库存管理_采购与库存管理培训资料

第四章采购与库存 4 1采购 在一条供应链中 每个企业都会上游供应商购买原料 通过生产增加附加值后 卖给下游客户 按此次序买入卖出 推动物质沿着供应链流动 一种引发物料沿供应链流动的机制 是一种获取物质的商业行为 购买的定义 从广义角度 采购在供应链的企业间起着链接作用 同时协调物质在顾客与供应商之间的流动 从狭义角度 采购是企业物流的一个重要职能 直接影响生产进度和产品质量 1 采购的重要性 采购 采购是企业的重要支出 采购通常控制着一个企业的大部分经费开支 直接影响企业的产品成本和经济效益 例如 对于典型的制造业 60 的支出用于原料采购 对于化工企业 产品成本的70 来自于原料费用 因此 原料采购的一个很小的改善 便可获得丰厚的利润 某大型化工企业 一年的产品销售总额为10800万 其主要成本为原材料5800万 员工工资2700万 日常开支1200万 如果将原材料的成本降低1 结果会如何 实例分析 采购 该年度的实际利润是 100800 5800 2700 1200 1100万如果原料支出降低1 则原料支出减少 5800 0 01 58万 利润上升为 1158万 利润增加的比例为5 3 结果计算 采购 选择可靠的供应商是采购的重要职责 一个理想的供应商应当符合如下要求 财务上规范安全 具备稳定供货能力 2 供应商的选择 总目标 保证企业具有可靠的物质供应 采购 供货产品质量保证 供货及时准确 供货产品价格合理 拥有产品的知识和技术 拥有良好的商业信誉 采购 招标 定向或非定向发出需求信息和要求 寻找可选择的供应商 应标 供应商根据需求报价 提供详细的应标书筛选 对报价进行评审 包括资格评审 技术评审和价格评审 会评 与意向的供应商见面 讨论价格问题 确定合适的价格与供应商 选择供应商的步骤 采购 一旦确定了供应商 接下来就是安排采购 采购过程涉及三个主体 需求部门采购部门供应商 3 采购的一般流程 铁路运输 采购流程图 铁路运输 货物需求方 明确货物的需求量和规格 检查部门预算能否支付货款 货到验货 授权拨款 采购部门 核实购货需求 检查当前库存 提出报价要求 选择供应商 制定订货合同 验货 供应商 核实订货需求 合理报价 组织货物 确定货物发运方式 采购流程中各方需要处理的问题 采购 采购的方式通常有面商订购 电话订购 网上订购 不同的产品有不同的采购方式 采购所付出的努力与货物的重要性有关 采购的方式 采购 非关键物质 利润低 供应无风险 采用简单的采购程序 如电话订购 网上订购 瓶颈物质 低利润 但保障供应的风险较大 需要建立多渠道供货 并通过长期合同保障供应 战略物质 高利润 需要与供应商建立长期 正式的战略联盟和伙伴关系 采购 对货物的定价一般有4种方法 目录价格 供应商给出的固定价格 特别报价 供应商为客户制定货物的价格 协商价格 由供应商提出 但可协商的价格 市场价格 由市场力量决定的价格 如石油 黄金 咖啡等 订单的价格条款 采购 运费条款决定了运输费和运输风险谁来承担的问题 常用的航运术语 出厂价 客户在供应方厂门口接货 承担后续所有费用 离岸价 供应商将货物运至港口 在上船前或装船后交货 后续所有费用有客户承担 订单的运费条款 采购 到岸价 货物到岸后 在船上或码头上交货 后续工作有客户承担 成本加运费价 供应商负责将货物运至指定地点 客户承担运输风险 成本 保险加运费价 供应商负责将货物运至指定地点 并承担运输风险 交货价 供应商负责将货物运至客户指定地点 并负全责 采购 从20世纪80年代开始 为了顺应国际贸易的高速发展 满足客户对服务水平提出的更高要求 企业开始重视采购供应环节对供应链的影响 但现代采购理念在中国企业推广 因阻力来源不同 解决方法各异 因而被赋予不同的诠释 在采购体制的改革中 国内许多企业与胜利油田境遇相似 虽然集团采购 市场招标的意识在加强 但企业内部的组织结构却给改革的实施带来极大阻力 1 胜利油田模式 胜利油田每年采购物质总量约85亿人民币 涉及钢才 木材 水泥 机电设备和仪器仪表等56个大类 1 2万种物质 油田有9000多人在做物质供应管理 庞大的体系给采购管理造成很多困难 1 胜利油田模式 胜利油田每年的采购资金中 有45亿的产品由与油田有隶属或姻亲关系的企业生产 且有个不成文的规定 只要符合油田标准 价格相近 必须购买指定产品 由于缺乏竞争 与市场同类产品相比 产品价高质次 如油田所属的涂料厂生产的涂料只能使用3年 市场同类产品可用10年 1 胜利油田模式 