生产培训_现场监督者提高培训课程

现场监督者提高课程 资料下载大全 课程Schedule 现场管理监督者提高课程 目录 单元1 生产性定义单元2 LOB分析和管理单元3 运转分析和管理单元4 效率分析和管理单元5 品质管理概念单元6 品质管理方法 6TOOL 单元7 品质控制七工具 QC7TOOL 单元8 现场管理评价表 单元1 生产性定义 所谓生产 是指在投入到产出的转化过程中 完成产品增值的活动 投入 产出 生产过程投入的是4M 产出是增值的产品 现场生产活动分解 现场管理方法和内容 从优化管理 设备等专业管理系统角度来看 现场管理内容包括 1 作业管理 2 定置管理 3 设备管理4 质量管理5 生产性管理等等 提高生产性 提高收益 提高品质 5S 基本遵守 TPM 资材Loss减少 无作业减少 LOB T T改善 工程合理化 检查方法改善 再作业不良率减少 MCLT Down改善 作业不良减少活动 现场管理目的 生产性向上 什么是生产性 为了得到Output 以投入的资源 人力和机器设备 和时间为基准来比较Output的判断能力的尺度 得到一定生产物的生产效率 直接部门生产性 间接部门生产性 制造组装生产性 事务生产性 机器设备生产性 人工费1元 人生产性 投入的工数 人员x时间 的时间当生产产品量比较 投入的工数 人员x时间 的时间当生产的产品量比较 投入的工数 人员x时间 的业务结果 以全体人员人工费为基准的生产量比较 WHITECOLOR生产性 企业的生产性 制造生产性向上方案 制造生产性 台数 Mhr 人当生产性 组装生产工厂 若要生产性高 必须要 生产性 生产性 生产性 生产性 生产量增加 人员不变 投入时间不变 同样生产量 人员及投入时间缩短 人员不变 投入时间增加 生产量增大 生产量增加 人员及投入时间缩短 减少不良活动PLC及自动化改善消除浪费辅助作业的工程合理化改善效率改善改善可以控制的无作业时间 Output 生产量 增大 Input 投入工数 缩减 LOB改善多功能化作业时间及加班时间管理 直接投入人员x总投入时间 时间当生产量 制造生产性向上方案 间接人员 班长 组长 其它 工时Loss 品质Loss 不良Loss 设备Loss M ChangeLoss 不能控制 教育等 Loss Line不启动 缩减物量等 Loss 品质问题等发生的再作业Loss 工程不良Loss 瞬间停止Loss 工程NeckLoss LineBalancingLoss Loss的构造和细部内容 无作业Loss Line Performance Loss 通过强化管理能力提高生产性 可视化管理 生产性向上 管理Loss改善 无作业时间减少 生产计划均一化 现场浪费改善 作业能率向上 7大浪费改善 FM 6 现场管理6项 生产实绩现况板 各种现况板 管理者 监督者 监督者 生产 品质日报管理 计划与实绩管理 每日 周 月为单位确认及评价 制造生产性向上方案 设备生产性 台数 日 Line Max 启动时间x设备T Tx设备效率 机器作业工厂 减少不良活动通过TPM活动预防条件 机器Down改善缩短机器修理时间通过QMC QDC缩短交换时间新产品生产设备管理的初期收率改善 1 设备效率向上 6大Loss改善 2 设备TackTime改善 用改善设备Neckpoint部分来改善TackTime PLC 更换设备部分 人和设备连接作业时 从人开始 改善作业方法与设备Tack相适应 若要生产性高 必须要 设备综合效率及loss构造 6大loss为基准 设备综合效率 价值稼动时间 负荷时间 X100 所谓设备综合效率 是除早会 教育训练以外的 对总负荷时间的良品生产时间percentage 它主要为6大Loss改善活动进行管理 也标记成设备综合效率或O E E OverallEquipmentEffiency 作业时间 负荷时间 稼动时间 精密稼动时间 价值稼动时间 计划Loss 停止Loss 速度Loss 不良Loss 早会 2 准备 调整 4 速度减慢 5 工程不良 设备故障作业准备 机器种类变更 品质调整 缺料 待机 齿工具交换由于前后工程 设备Error而造成的Nowork Fullwork 小停止 一般是10分钟以内的故障 待机等 与现在C T 或T T的基准C T 间的Gap 设备综合效率 时间稼动率x性能可能性x量品率 稼动时间负荷时间 精密稼动时间稼动时间 