案 系统上线方案 客户化方 案等一系列企业系统应用的策略和方针 最终确认业务蓝图 业务蓝图实现阶段主要工作任务 1 本阶段主要工作任务是以仿真方式运行系统 确认业务蓝图 并在此基础之上建立 起新系统业务规程 上线准备方案 单元上线方案 最终用户培训方案 定义客户 化方案等 建立起企业整体应用的系统框架 2 准备业务仿真系统的静态数据和业务数据 3 仿真运行关键业务流程 4 确定基于系统的业务蓝图 5 制定客户化方案 6 制定系统数据准备方案 系统上线方案 工作成果 1 原型调研报告 2 流程改进报告 3 物料编码规则 4 操作规范书 5 已经确认的 新业务流程报告 6 阶段实施报告 41 53 接上一阶段 业务蓝图修正 确认业务蓝图 确认客户 化方案 业务测试培训指导 最终用户 培训方案 建立业务 规程 建立数据 准备方案 建立单元 上线方案 业务测试 业务测试环境准备 业务测试方案 业务测试计划 业务测试人员安排 业务测试数据准备 业务测试工作安排 业务测试检查确认 转下一阶段 客户化方案最终用户培训方案企业业务规程数据准备方案上线方案 42 53 3 系统实现阶段 一 上线准备 上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行要求所必须的静态基础数据 也 包括完成系统上线前的人员和环境准备各种任务 上线准备阶段的具体工作如需要准备组织结构 角色分工 系统权限及人员等基础数据 全面上线系统所需要的应用网络硬件 软件环境 为系统上线阶段做环境方面的准备 建立 企业集团管理系统应用策略与规程 培训出能够操作信息化系统的应用人员 以保证系统能 够安全 稳定的运行 上线准备阶段主要工作任务 1 完成企业静态数据编码方案规划和设计 制定系统数据装入策略和计划 2 按照系统要求及编码规则完成企业静态数据准备 3 完成系统应用策略与规程 4 项目实施小组完成企业最终操作用户的培训工作 工作成果 1 系统运行所需数据清单 2 系统运行所需数据准备完成确认单 3 阶段实施报告 工作流程 43 53 上线准备阶段 达到实施目标 1 确定企业静态基础数据的编码规则 实现企业基础数据的代码化管理 以保证信息 化系统的高效运行 2 准备静态基础资料数据 3 完成企业信息化应用策略与规程的建立 以保证信息化系统能够在企业安全 平稳 的运行 4 完成企业最终用户的培训 以保证企业能够有合格的操作人员熟练的应用信息化系 统 二 系统上线 系统上线是指依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划 将企业现行数据与业务 制订上线准备阶 段工作计划 制订静态数据编 码规则 静态数据准备 系统应用配置管理 网络硬件 软件 环境检查 最终用户操作培训 发布和宣贯管 理制度 阶段总结 转下一阶段 接上一阶段 44 53 切换到正式的系统之中 实现潞宝集团静态数据 动态数据的切换以及企业业务的正常运行 的过程 在这个阶段过程中 如果出现业务蓝图的业务流程与系统及业务不对应 致使流程 无法顺利运作 可以根据业务试运行情况 对系统模块和流程进行调整 以保证整个系统的 稳定运行 系统上线阶段主要工作任务 1 完成系统初始化准备和静态数据装入系统 2 完成系统初始化 并对初始化数据进行核准 确认 3 进行新增业务单据的处理 根据业务处理周期 在期末出具主要业务报告 并对报