供应商发展指南.doc

供应商发展指南由SPX实施的项目联合国工业发展组织经济环境文件供应商发展指南由SPX实施的项目工业转包以及供应链管理项目振兴工业和技术部分联合国工业发展组织维也纳，2003此文中所采用的名称和材料介绍不暗含联合国工发组织秘书处对任何国家、领土、城市或地区、或其政府当局的合法地位，或对其国界或边界的划分的任何评论。文中对公司名称或商品的叙述并不暗示已得到UNIDO的认可。此文件尚未正式编辑。43 / 50目 录页码绪论. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. 项目各方的职责. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3工业转包贸易促进机构(SPX) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3主要承包/采购企业/买方 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4转包商/供应商. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5外来的或自立的专家 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52. 项目实施的十个阶段 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6项目宣传. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6主要承包人选择 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6客户需求和转包要求分析. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7转包商/供应商选择. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7转包商的生产/制造工艺和生产能力调查. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8转包商满足主要承包人要求的能力分析. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8制定进行必要调整的技术建议书. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9转包商培训. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9转包商建议书的执行情况和所接收到的培训. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10分析建立合作关系以及加强已有的合作关系的可能性 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103. 预实现的目标 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12成本控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12定价政策 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12技术改进 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13转包商使用主流发包商的生产设施（仪器、模具、原型、模型、质量控制设备）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14整体质量（零缺陷）管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14页码客户认证程序 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15企业内部工作的组织 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16物流（按时习惯）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16环境. