班组长管理_班组长管理培训课件

单击此处添加幻灯片标题 单击此处添加副标题 班组长管理 主要内容 一 班组和班组长介绍二 班组长的职责及作用三 班组长的技能要求及角色认知四 班组长的管理工作五 班组长如何解决问题六 班组长如何接受任务及报告 班组和班组长 班组 是为了共同完成某项生产 工作 任务 而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥 明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体 班组长 是班组中的生产 行政负责人 班组在企业中的定位 班组是企业生产经营活动的基本单位 班组是企业管理的基础 班组是提高职工素质的基本场所 班组是激发创意 解决问题的团队 班组长在企业的定位 班组长的职责 目标的达成工作的标准化及提高培育部下 班组长的职责 目标的达成 目标和对策的明确化 方针管理 接受了科长或系长的方针目示后 再向部下明确本班 工程 的工作方针目标 并让部下开展这些工作 明确班成员各自所分担的任务 并确立个人目标 追踪个别改善计划的实施情况 班组长的职责 人员计划及操作规程的实施按照人员计划修改人员编成 并在工作开始前决定使外单位支援者能熟练掌握操作方法的指导者 成本与生产性管理的实施进行班的预决算管理 直接劳动 直接使用的材料 经费 管理班的生产性指标 班组长的职责 工作的标准化及提高 标准的维持和改善活动的推进 设定标准作业 让操作者完全按标准进行操作 针对C J中所提示的管理项目的目标 计划 检验工作实绩 寻找发后问题的原因并实施改善 观察操作过程 对浪费 不均一 不合理现象实施改善 用眼观察 判断正常 异常的状态 班组长的职责 处量异常情况的对策发生异常时 必须采取5现主义加以确认 并将重点方法教给操作者 还应与有关部门联系 根据异常情况的严重程度 系长报告并听从其指示 班组长的职责 培育部下与部下密切交流思想 在准确把握部下工作状态的同时 还应对其生活方面关心并指导 指导 援助QC小组的各项活动 以提高QC小组活动的质与量的水平 对部下的提案进行适当的审核 评价 班组长的作用 提高产品质量质量关系到市场和客户 班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力 提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下 通过不断地创新并挖掘员工生产积极性 改进操作方法和管理流程 生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省 能源的节约 人力成本的降低等等 班组长的作用 生产现场管理安全 防止工伤和重大事故 包括监督员工严格按照操作规程操作等 员的调配 排班 考勤 员工的情绪管理 新进员工的培训 生产现场的卫生 班组的建设等 班组长的角色认知及技能要求 班组长管理的角色认识1 了解自己的权力义务2 了解上司的期望3 了解下级对自己的期望 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉 班组长管理的角色认知及技能要求 班组长的技能要求出色的专门知识或技术人情 人际协调和人际沟通的能力见识 判断事物本质和遇见未来的能力 五种班组长类型 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型 班组长的管理工作 班组长管理原则 管理无小事原则班组长的工作班前布置 对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项 中间控制 对班组生产的进度 质量 方向等几个方面进行恰当的及时控制 事后检查 总结经验 班组长每日工作 1 早会早会是基层管理的重要一环要点 A 考勤B 工作安排C 重要事项传达D 营造正式工作的紧张气氛 班组长每日工作 2 计划的确认A 生产能力的确认 B 近期品质状况如何 3 生产安排A 尽量按照标准安排生产 发挥最佳效率B 尽量减少型号转换 或缩短切换时间 C 有困难时及时向上司报告或与计划部门协商 班组长每日工作 4 生产准备 作业标准确认必须使用最新的版本参照最新版一览表注意最新一次修改履历 5S状况如何 整理 整顿 清洁 清扫 素养 点检设备 治工具 计测仪器 班组长每日工作 材料 零部件 确认 变更事项确认有无变更指示书有无特别指示书有无特采指示书5 生产过程管理 1 工程品质的确认a 抽检材料 部品 记录重要材料的LOT投入时间 注意保留零件票 班组长每日工作 b 抽检制品 并如实填写工程品质数据 c 确认不良品 层别分析并寻找对策 确认是班组长最基本也是最重要的工作 2 对人 机 料 法 环持续确认 不断地巡查 有问题意识 仔细地观察 耐心地指导 迅速地判断 班组长每日工作 3 生产进度管理填写班生产日报 4 品质异常处理从未出现过的不良 久未出现过的不良 超过平常不良的3倍 客户指出的特定不良 班组长每日工作 6 生产结束确认a 水 电 气关闭b 设备关闭c 材料退库d 不良品处理e 5S状态7 晚会 小结生产情况 班组长每日工作 优秀员工表扬 指出改善点 重要事项传达8 报告与数据整理真实 准确最重要 A 生产日报B 工程品质日报C 材料损耗日报 班组长每日工作 交接班日记填写 计划达成情况 品质异常状况 生产异常状况 上级指示事项 班次间的材料 制品交接 班组长每日工作 工作日记 工作中的疑问点 上司的指导 启发 员工的建议 改善提议 工作心得 员工的表现 思想动态 班组长如何解决问题 十步骤问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止 班组长如何解决问题 问题定义 问题内容是什么 WHAT 是谁发现或发生在谁 WHO 何时发现 发生 WHEN 何处发现 发生 WHERE 如何发现 HOW 问题检讨 程度 HOWMANY 成本 HOWMUCH 观察收集客观数据 班组长如何解决问题 问题深化 发掘 脑力激荡 要因分析图问题确认 界定 治标 治本问题原因分析 要因分析 柏拉图 系统图对策拟定 脑力激荡 原因排除对策分析 决策矩阵法 多数表决法实施追踪 甘特图效果确认 柏拉图推移图防止再发生 标准化 模式化 IE解决问题的一般方法DMAIC 班组长如何接受任务 主管叫您时 用有朝气的声音立刻回答 不要闷不作声的走向主管 不要使用 干什么 什么事 等同级用语回答 带上记事本 以便随时记下主管的指示 记录主管交代事项的重点 具有核对功能 备忘和检查工作 避免日后 有交待 没听到 的纷争 正确理解命令 不清楚就问清楚 但切忌使用反问句 尽量具体化地向主管确认 班组长如何接受任务 让主管把话说完后 再提意见和疑问 使用6W 2H来理解 6W2HWHATWHENWHEREWHYWHOWHICHHoumany Howmuch 如何报告 报告时机做好计划时 让主管了解计划的内容 籍此请主管确认一些重要事项 请主管指示和审核计划 并认可 中间报告 让主管了解您的工作进度 让主管知道您在干什么 紧急报告 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时 应及时向主管报告 如何报告 工作结束时 工作终了时一定