价值稼动时间精密稼动时间 价值稼动时间负荷时间 x x 设备综合效率 时间稼动率x性能稼动率x量品率 X100 理论C Tx生产总数量稼动时间 量品数量生产总数量 X100 3 空转 瞬间停止 1 故障 教育训练 6 收率低下 稼动时间负荷时间 内容上的意思 计算方法 x x 没有对生产现场发生的LOSS进行分析 只有零散的改善 Loss被掌握形成日常改善 构成了改善组织 生产Loss被全部门所掌握与ST改善相联系 设定明确的改善目标 缩减ST活动有计划的推进 RTY技法按部门别形成 因RTY技法的全部门的扩大适用使全部门出现经营成果 阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 没有形成对生产现场发生的LOSS的分析活动 只对容易看见的LOSS或为生产计划的实绩管理专心 对发生的LOSS的改善零散的进行 现场人员的个人改善意识及改善能力非常贫乏 去除灰尘 污染 潜在的缺点形成现实问题 事后保养为主的保养活动 涉及品质 缺料及设备 M CLOSS等部门的LOSS被掌握 改善部门别LOSS的活动方法被适用 积极的实行 NWT 小组 的活动正明确目标进行实施 根据个人教育计划提高改善能力 设备基本条件 清洁 注油 确实维持 形成有计划的定期检查 改良保养 对品质及缺料的LOSS有分析 形成优先顺序的改善活动 树立了为生产性及品质革新的目标 树立了为达成目标的实行方案 构成了NWT 小组 组织 树立了提高个人改善能力的教育计划 灰尘 污染的发生有所改善 清洁状态有维持管理 有定期的设备检查 综合LOSS形成明确分析 根据分析的部门别改善成果明显 年间ST减少按计划正推进改善活动 在80 以上的自发性的参与下NWT 小组 活动积极开展 定期检查 改良保养有计划的实行 综合LOSS的分析已电算化 除不可控制的LOSS外所有LOSS都有分析并与改善活动相联系 部门别革新事例成果明显 RTY完全成型 在全员的自发参与下NWT 小组 活动与6 活动相衔接 设备以信赖性高保养性好的状态维持管理 运营预备保养体系 提高生产性阶段 Image 现象 1 革新目标设定 立足3BY3思想的目标设定 取得部署长以上的裁决事前合意 单位设定为年间 月间 相关部门全体共有2 记录 揭示 记录生产性指标 全日实绩10 00为止 指标管理要一目了然的揭示 进行日日管理 指标管理时对问题事项在揭示样式上进行简单标识3 原因分析 当日发生的问题在次日上午为止进行原因分析 对已有原因分析的问题树立改善日程 4 实行 依据改善推进计划推进改善 推进不是零散的以重要程度为顺序的改善 组成为Loss改善改善小组进行活动 改善的实绩用文件进行管理5 事后管理 根据改善日程对推进事项的随时管理 向不在从复发生的方向发展 生产性提高方法 LOSS减少 Loss减少 Process 备注 推进项目 推进内容 周期 年 担当 系长 目标设定 年间计划书月综合Loss现况月生产性现况 日日 班长 日综合Loss现况日生产性现况日RTY现况 品质结算日志 日日 班长 3BY3改善Sheet5W1H 日日 班长组长改善班 日日 班长 6 计划树立 选定样式 决定活动方法 目标设定7 测量 设定测量方法 录象 Modaps法 StopWatch8 分析及改善对策树立 Loss 非附加价值 内容分析 改善工程选定9 改善活动 决定实施改善方法NWT 单纯改善 改善工程及内容选定10 再测量 改善内容前后比较 改善内容的效果掌握及标准化11 补正邀请 S T变更邀请 相关部署F Back 生产性提高方法 标准时间 S T减少 Process 备注 推进项目 推进内容 周期 年 月 担当 班长 改善计划 活动计划树立 分析及改善对策树立 月ST实行计划书 1次 周 班长 L B分析表 改善 1次 日 系长 改善Sheet 测量 测量 变更邀请 班长 现场改善组 班长 现场改善组 L B分析表 班长 现场改善组 ST补正邀请书 月 1 设备自主检查Point设定2 实施设备的周期性清洁 检查 注油 生产性提高方法 设备效率 设备改善及管理 目标 备注 推进项目 推进内容 周期 日日 担当 设备担当者 每月 PM 自主检查表自主设备检查及注油记录 设备自主检查Point明确 通过周期性检查进行改善 1 管理指标设定 设备无作业2 确定推进体系 树立M Plan3 