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17结束语. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18参考文献以及互联网址. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19附件1SPX实施的供应商开发项目调查表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21附件2SPX供应商开发项目调查表分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25附件3阿根廷、哥斯达黎加、墨西哥、巴拉圭、斯里兰卡和乌拉圭的SPX实施的供应商开发项目介绍 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28附件4John Deere公司供应商开发项目范例 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33附件5印度Maruti Udyog Limited供应商开发项目介绍. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40_绪 论近年来，全球经济竞争的日益加剧迫使企业不得不降低成本。然而，传统降低成本的方法只限于减少企业内部的消耗。现在已开发出了一种新方法，那就是外部采购。与转包商的合作不但有利于提高效率而且还可以用更低的价格购买货物。不过，要想彼此之间的合作有效，供应商和转包商应确定就各自经营成分、专业领域以及工作习惯等方面相关的问题。因此，UNIDO制定了这份“供应商发展指南”，以便于转包公司通过SPX提供的建议和服务提高自身的技术、能力、特别是竞争力。区分“供应商”和“转包商”是很重要的。“供应商”指的是为广大客户提供大量市场上供应的产品或服务的提供者；而“转包商”则指的是为一个客户提供少量的市场上不常见的特制产品或服务的提供者。供应包含了销售合同而转包涉及到制造合同。但就现在所讨论的话题，本项目既包含了供应商又包含了转包商，两个术语使用上没什么差别。遵循UNIDO的行动章程 参考 “工业转包供应和合作关系行动章程”，UNIDO，维也纳，1999。以及良好的做法原则对于完成此项目至关重要。要圆满地完成供应商开发项目，转包商和采购（或承包）企业都应完全接受合作伙伴关系观念。并且在了解和尊重相互的权利和义务的同时，企业之间应在公平、相互信任的基础上进行合作。 供应商开发是一个广泛的概念；旨在增强转包公司的经营情况，不仅要协助他们获得主承包（或客户）企业要求的技能和能力，而且还要提高他们的认识、帮助他们降低成本。这份“指南”就是明确就成本控制、定价政策、技术改进、质量管理、认证、内部企业组织、物流和环境方面提供给转包公司的帮助内容。这本“指南”的准备很大程度上是以通过实施这些项目从而促进供应商发展的SPX的成功经验为基础的。有这种成功经验的SPX包括阿根廷、智利、哥斯达黎加、哥伦比亚、印度、摩洛哥、墨西哥、巴拉圭、斯洛伐克、斯里兰卡、土耳其以及乌拉圭的SPX UNIDO制定的目录可在以下的网址中查询：/doc/371461.htmls. 这个网站也提供了SPX的详细联系方式，以便了解他们项目实施的信息（传真和电话号码等）。这些SPX所策划或实施的项目在一些情况下是针对具体问题或领域的，而在其它情况下是针对所有问题或领域的。UNIDO建立的有些SPX已有20年经营历史，负责为使用转包方案的企业提供建议和服务。一旦供应商开发项目趋向成熟，就应该作为包含在SPX任务中的一个目标；应该视为企业，特别是中小型企业（SME），竞争力发展的实际中心。1995年，UNIDO已经开始系统地调查研究此方案了。参考“印度SSIs和亚洲国家之间就工业转包发展的宣传框架的对比研究”，UNIDO，维也纳，1996。虽然此“指南”是专为SPX制定的，但是参与各方（供应商、采购企业和专家）的职责也不可忽视。因为目前这些企业可能还不了解实施供应商开发项目的必要性，所以SPX的一项任务就是让他们参与此项目。