胜利油田的模式是中国计划经济的体制下采购管理模式的一个典型 说明体制的惯性影响很难消除 且容易滋生腐败 使企业的采购成本居高不下 1 胜利油田模式 统计显示 目前中国企业的产品销售成本中 采购成本占60 左右 一些企业为库存而采购 而库存的积压又占用了宝贵的流动资金 形成恶性循环 1 胜利油田模式 海尔集团是国有企业中率先克服体制问题 全面融入国际市场竞争的企业 他们采取策略是利用全球化网络 集中购买 以规模优势降低采购成本 同时精简供应商队伍 2 海尔集团模式 海尔对供应商的管理采用SBD模式 即共同发展供应业务 海尔将许多产品的设计直接交给供应商来做 许多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并设计拟开发产品的图纸 这样供应商真正成为海尔的设计部和加工厂 加速了开发速度 2 海尔集团模式 许多供应商的厂房比邻海尔的仓库 产品的叉车可直接开进海尔的仓库 大大节约了运输成本 海尔则关注于核心产品的买卖和结算业务 籍此 海尔将供需双方简单的买卖关系成功转型为合作共赢 携手发展的战略合作伙伴关系 2 海尔集团模式 1999年海尔的采购成本为5个亿 由于业务发展 到2000年采购成本增加至7个亿左右 但通过对供应链的优化整合 2002年实际才采购成本被控制在4个亿左右 2 海尔集团模式 可见 虽然都是国有大中型企业 都脱胎于计划经济的时代 但海尔的模式与胜利油田已截然不同 海尔已积极的态度去解决改革中出现的人员观念转变问题 在改革中建立了适应现代采购和物流需求的扁平化管理模式 2 海尔集团模式 着力解决了两个基本问题 一是企业首席执行官对现代采购理念的接受与执行力度 二是示范模式的层层观测与执行 彻底清除了采购过程中的 暗箱 2 海尔集团模式 与从计划经济的模式中蜕变出来的国有企业不同 它没有经历体制改革的阵痛 全球采购策略和市场竞标的体系与生俱来 很自然地融入公司的全球采购联盟中 3 通用汽车模式 通用在美国的采购量每年是580亿美金 全球采购总额达到1400 1500亿美金 1993年通用汽车提出全球化采购的思想 并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理 3 通用汽车模式 目前通用下设4个地区采购部门 即北美 亚太 非洲和欧洲采购委员会 采取定时电视会议的方式 将采购信息放到全球化的平台上共享 充分利用联合采购组织的优势 协同杀价 并及时通报各地供应商的情况 将不良供应商列入全球采购系统的黑名单 3 通用汽车模式 在资源合理配置的基础上 通用开发了一套供应商管理程序 定期对供应商进行评估 发展与优质供应商的关系 淘汰劣质供应商 针对采购中出现问题 与供应商一起协商解决 寻求最佳方案 3 通用汽车模式 通过对全球物流路线的整合 将各公司原来自行拟定的繁杂海运路线集成为简单的洲际物流路线 不仅大大降低了采购成本 且使公司与供应商的谈判能力得到质的提升 3 通用汽车模式 4 2库存管理 前面介绍了如何通过采购组织物质沿着供应链流动 但没有回答 何时购买 购买多少合适 的问题 本章将通过库存管理来回答这个问题 库存管理 库存是对企业流动资金的积压 对资源的一种浪费 随着企业管理水平和物流水平的提高 零库存 已经成为一个发展方向 库存管理 英国总库存资金占GDP的比例趋势 库存资金百分比 库存管理 尽管降低库存已经成为趋势 但许多企业的库存是必须的 比如农作物生产 酿酒厂 连续生产的化工企业等 1 保留库存的原因 保留库存是为了缓冲供给和需求矛盾 库存管理 作为供应链的缓冲地带 保证物流顺畅 应对突发情况 保障需求 利用大批量采购 提高折扣率购买期货 赚取差价防止货物脱销 影响生产允许季节性生产在通胀率高时获取利润 具体原因 库存管理 IBM 作为IT业的领跑者 2000年销售总收入为8750万美元 运营中持有的存货37亿美元 ICI 一个著名的化学品公司 主要经营淀粉 蛋白质 化学专用品和颜料 2000年上半年总产值38亿英镑 贸易利润27500万英镑 评估资产为73亿英镑 其中持有存货为9 2亿英镑 存货占12 6 TESCO 英国最大的食品零售商 2000年销售总额203 85亿英镑 固定资产85 27亿英镑 其中持有存货7 44亿英镑 存货占8 7 例如 库存管理 原材料 企业生产所需的各种备用原材料半成品 尚未完成的中间产品成品 已生产出来待销售的成品 存货的种类 据统计 各类存货的比例 原材料 30 半成品40 成品30 库存管理 