管理指标的持续管理 树立设备保养战略 管理指标有持续的管理 1 制定定期检查年间计划书及实行2 制定定期检查结果报告书几实行3 制定设备主要不见更换履历及实行4 保管中的SpareParts管理 整理 整顿 清洁 预防保养体系安定 进行体系化的备件管理 故障发生件数及损失时间 随时 PM 1 实施对设备主要故障的履历管理2 分析故障原因树立防止再发生的对策3 根据计划的定期检查 实施检查 进行设备别 系统别 原因别故障管理 发展成分析及对策树立 改善活动 进行月单位别T Time管理 1 月别T Time记录管理 每月 班长 随时 发生2日内 PM 定期检查年计划书定期检查结果报告书主要部品更换履历 5W1H改善Sheet设备保养日志 月别设备T Time 改善Flow 问题认识 树立改善计划 改善 实行 事后管理 制造系长 制造TEAM长 相关部门 备注 生产 不良Loss 当日內根本改善可能吗 No YES 日日结算会议 无 再作业Loss 自身可能改善重要性 相关部门改善邀请 结算会议录 生产特别会议 自身改善 相关部门改善 改善课题登录 回收率工程直通率 考虑改善课题的重要性及可能性 分为a b c d等级决定改善优先顺序 相关部门的改善邀请分为A B等级自身改善不能的项目日日结算会议录TEAM长裁决 相关部门长 向TEAM长F Back 改善课题的推进现况F Up 班长 系长 部品短缺无作业记录在日日结算日志的Loss项目中 由资材TEAM长树立对策 早会 制造接受对策书 Fi 10评价及月别奖赏分数上反映 制造改善 树立改善计划 改善 实行 推进现况 改善事例发表 改善事例履历管理 改善事后管理 改善课题推进现况F UP 活动目标改善方法 6 3阶段F P 5W1H 单纯完成日期担当 电算 区分 部品作业设备 工程直通率Worst10 TEAM长主管 OBU长主管 周间RTY革新会议 生产室长主管 RTY竞赛大会 6 改善会议 现场改善报告会 日日结算 改善计划树立 综合Loss 工程直通率 区分 日日结算会议 Loss原因分析 改善计划树立 Loss分析项目 生产日报基准无作业 缺料 品质 设备M Change 再作业 LineLoss 改善方案检讨 RTY 生产性 革新重要度 检讨自身解决可能 改善计划树立 决算内容制定 实行 事后管理 现况板记录 揭示 工程别不良Data 工程别自主 巡查Data LQC OQCData Worst项目改善方案检讨 改善计划树立 现象 目标水准 活动方法 完成日期 担当 决算内容制作 关联部门的改善课题由相应部门发行改善邀请书 RTYIT输入 改善方案检讨 关联部门的改善课题由相应部门发行改善邀请书 RTY重要性 自身解决可能性 5 3 3 5 b a c d 改善优先顺序 a b c d a c领域 改善主体 监督者 NWT 现场改善组 b 改善主体 Staff TDR 相关 相应 部门 改善优先顺序选定 周间 月别改善计划树立 月间 周间单位 改善计划树立 周间 月间改善计划树立 现象 目标水准 活动方法 完成日期 担当 对象选定 主要型号 Tool 3 4Model 工程分析 现水准掌握 目标达成 问题点 改善课题的提出 实行改善 事后F Up 工程 型号别S T测量 Neck工程掌握L B率 S T改善率T Time缩短 Neck工程改善附加作业 非附加价值工程改善型号别工数偏差 改善后成果测量L B率 S T再测量问题点再改善 L B分析Process 工程分析样式 改善事例 计划树立 改善事例 月S T计划样式 月L B计划样式 工程分析样式 RTY RolledThrough PutYield 工厂内全工程中都不发生不良 无修理 再作业 废弃所有个别工程都是直通 没有因设备故障 部品品质 缺货 M Change等的等待到最终工程为止理想通过的概率 6 TDR 1人1Pjt NWT 现场自主 Tool 实行 概念 工程n 工程3 工程1 工程2 废弃 修理 HiddenFactory 不良 Loss 什么是RTY 工厂常见的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多浪费 7大浪费 企业每生产一件产品就在制造一份浪费 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费 日本企业管理界将之形象地比喻为 