采购公司的一个重要职责就是指定一个小组到转包公司，这样他们就更容易评估和分析供应商的缺陷并且克服这些缺陷。参考附件4中的例子：the John Deere & Co。1. 项目各方的职责国际投资与工业转包促进机构（SPX）“SPX是一个专业从事于提供技术信息，提高能力、工艺和生产或工业服务的中心；它是一个自治机构，基本的任务就是集中转包和采购的需求和供应。”此指南中的创建工业转包和贸易促进中心（或交流）的定义，UNIDO，Cuny and de Crombrugghe，维也纳，2000。 SPX是实现此“指南”中目标的理想中介代理机构，这就是这本“指南”是专门为SPX制定的原因。SPX在方便转包商与主流发包商之间的联系的同时，也提供确保有效运作和持续合作关系方面的服务，如协助解决企业有关质量、交货时间等方面的问题或提供投资建议。此外，SPX还拥有需求者和供应商工作方面的数据库，且应对其成员有很好的了解。正因为这些资源，SPX就非常了解需求者的要求和供应商的能力。在这方面，SPX既是故障检测者又是问题解决者。当然，SPX与工商业联合会、职业组织和政府当局应保持良好的关系；SPX可向他们提出此项目下的计划以便于共同开展和/或筹集资金。通过他们提供的服务和建议，SPX的重要职责就是不仅仅要促进和支持供应商发展而且还要监督发展过程。总体上，他们需要： 确定需要此开发项目的工业成分（比如塑料加工、电气、焊接、维护等）； 制定工作计划和策略； 参与主流发包商和转包商的选择工作； 调查承包企业，以便于更好地确定他们的转包要求； 确定主流发包商和转包商期望实现的结果的互补性； 鼓励转包商之间以及转包商与买方之间的合作（促进主流发包商和其供应商之间的相互信任）； 调查和确定共同投资资源的可取性；以及 监控转包运作。还没有实施过任何供应商开发项目的SPX可以将他们的工作基础建立在这份“指南”上。如上所述，此“指南”是从成功实施这些项目的SPX的经验中总结出来的。从这些成功的经验中，他们会受益非浅。当然这些SPX同时应该加强现有的网络，如拉丁美洲转包交流协会（ALABSUB）；在本地、国内或国际范围内建立新的链接以便于安排高水平的培训活动以及组织贸易展会。主流承包商/采购企业/买方承包企业将工作指定给转包商并且签订长期合作合同，以便于保证经济持续性发展。如果承包企业想让他们的供应商更好地满足他们的要求，他们就应为供应商发展提供支持；通过协助供应商发展，承包企业能更好地为终端消费者服务并且从中获取利益。 他们应分析转包商存在的问题以及所采取的解决方案。 被SPX选中后并且在提高认识过程中或他们独立获得这种认识，承包企业应协助转包商的发展，以便于转包商更好地满足他们就定价、交货时间、质量、环境等方面的要求。这种协助可以采取不同的形式，常用的有共同进行研发工作，通过机械装置、人员、专利和许可证的借用提供技术援助，提供财政支持或培训。 承包企业应指定一个工程师小组到供应商处以便于成功地执行具体的开发项目。虽然SPX，或其它任何组织以及专家能协助转包公司满足质量、交付周期和其它要求，但是无任何机构能够代替承包企业对其供应商发展的日常监控或处理发展中的高技术性问题。因为中小型企业（SME）经常只从事一些短期的操作，所以主承包企业提供的这种帮助是非常必要的，特别是在国民经济处于萧条时期时。通过客户的直接支持和对他们发展的定期监控，转包商就更容易实现他们预期的目标；对充分执行此项目就更有动力；并且很容易就意识到不管地方或国民经济形势怎样，此项目是必不可少的。比如说，大型企业为转包商提供在降低成本或提高生产力方面的成功经验参考附件4中的例子：John Deere & Co。主流发包商和供应商之间的这种合作有利于加强双方之间的合作关系；众所周知，这种合作关系对于持续性发展和实现双方利益是至关重要的。转包商/供应商通过更大的灵活性，更有效且快捷地响应市场需求以及避免非战略性投资，转包商可以帮助主流发包商降低成本。由SPX、专家和主流发包商共同选定的转包商应分析自己要满足主流发包商要求的难度。转包商还应与SPX通力合作，这样SPX可以协助他们分析在经营的这个领域的利弊以及客户的特殊要求。转包商还应（除非已经取得联系）与主流发包商和其它转包商保持联系以便于共同协调与合作，从而共享他们的专业知识和技术。外来或自立的专家专家是就工业技术、管理、整体质量、定向型（专业化）生产、成本核算、市场营销和管理体系方面为企业提供建议和帮助的专业人员。