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浅谈安防企业营销之渠道管理文/陈旭斌安防行业发展到今天，市场格局、竞争方式逐渐在变化，越来越多的安防企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得项目、赢得竞争已非常困难。新形势的压力，迫使广大安防企业急切地寻找更低成本、更有效率的渠道方式，以接近客户和用户。目前，“渠道”差异化已成为行业关注的重心，并日渐成为企业发展的制胜武器。然而，业内的渠道管理现状却令人担忧：渠道结构不合理、内部冲突司空见惯、管理成本居高不下、销售机构业绩低迷等，这些问题严重制约了产业的发展，削弱了本土安防企业的综合竞争力。企业要更好的发展，渠道建设管理至关重要，以下是笔者对安防渠道建设管理的一些浅见，供大家参考。变迁中的安防渠道渠道是指商品销售流通的路线，也称网络。简单地讲，变成成品以后供应链上的问题就是渠道的问题。根据中间商介入的层次，渠道可划分短渠道和长渠道；根据其特点和效能，渠道又有直销、渠道扁平化、复合渠道等引申性概念。渠道与企业产品的生命周期及市场的成熟度息息相关。80年代初的安防产业正处于起步阶段，市场属于卖方市场，产品是“皇帝女儿不愁嫁”，高价销售、高额利润、断货脱销凡是经历过80年代到90年代中期的安防企业主们，大多对那个时候的黄金时期怀念不已：在供小于求的环境中，市场以省为单位相互割裂存在，各级代理商、经销商以简单金字塔结构分布，其等级与其所在地的行政级别对应，而覆盖范围也与其所在地的行政区域一致。代理经销商承担着产品的所有推广、销售工作，而生产商的任务就是生产产品，然后将产品销售给代理经销商金字塔中的某一节点。基本上，和其合作的代理经销商在金字塔中所占的位置越高，产品的销售额就越大。由于产品利润空间大，厂家不会太在意渠道的效率是否很高，也不在乎渠道商所占用的利润空间是否过大，反正有饭大家吃，并且足够吃。一言以蔽之，发展阶段的行业渠道模式基本为清一色的“树根”多层结构。但是，这样的时代已过去，安防市场发生了巨大的变化。步入21世纪，经过资金的储备、运营团队的培养、客户资源的积累、销售渠道的建立很多代理经销商、工程商开始了转身制造的角色转变战略。大家或OEM或自行生产，自主品牌产品和代理产品借着已有的销售网络双管齐下。市场、渠道、企业都没有明确的角色定位，渠道战略模糊，市场模式混乱。目前已初具规模的行业市场，竞争也到了白灼化阶段。与PC、手机、照相机等电子行业一样，安防产品，特别是监控摄像机的利润率不断降低，各厂商的营销队伍、物流渠道、终端销售、服务流程等，都经历了重新组合的过程，产品也早已不是成功销售的决定性因素。信息高速公路和物理高速公路的迅猛发展，已将区域与区域间的市场界限变得模糊；产品的日益丰富则让消费者选择的余地越来越大，并且变得越来越挑剔；而代理经销商不再是某个市场或某类产品的唯一供给者。在这样的市场环境中，单纯依靠集成商、经销商或工程商中的一方将产品成功销售是一个很窄的路线，所以渠道变革是现实中需要面对和解决的问题。08年的金融危机更加速了安防渠道变革的进程。现今，成本成为行业关注的热点，“渠道扁平化”、“深度分销”成为业内行销者们口中的热门词汇，渠道变化表现有：各生产商对产品到用户之间的层级不断进行压缩，由原来的层层代理，转向和工程商直接交易，协助工程商做甲方的关系，自建工程项目部门或销售渠道，向大型甲方如房地产开发商直接销售，与集成商建立战略合作伙伴，把物流和服务外包，甚或改变终端的销售模式等。新形势下的渠道选择安防市场属于典型的企业市场，很多产品都是面对机构销售。在客户关系需求越来越难以触摸和竞争激烈的情况下，是沿袭传统的渠道模式还是对渠道进行“扁平化”？又或者采用复合渠道？哪种渠道模式是维持竞争优势的利器？笔者认为，渠道“扁平化”是安防市场发展的一种趋势，而复合渠道将是大部分安防企业的理想选择。扁平化的渠道模式目前有很多因素在推动安防行业渠道扁平化，比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟等。如今，很多安防生产企业已经有足够的资源去直接面对终端销售，这些企业的销售渠道慢慢向短、平、快的方向发展。我们看到，越来越多的跨国企业在中国已不再使用总代理，产品直接从工厂发往工程商，甚至建立自己的销售渠道。随着行业市场的发展和成熟，其渠道的正规化、理性化、扁平化将成为一种趋势。那么，渠道扁平化给企业带来怎样的影响？“扁平化”一是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到用户手里的产品价格就会高，而压缩层次后就会有价格优势。第二，渠道“扁平化”后，企业和市场、客户接触的机会增多，企业营销能更快速、准确地了解用户对市场、产品或者服务的需求与态度。