地下工厂 地下工厂 地下工厂 7大浪费 问题反复发生的理由 发生问题 现状分析 原因分析 区分主要原因 实行 研讨 尽快解决方案 一般解决方案 圆满解决方案 为防止问题的反复发生制定的对策 制定对策 问题的课题化及程序化 按照5W1H思考方式的改善案 Where How When Who What Why 要反复5次 例 机器不动 故障 Why 机器为什么停止 因超负载烧掉保险 Why 为什么超负载 轴承润滑油不足 Why 为什么润滑油不足 泵的压力不够 Why 为什么不够 轴磨损异常动作 Why 为什么磨损的 没有过滤网进入杂质 How 安装过滤网 What 需要检讨的作业名 Who 作业者是 有没有做得更好的人 Where 作业场所是 有没有更好的场所 When 作业时期 顺序是 更好的顺序 时期是 How 用什么方法来做 有没有别的方法 FiveTimesWhy 改善的着眼点 现在的作业 按照ECRS思考方式的改善案 解除 Eliminate 能不能取消该作业 减少动作次数 10种 重要场所的删除 移动 运输 旋转等 结合 Combine 能不能一块儿进行 同时动作 6种 重要场所作业之间 工程之间 部品处理的统合 变更 Rearrange 能不能换顺序 缩短工作的距离 5种 以重要场所作业 工程移动来改善L B 简单化 Simplify 能不能简单地做 动作要方便 10种 部品堆放的简单化 齿工具改善 改善的着眼点 1 工时 表示作业量的方法有好几种 其中使用最多的基准就是作业时间 其代表性的是机器时间 MACHINEHOUR 和人员作业时间 MANHOUR 这两种都表现为固有的 但一般指的是M Hr 人员作业时间 2 总出勤工时 是指一定期间内测定单位总人员 直接人员 间接人员 的实际总出勤 总人员x出勤人员 管理者 事务技术职 Q C现场社员除外 总出勤工时分为直接工时和间接工时 定员 8HR 加班工时 早期出勤工时 特勤工时 其他 休假 早退 其他 3 直接工时 是指直接作业人员的出勤工时 直接人员x工作时间 分为实动工时和无作业工时 4 间接工时 不直接参加制造 而是监督 进度等为制造做附随作用的工时 间接人员x工作时间 班长工时 进度工时 其他工时5 实动工时 是直接人员参加作业的作业时间 分为再作业工时和纯作业工时 6 无作业工时 无作业包括缺料 品质不良 M Change时间 教育 早会 休息等 分为可控制的和不可控制的 不可控制的无作业工时 可控制的无作业工时7 不可控制的无作业工时 因法律 劳 经合意或安全 其他理由 不得不发生的工时 训练工时 早会工时 休假工时 教育工时 其他工时8 可控制的无作业工时 由于外驻部品及板金 涂装 注塑物的缺料 品质 M CLoss 设备不良等的无作业工时缺料无作业工时 品质无作业工时 M C无作业工时 设备无作业工时 其他工时9 再作业工时 实动工时中 因不良而在组装或加工上发生的再作业时间 10 纯作业工时 是直接作业人员投入到所需作业当中的实际作业时间 分为回收工时和作业者责任工时 11 回收工时 把一定期间内的生产量按标准时间来换算的时间 标准时间 生产量 但 在组装line把品质保证检查结束点作为回收的起始点 加工系作业把自主检查结束点作为回收的起始点 生产性用语解释 12 作业Loss 由于理论T T和实际T T之间的差异 作业者未熟练 努力不够及作业不良而发生的工时等作业者的责任工时13 LineLoss工时 由于组装工程Error的Loss工时工程Neck损失工时 工程不良损失工时 瞬间停止损失工时 其他工时14 总合Loss 间接工时 无作业工时 再作业工时 LineLoss工时或总出勤工时 会餐工时15 总合Loss率 是根据生产总Cape的全Loss 总浪费要素 总投入要素 100 总合Loss 总出勤工时 100 Loss的结构与细部内容 总出勤工时 直接工数 无作业工时 再作业工时 L Loss工时 回收工数 间接Loss 依据间接源 班长 进度 其他 工时的Loss 无作业Loss 缺料Loss 外驻部品 板金 涂装 注塑部品 不良Loss 外驻部品 板金 涂装 注塑部品 设备Loss M CLoss 不可控制 教育等 Loss Line非稼动 物量减少等 Loss 因品质问题而进行的再作业loss Lineloss 工程不良Loss 瞬间停止Loss 工程NeckLoss