专家小组是由UNIDO挑选、SPX组织成立的，他们是最理想的调解人，他们所寻求的是主流发包商与转包商之间共同的利益。 他们的职责就是根据下面陈述的阶段以及他们在特定领域上获得的经验制定项目计划，旨在实现主流发包商和转包商共同的目标。 他们应与SPX人员一起策划和实施相应的措施。 定期召回这些专家来检查开展的活动；检查SPX进行的操作以及执行高难度技术性项目。 他们应建立一个或两个试验性项目，以便于培训SPX并且有利于SPX在其它不同领域中实施相似的项目。但是，专家小组不可能代替企业组织的固定小组。他们应作为承包企业成立为各转包商制定具体项目的专家小组的垫脚石参考附件4中的范例：the John Deere 企业。；他们应认识到，为支持和促进转包商的发展，SPX仍需要提供服务和建议。2. 项目实施的十个阶段项目宣传SPX应通过介绍供应商开发项目的优势以及双方可从中获得的利益两个方面对项目进行宣传。通过工商业联合会、职业协会、大型企业等进行的这种宣传活动有利于让政府当局或其它机构了解此项目，参与此项目并且在实施过程中可能给予SPX财政上的援助。SPX在指出项目的优势时，不仅要提到转包商和主流发包商可从中获取的利益，而且要指出有利于地方和国民经济增长（如出口额增加）以及可持续性工业发展。最初应是总体上对项目进行宣传，如在SPX的网页或其它指定的页面上对此项目进行介绍。然后SPX可通过互联网将项目介绍直接发送给企业。其它如以出版物或报道形式进行宣传的方式也不可忽略。更具体的宣传应在参观企业时或会议上或通过正式申明进行。主流发包商选择SPX在挑选主流发包商时，应以下面几点为基础： 发展/提高转包商管理和技术标准的必要性； 企业应拥有一份供应商开发计划或项目，或如果没有，要有一份制定开发计划或项目的正式承诺； 相对总采购额来说，企业的转包百分比； 与企业合作的转包商数量； 需要外部采购的产品/服务类型； 对企业和转包商所能获得的利益的认识程度。选择阶段形成开发基础，因为以质量（终端消费者更高的满意度）和低成本（更高的利润）形式的收益将依靠上述标准，特别是第一条和最后一条标准；这两条标准是主流发包商开发转包商的原因以及对此开发项目所产生的利益的清楚认识的需要。实际上采购者的承诺有利于建立企业小组。因此，在选择阶段，SPX必须确保这些观点是最新的，且通过选择程序来仔细评估此承诺。客户需求和转包要求分析在SPX或主流发包商主办的会议（此会议旨在策划供应商开发项目）上，SPX和专家应确定承包企业的主要转包问题，以便于采取正确的解决措施。SPX应制定一个评估框架，以便于突出主流发包商在以下几个方面的优先次序： 生产成本； 交货时间； 产品和服务质量； 专业技术； 技术资源； 地理上接近。所有这些因素都很重要；但并不是通过数字和百分比来表示一个因素如何比另一个因素重要，而是通过列表阐明根据每个主流发包商具体的情况需优先解决的问题。因此，怎样进行这些调查应值得考虑了。转包商/供应商选择 挑选转包商时也应像挑选主流发包商一样得到高度重视，否则，供应商开发项目就不可能产生成果。因此SPX、专家和采购企业必须在以下基础上共同挑选转包商： 经营成分：附属于SPX的一种经营成分的企业可能在此项目实施中不能得到充分的展现或者其它经营成分的企业不愿意接受这种援助，因为转包的需求直接针对于现有能力。 专业领域：应对转包商专业领域内的专业技术进行评估。 发展水平：发展良好的供应商可以通过改进管理或技术标准来满足买方的需求。在这一方面，转包商至少必须拥有足够的专业技术，从而才能与主流发包商一起进行改进和发展。 他们自身对发展以及增强竞争力的必要性的认识：企业家的承诺将决定实施此项目的可能性。如果他们真的决定参与，那就没有什么事办不成的。一旦选定转包商，采购企业应与转包商签订合作协议。利用自己的专业技术优势，主承包公司应指派人员到转包公司，以便于提供产品制造方面的建议和帮助；而转包公司指派人员到主承包公司以便于学习主承包公司的方法和了解其要求。这样，双方的合作开始了。转包商的生产/制造工艺和生产能力调查一旦选定转包商后，SPX（此职责最初也可由专家履行）或小组（由主流发包商形成，用于支持转包商发展）应联系供应商，以便于： 分析制造工艺； 制定转包商工厂的目录（经营状态、技术等）； 工厂能力评估； 质量管理评估； 生产体系分析； 技术水平评估（优势、劣势）； 企业的组织结构分析（转包方案的管理、生产的组织、部门之间的协调等）； 企业的资产负债表、财政支出、利润和成本节约评定； 根据制定的计划安排表，确定目标的现实性； 员工培训标准评估（技术、熟练程度等）。