单位成本 每单位货物的价值订购成本 订购一种货物的成本 包括人员费 信息费 验货费等 保存成本 在单位时间内 持有单位货物的成本 如占用资金 场地 损失 搬运 保险等费用 短缺成本 由于缺货引起的损失 如生产停顿 紧急订货 特殊配送的费用等 库存的成本 库存管理 经济订购批量 简称 EOQ 是确定货物每批最佳定购量的一种方法 2 经济订购批量 EconomicOrderQuantity 库存管理 经济定购量的推导 库存管理 库存管理 计算实例 1 某生产石灰的私营企业 每月对原料石灰石的需求量稳定在20吨 每吨成本为50元 每次订购和组织配送的成本为60元 每年每吨钛矿石的保存成本为18元 请计算钛矿石的经济订购批量 存货周期和存货总成本 库存管理 1 列出已知条件 单位时间需求量 D 20 12 240吨 年矿石单价 U 50元 吨单次订货成本 R 60元 次每吨矿石的保存成本 H 18元 年 求解 库存管理 2 计算经济定购量Q 2RD H 1 2 2 60 240 18 1 2 40吨 批 3 每年购买矿石的可变成本 C DR Q HQ 2 60 240 60 18 40 2 720元 年 4 保留存货的总成本T UD C 50 240 720 12720元 年 库存管理 4 计算存货周期因为每批订货是40吨 而每月消耗是20吨 所以存货周期是2个月 或依下式计算 Z Q D 1 6年 5 结论最佳订购量为40吨 批 存货周期2个月 矿石存货总成本12720元 库存管理 影响科学的库存管理的两大关键因素是 最经济的批定购量 最合理的订货时间 3 最优订货时间的确定 理想状态 库存刚好用完时 货物配送到达 库存管理 前置期一定 要确保库存刚好用完时 货物配送到达 就必须在前置期之前订货 库存管理 最简单的方法 检测库存 在库存剩余量正好维持前置期时段的需求量时开始订购 假设需求量D不变 订货前置期为L 这就意味着当剩余库存量为LD时 应开始新一轮订货 这个时间节点上的库存量被称为 再订购水平 库存管理 再订购水平 前置期的需求 前置期 需求量ROL L D 库存管理 按照一定的需求量D 用完订货量所需的时间 存货周期 即 假设每批订购量为Q 单位时间需求量为D 则存货周期Z为 Z Q D 库存管理 如果前置期小于存货周期 则 再订购水平 前置期 需求如果前置期大于存货周期 则再订购水平 前置期需求 每批订货量 前置期 存货周期 取整数 最佳订货时间 当库存降至再订货水平时 库存管理 如果前置期小于存货周期 则首次到货前的订购次数为1次 首次订购时间 前置期 L 如果前置期大于存货周期 则首次到货前的订购次数为 1 次 取整数 首次订购时间 前置期 L 后续订购间隔 存货周期 Z 首次到货前的订购次数 库存管理 计算实例 2 某抗菌素制药厂对原料药的需求量为每周20吨 再订购成本为每次订货125元 保存成本为每周每吨2元 如果供应商保证2周内送货 请确定订货策略 如果供应商保证3周内送货 请确定订货策略 库存管理 1 已知条件 需求量D 20吨 周 采购成本R 125 次订购 保留成本H 2元 吨 周 前置期L 2周或3周 2 经济订购量 3 存货周期 Z Q D 2 5周 求解 库存管理 最佳订购政策 首次到货前 提前2周订购1次 首次到货后 每当存货剩40吨时 开始再次订购50吨 再订购水平为 ROL L D 2 20 40吨 库存管理 库存管理 最佳订购政策 首次到货前 订2次货 第1次提前3周 第2次提前1周 首次到货后 当存货剩10吨时 开始再次订购 每次订购50吨 再订购水平为 ROL L D Q 2 20 1 50 10吨其中 L Z 3 2 5 1 2 取整为 1 0 库存管理 库存管理 计算实例 3 某日化厂对特制包装盒的需求稳定在每月500只 每只的成本为100元 已知包装盒短缺的成本特别高 采购部每年平均发出3000个订单 总运营成本是180000元 所有存货每年的财务支出是15 仓储支出是7 其他支出是8 请问 如果包装盒前置期是1周 请确定订货策略 如果前置期增加到3周 再订购水平为多少 如果一次定购量为200吨 则可变成本为多少 库存管理 求解 1 列出已知条件需求 D 500 12 6000只 年单价 U 100元 只订货成本 R 180000 3000 60元 次保存成本 H 0 15 0 07 0 08 U 30元 只 年前置期 1周 库存管理 求解 1 2 计算经济定购量Q 2RD H 1 2 2 60 6000 30