同时，也能更好地感受竞争的变化，这一点在门禁一卡通市场表现尤为明显。但是另一方面，渠道“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了新的挑战，即在资源有限的情况下，如何面对市场？供给能否顺畅地支撑？资金压力怎么解决？这些情况都需要考虑。笔者认为，“扁平化”只是一种声音，并不是每一个安防企业都要扁平化。很多企业想扁平化，但无法实现，所以还是多层次的营销模式。“扁”是一定的，但采用怎样的架构？扁到什么程度？这要看企业各自的状况。我们是要学Dell典型的扁平模式还是参考联想“1+N+N”将触角伸至农村市场最深处的模式？关键要看企业的管理模式。 说到企业的管理模式，有必要提一下渠道扁平化对安防企业内部管理的一些要求。实施扁平化就意味着销售架构的扩张，这对于中小企业居多的安防行业是一个很难平衡的问题。扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力：从前可能只需管理几十个代理分销商，但现在可能需要管理成千不同类型的客户，甚至店面。管理面扩大，企业的组织架构也需要做出调整，再加上生产部分，管理难度自然加大，极有可能导致内部资源混乱。渠道扁平化是好事，但易量变，质变仍需探索与努力。复合渠道复合渠道，是指多种流通模式并存，既有直营，亦有分销，甚至包括直销。这是很多企业都选择的一种模式。推动企业实行复合渠道的动力主要有两点：一是消费者市场进一步细分，消费者个性化需求特征越来越明显，单一渠道已不再满足市场竞争需要；二是市场研究结果表明，高端消费者多渠道消费的趋势十分明显，对采用复合渠道的企业具有较高的满意度和忠诚度。另外，网络销售等新兴渠道的快速发展也使企业复合渠道成为可能。但是，复合渠道并不简单等同于渠道多样化，复合渠道的关键是以客户为中心的多渠道设计，是针对某一类型的客户，提供多种可能的选择，增强客户对企业的好感，从哪一种渠道购买产品，决定权在客户手中。因此应认清复合渠道不是以企业为中心的思维方式，企业多选择几种渠道形式不能等同于实行复合渠道。企业要随需而动，根据市场竞争的现状，不管是选择一种模式还是多种模式，最合适的才是最有效的。那种试图达到向任何人在任何地点，提供任何产品的目标是不太现实的，对企业渠道也不利。所谓四海为家即无处是家，没有针对性，大海捞针式的渠道模式对顾客的价值不大，这种做法反而会把企业引向失败。渠道需要管理“渠道是需要管理的”，渠道是否合理和畅通至关重要，可以说是一个企业的命运所系。笔者认为，在渠道管理中应注意以下几点：其一，利益是重心，权衡利益关系很重要。怎样才能实现厂商与渠道商的双赢？利润低了，渠道商没有积极性，更谈不上忠诚度。而高额渠道利润随之而来的是成本上升，利润率下降等问题。另外，如果一家生产企业提供的产品不能销到一定的数量，分销或区域代理商就很难生存，而如果渠道本身不能盈利，就绝对不可能忠诚，它必然会增加代理销售的品牌和产品线。众所周知，目前本土摄像机生产企业之间的平均利润已相差无几，拼价格势必两败俱伤。成熟的企业，会分析自身产品的针对性、差异性，并与渠道充分沟通，帮助渠道商让产品到达目标客户群体，并产生盈利。笔者认为，只有依靠技术进步来创造利润空间，或者进一步细分客户群，挖掘利润潜力，否则盲目比拼利润额度、价格，短期可能对销量有所刺激，但最终将会侵蚀企业的长期利益。其二，通过市场细分渠道接近客户，向顾客输送增加值。营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，它更是一种创新的思维方式，一种与客户建立联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其客户之间存在各种互动方式，而营销渠道就是这些互动方式的本体。作为营销者，必须时刻了解客户的购买和拥有需求；对客户进行分类，对不同的细分客户群采取不同的渠道组合，投入不同的成本和资源；并重新思考为客户创造价值的方式；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施，与此同时防止渠道优势被复制。其三，处理好渠道与渠道的冲突。渠道冲突在横向方面主要有撞单、低价销售等产生的冲突。在纵向方面表现在厂家和经销商、工程商、集成商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，分销商凭借自己所拥有的渠道资源、客情关系等优势，向生产商讨价还价，另外还有下游渠道成员缺乏商业信用，以及上游企业对其渠道成员的强势控制等。要想完全消除渠道冲突是不可能的，但我们可以把冲突减少到可承受的范围。比如对渠道进行科学规划：根据企业的目标，研究用户的需求，对客户、产品、企业自身、中间商、竞争和环境等因素加以分析