SPX通过从企业获得的信息进行这些调查。通过参观企业收集这些信息，然后记录在定期更新的数据库内；而且这些信息形成生产设施的有效发展目录。转包商满足主要承包人要求的能力分析通过与主流发包商期望转包商的能力相比，分析选定的转包商的实际能力。确定转包商的优劣势后，就应评估交货、质量、资源不足等问题，以便于确定何时以及怎样进行改进。在这一点上，也应考虑每个零部件或服务对终端产品的影响。重点集中于转包商的缺陷上，以便于找到最好的解决方案。在这一阶段，转包商和其客户就应签订第二份协议，旨在根据调查结果确定预期目标。关于初始协议，参考“指南”第2章“转包商/供应商选择”。值得注意的是：如果供应商能够满足主流发包商的要求，但根据公司的策略，供应商还得保持这些零部件的生产量，那么主流发包商通常会承包更多的零部件生产给供应商。当然如果转包商拥有生产这种零部件的技术能力且双方能够相互信任的话，也可以将这些零部件的生产分包给转包商。制定进行必要调整的技术建议书因为每个问题产生的原因都与企业具体的经营活动有关，所以就很难制定标准的建议书。但还是可以明确各方现有的能力，以便于根据对此企业的了解，此企业的情况或在此项目中的作用来提供一些建议。 UNIDO专家针对各自具体的情况提供适合他们的技术支持和建议。 SPX应承担以后的责任：集中于转包商的专业领域；同时在成本控制、定价政策、质量、动产的所有权、物流以及环境方面遵循下面强调的的几点。 主承包应成立专门的小组；在整个合作期间以及共同制造的产品使用寿命期间，为转包商提供建议。转包商培训根据SPX，培训阶段是供应商开发项目中最重要的阶段之一。有关已执行过一或两个供应商开发项目的SPX的调查分析介绍，请参考附件2培训的目的在于克服供应商的缺陷，培养转包商独立处理问题的能力。培训可涉及到质量、管理等方面的培训。 培训应根据以前对供应商技能进行评估时所确定的缺陷进行安排。 根据各个公司的专业领域和利益，可进行群体培训；也可进行单独培训。如果是后者，参加培训的员工应经过严格的选定，以确保他们能准确地将培训信息传达给公司的其它人员。 SPX应选定一位培训人员（此培训人员应是所涉及领域的专家）组织培训。这位培训员可能是SPX内部人员，专家或SPX附属企业人员或是工商业联合会、职业协会、大学或技术中心等其它机构的人员。 与转包商合作关系紧密的客户可以通过提供支持时对转包公司进行培训。转包商建议书的执行情况和所接收到的培训通过调查、缺陷检测、培训以及提供克服困难的方案等方式来帮助转包商满足主流发包商要求，所以转包商应按照所收到的建议指示贯彻实施这些措施。在生产单位内有效地进行此项目的同时，还要进行定期的检查，以便于作必要的改进。一旦采购企业进行了转包商开发项目，它就应根据其合作的程度处理这些问题，以确保开发有效且持续。如果SPX进行此项工作，那就应在专家的协助下进行，以确保以最有效的方式完成任务。分析建立合作关系以及加强已有的合作关系的可能性因为共同的活动有利于主流发包商和转包商，或转包商之间，开始合作关系，从而延续成为长期的合作关系，所以分析建立合作关系以及加强已有的合作关系的可能性尤其重要。因为SPX拥有其成员企业的数据库，所以他们在这些合作关系中就应发挥相应的作用。这里可确定两种合作关系： 供应商之间：对于这种合作关系，他们必须在地理位置上很接近，经营相同的专业领域以及拥有相似的企业文化，以便于促进相互之间的信任。他们可以形成集团，旨在生产和销售相似或互补产品并且确定共同关注的问题。这些合作关系称为群组。参考原理报告“SME（中小型企业）发展的可持续性商业链接”，UNIDO，SME，维也纳，2002。 主流发包商和转包商之间：这种类型的合作关系必须建立在长期合作的基础上。这本“指南”就是为建立或加强这种合作关系而制定的，以便于采购企业和供应商之间能建立一种“双赢”关系。在这种情况下，此处描述的阶段就至关重要了，但是也要遵循一定的原则如公平定价、透明管理、满足客户要求以及为转包商提供必要的帮助（财政支持、质量管理协助、技术提供以及许可证、专利和工厂的借用）。 值得一提的是：合作各方可以不同的标准和不同的形式进行合作。强烈支持更多具体的合作形式以及更广泛的参与性。如果合作各方没有这样做或没有考虑到这点，SPX建议合作各方应形成技术性合作关系。形成这种合作关系的目的是各作伙伴可以在各自具体的行业内发展合作关系。对于这种合作关系，合作各方应互补不足和拥有一个共同的技术专业是很必要的。要在这种合作关系基础上建立更深入的合作关系，建议用控股形式（或合资企业协议）来建立共同的目标。参考附件5中的例子：Maruti Udyog Ltd.。 3. 预实现的目标成本控制为在不同的阶段，以数量和质量的形式制定更好的转包方案，因此主流发包商和供应商应将他们纯合同关系转变为合作关系。既然各方都希望能够降低成本（这是采购企业同意协助转包商的一个因素），那么就有必要高度重视合作观念。为了降低成本，主流发包商最大化转包操作以及投资是至关重要的。这样做不但能减少风险，而且能使工作做到最好。如果采购企业与供应商在不同的国家，要降低成本应考虑的一个重要因素就是要知道如何利用最佳汇率。采购企业既然知道转包是降低成本的一个重要因素，那就应让供应商充分得到其技术援助。对于这种合作协议，双方之间的相互信任以及忠诚是基本的标准，特别是对一方专业技术的保密性或从定向型转变中所得利益的分配。有些操作，不但未给企业带来增值（维护、贮存、控制操作等），而且还会增加企业成本；这是专家、SPX、以及采购企业需要确定并排除的。要成功完成这项任务（从生产线合理化到减少订货量）也有一系列措施。要想降低成本，尤其应考虑降低库存水平以及更广泛地说要重视按时习惯等因素。参考“指南”第3章“物流”。 定价政策根据法国工业部、邮电部的调查研究结果表明工业部、邮电部，SESSI日志第65号，De la sous-traitance aupartenariat: une approche nouvelle des relations interindustrielles, Hanouin & Guerrier，法国，1996。此调查研究表明，企业重视的几项依次如下：专业技术45%、质量25%、交货时间20%以及价格15%。 ，专业技术、质量和交货时间是承包企业三个最重要的要求，重视程度甚至超过价格。因为转包商之间（与主流发包商签订供应合同）的竞争将自然而然地决定货物的销售价格，因此定价是供需之间的平衡结果。如果价格比生产成本水平低的话，那这种情况称作倾销，是一种不公平的竞争形式。不过，其它如质量、交货时间以及交货期，特别是设备的成本等因素的重要性也不可忽视，因为这些因素对保障合同至关重要。 总的来说，此“指南”旨在帮助SME（中小型企业）增强竞争力并且让价格与提供的服务质量相平衡。得承认的是，如果转包商拥有的专业技能很特殊，很难找到能代替这种优质产品或服务的转包商，那价格就相对要高一些。同时也应注意的是，为了此项目的完成，因为主流发包商的参与以及所提供的协助的基础上，由供应商和主流发包商双方共同决定并再评估价格是很必要的。当转包商发展到一定程度并能独立地满足采购企业的要求，那就应重新定价并且明确地写在合同上。自合同生效后，即使所供应的产品仍与原来的一样，主流发包商对价格也不得有异议。如果是长期性的合同（通常情况下超过一年），因为不可预料的成本价格波动，转包商或主流发包商可能产生问题。这些波动可通过对产品成本和汇率价格调整条款进行协调解决。如果长期合同已定好价格，如果价格因不可预见的因素影响，原则上合同内应有对价格进一步协商的条款。参考建立工业转包和合作关系促进中心（或交流）指南，Cuny and de Crombrugghe，维也纳，2000。 技术改进只有在专业化转包的前提下，才可能进行供应商开发项目。不管企业是从事哪一行业，这种专业化基本上应理解为获得/拥有某项专业技能，同时也是开发产品和服务（大型企业的需求和要求）的能力。主流发包商寻找的技术合作伙伴（转包商）不仅要能设计一个体系，而且还要能创新、改进以及开发产品。 一旦制定好供应商的现有技术目录后，就必须经历以下几个阶段： 检查企业需要的技术改进项以便于保持其竞争力； 分析需求：确定、制定以预计消费者对技术的需求； 制定新方法：分化产品； 提高生产力； 适应发展的生产制度； 运用技术协助服务，特别是SPX提供的（必须满足这些要求）服务。转包商使用主流发包商的生产设施（仪器、模具、原型、模型、质量控制设备） 转包商进入专家工厂的权利对进行他们的工作很重要。既然专业技术是吸引转包商的重要因素，那就不得缺少转包商要运用这种专业技能的设备。这里主流发包商的作用就很重要了，虽然这也是为他们自己的利益着想。SPX应让企业了解在这方面合作的必要性。应记住以下几条： 根据行为守则，只有在合作的前提下，主流发包商才会借给或授予转包商设备。 有关设备的所有权或财产的转移可另行签订协议。 为某种特殊或短期的操作，转包商必须在工作一完成就把借的生产设施，特别是一些关键零部件，归还给主流发包商。整体质量（零缺陷）管理消费者满意度通常决定质量的好坏。竞争力收益范围与消费者服务以及主流发包商和转包商之间的合作关系形成的战略相关联。员工参与以及消费者咨询是成功进行质量管理的一个重要因素。现在，质量不再只意味着根据模型能生产或再生产产品的能力；它也控制着使消费者满意的整个过程根据在法国工业国务卿办公室工业、技术、信息和邮电业部门（DIGITIP）要求下，咨询公司Plein Sens进行的调查研究。 。因此质量包含了舒适性、美观性等概念。整体质量自然源于企业的目标：就是让消费者满意的同时也从中获利。要实现这个目标，管理上就依靠企业的员工、工作惯例（工艺）以及策划方法。要控制整个过程得通过财政、操作和人力资源分析来完成。因此要进行的步骤包括： 准确判定消费者期望的质量（消费者是产品质量的最终标准）； 对目前质量控制工艺状态进行仔细的调查（比如说，在调查当天，财力、操作以及人力的使用）； 确定产品的功能特点：对消费者的需求作一个准确的了解，以免产品的质量过高或过低； 根据要制造此产品需要的技术设施和技能评估公司的资源； 最好在专家的指导下，分析公司目前存在的缺陷。 检测故障零部件并且分析造成故障的原因； 减少浪费和返工； 形成专业技能； 审核预算中质量的重要性； 确定消费者否决的原因； 评估员工的动力、责任心和技术能力； 制定企业文化，重点强调员工对质量控制的责任心，以便于提高他们的认识并且展示他们能得到的个人满足感和安全感。客户认证程序通过ISO9000认证并不是质量要求的终点，它是一种质量工具。因此SPX应强调符合主流发包商技术规范和质量要求的重要性。但是，一些采购企业只愿意与通过ISO9000认证的供应商进行合作。为帮助供应商获得此认证，SPX、专家和主流发包商应协助他们，当然首先得考虑是否有必要获得此认证。然后才仔细地实施以下三个阶段： 调查：专家（特别是质量专家）和SPX一起判定主流发包商是否需要ISO9000认证。需要指出的是这个标准只是一种工具，客户也可以只提出自己的质量控制标准。如果主流发包商确实需要ISO资格，那就要对转包商的能力以及准备进行认证的努力进行评估。如果一切显示可行的话，进行第二阶段：实施。 实施：供应商在质量管理责任制度方面将接受以下几方面的帮助：拟制合同、明确采购企业的要求、控制设计（通过使用的劳动力和资源的分配，控制从确定计划阶段到检查设计好的产品为止）、文件控制、产品采购、成品贮存、产品鉴定、工艺控制、产品检测和测试、检测设备和测试设备的检查、未能满足规格的产品控制、补救措施、搬运、贮存和发运、质量记录、内部质量审计、员工培训以及统计程序。 认证：以上几点是通过ISO9000认证的必经阶段。专家、SPX和主流发包商必须使用必要的资源来帮助供应商通过认证。企业内部工作的组织如上所述，从产品质量角度看，一个企业的内部机能也很重要。一个企业的组织以及分工的方法不容忽视，因为即使部门运转良好、员工工作很积极而且也有良好的产品质量控制，但还是有必要回顾以便于找到一种更好的协调方式。因此就必须： 如有必要的话，减少并整合企业结构，改善车间； 鼓励团队精神； 改善制造工艺，强调任务的整合性而非分离性； 定期举行员工会议（每日或每周）； 组织讨论工作习惯并且寻求问题的解决方法； 加强协商咨询和合作，特别是通过员工参与； 拓展员工的技能，让他们更尽责适应力更强； 揭露而不是隐藏问题和坏习惯。物流（准时制） 按时交货是客户一个主要的要求。但是，这也有利于降低成本。通过按时习惯可实现的主要目标是： 更短的生产周期； 更顺畅的工艺流程； 减少现货； 更低的成本； 减少储备库存； 消除流通票据延期； 更大的使用空间； 改善转包关系。优化内容主要包括： 快速吞吐量（短贮存周期），以最低的价格计划库存； 对于主流发包商订单的变化调整能力有更大的灵活性。环境工业环境亦不可忽视。因为有些企业的作业对环境有更直接的影响，所以这些企业比其它企业更受环境规律的支配。但是，即使一个从事电子或金属加工行业的企业也必须遵循这些规定，因为在许多国家，如果企业未能遵循环境规则将会受到政府当局的制裁；但更为重要的是，承包企业也会立即避开这些公司。实际上这是企业竞争力的一个重要组成要素，因为环境因素已成为进入和长期占领市场的一个先决条件。因此SPX要确保公司对所从事的行业的环境要求非常熟悉并且要严格遵守这些要求。遵循这些规定并非改善环境的唯一因素，同时还应特别注意商务关系。从事外贸的转包公司应非常了解国外主流发包商的需求。除法律要求外，企业环境文化也很重要。同样，在一些国家，许多企业会优先考虑转包商的环境意识，比如说，是否处理或回收利用废物。所以，主流发包商越来越重视ISO14000认证，其原因与质量控制原因相同。参考“指南”第3章“客户认证程序”。结束语此“指南”旨在引起那些还没有成功实施供应商开发项目的SPX的注意；而且要帮助转包商在竞争日益激烈的经济浪潮中增强自身的竞争能力。企业不可再只依靠自身的专业技术了，他们还必须在整个制造过程中保持高效率直到最终产品到达消费者的手里。这本“指南”也有助于SPX了解如何有效实施供应商开发项目的关键事项。这本“指南”当然这不可能解决所有企业的问题。不能盲目地遵循和运用以上强调的观点，因为这些观点不可能一劳永逸地解决转包商所有的问题。首先，整个这份文件是建立在一个重要前提上的，也就是此项目中的所有参与者，特别是企业的动机。这种动机是决定供应商开发项目是否有效的重要因素。其次，此“指南”只是作为所有国家的一个模型；众所周知，全球的经济形式大相径庭，而且也是根据不同的原则进行运作的。而且，SPX不可能有相同的情况、经验或资源。从各自的经历上看，进行供应商开发项目的情况是不同的。形成这种现象的原因很多。除以上所述的因素外，还有SPX成员所属行业的不同以及政府、工商联合会的支持不同等因素。列举的各项必须适应具体的情况，特别是适应国家和地区的工业环境。应尝试考虑项目范围内所有的因素。但是，在项目实施过程中，SPX应根据采取的具体方案选择不同的侧重点。因此，此“指南”只能作为一种工具，作为奠定一个供应商开发项目的基础。在这方面，UNIDO打算与SPX一起建立一些这类型的示范项目。实际上，从选定企业以及寻求资金来源到方案的实际运用是一段很长的路程。因此，从开始时就应该为项目作好充分的准备。如果这个要求都满足了，那么将来所有的各方都会从中受益。参考文献 UNIDO，建立国际投资与工业转包促进中心（或机构）指南，Cuny and de Crombrugghe，维也纳，2000。 UNIDO，“工业合作关系”（建立更持久、更公平且更现代化的工业转包关系），Altersohn，维也纳，1993。UNIDO，工业转包、供应和合作关系行动章程，维也纳，1999。UNIDO，转包协议的实际导引，Boon，维也纳，1993。UNIDO，“印度SSIs和亚洲国家之间就工业转包发展的宣传框架的对比研究”，维也纳，1996。UNIDO，转包商和供应商的合作关系开发项目，de Crombrugghe，维也纳，2002。法国经济事务、财政和工业部，SESSI第138期，La qualit: une dmarche pour rpondre aux attentes du client, Bessde，法国，2000。法国工业、邮电部，SESSI第65期，De la sous-traitance au partenariat: une approche nouvelle des relations interindustrielles，Hanouin & Guerrier，法国，1996。笔记本工业（Cahiers Industries），33号，Environnement: quelles dmarches pour les enterprises, Alary-Grall, Le Goff & Rambaud, 1998。突尼斯，工业促进代理机构，Guide pour la sensibilisation et le prdiagnostic des enterprises en vue de leur mise niveau, 1997。欧洲工业和员工联盟（UNICE），工业转包合作关系指南，布鲁塞尔，Perigot， 1998。UNIDO，塞内加尔，项目US/SEN/99/148/转包和合作关系，总结报告，2002。UNIDO，原理论文（Concept paper）：“SME（中小型企业）发展可持续性商业联系”，SME分支机构，维也纳，2002。互联网址/doc/371461.htmlshttp:/www.perso.wanadoo.fr/michel.bibikoff/ISO_90000.htm/gpro1_73.htm/homepages/qualazu