LineBalancingLoss 间接工时 实动工数 纯作业工时 回收工数 LineLoss 再作业Loss 无作业Loss 总和Loss 生产性用语解释 16 回收率 A 回收工时 总出勤数x10017 实动率 实动工时 总出勤工时x10018 稼动率 实动工时 直接工时x10019 效率 回收工时 直接工时x100 20 能率 回收工时 纯作业工时x10021 间接Loss率 B 间接工时 总出勤工时x10022 无作业Loss率 C 无作业工时 直接工时x10023 再作业Loss率 D 再作业工时 实动工时x10024 LineLoss率 E LineLoss工时 总出勤工时x100 E 总和Loss B C D E 25 总和Loss率 B C D E 26 L B效率 作业工程所需时间的和 作业工程 T Time 10027 O E E OverallEquipmentEfficiency 设备综合效率 时间稼动率 性能稼动率 良品率28 时间稼动率 负荷时间 停止时间 负荷时间 10029 性能稼动率 理论CycleTime 加工时量 稼动时间 10030 良品率 加工时量 不良数量 加工时量 10031 负荷时间 稼动时间 停止Loss 生产性用语解释 32 稼动时间 精密稼动时间 速度Loss33 精密稼动时间 价值稼动时间 不良Loss34 停止Loss 故障 作业准备 调整35 速度Loss 空转 瞬间停止 速度减慢36 不良Loss 工程不良 初期收率37 6大Loss 故障 作业准备 调整 空转 瞬间停止 速度减慢 工程不良 初期收率38 7种浪费 过剩生产的浪费 库存的浪费 运输的浪费 不良制造的浪费 加工本身的浪费 动作的浪费 待机的浪费39 PAP PreciseAnalysisofProcess 精密工程分析40 NWT NaturalWorkTeam 现场的小Croup改善活动Team 41 M HR分析 ManHour分析 人当时间当生产性分析生产台数 Man Hour 42 Q D C S M 生产的管理项目Quality 品质 Delivery Cost 原价 Safety 安全 Morale 士气 43 E C R S 改善的ldeaEliminate 解除 Combine 复合 Rearrange 再配置 Simplify44 L B LineBalance 意味着对各个工程的作业分配 L B的效率程度以L B效率显现出来 45 QDC QuickDirChange 意味迅速 精确的模具交换 46 QMC QuickModelChange 意味迅速 精确的模具交换 生产性用语解释 单元2 LOB分析和管理 1 生产线的定义 1 基本条件a 产品等物品移动b 根据业务的分工来分配各工序 2 经济条件a 生产线的人员和生产量与此生产线编成所需的费用相比要有充分的经济性 Line作业生产性 Line费用b 各工序所需时间要均等 3 充分条件为了效率性运转 要管理System 2 生产线成立的条件 LINE作业 1 生产线 把设备 人等生产过程的主要组成要素按工序顺序连续配置 2 生产线作业 是指把一系列作业分为几个工序 按照作业顺序复数的作业者分担作业 并均衡的操作流线作业的形态 3 理想的生产线 前后工序相互连接 用均匀地速度进行作业 合理性的直线流程 Line全体同时作业 1 组装Line编排 每一作业者有一定单位时间里执行的作业量大概相等 作业的分解 结合比较容易 为了使Line能有效地生产 以上的作业需要根据各工序的作业者的作业量的Tact time分解达到平衡即重要的是怎样对Line编成 2 加工Line编排对于加工作业的Line编排来说 比加工能力的平衡更重要的是适当地设定每人的担当台数 有效利用作业者 同一机械在同一时刻使用的只有一种 各机械的单位时间加工能力是不均衡的 以机械的存在为主 人和机械的作业量是不一定的 因以上的原因虽然Line平衡度虽然很重要 但非常困难 接下来重要的是布局 Layout 布局按下列顺序配置 a 按加工顺序配置机械 按部品配置 按产品配置 按类似品配置 3 按加工形态的Line编排的特征 LINE作业 4 Line作业 因作业的分工容易掌握作业 利用高性能专用机械或夹具可以得到更高的生产性 并且可以录用未熟练者 容易了解生产能力 搬运距离比较短 因各工序的同步化 生产时可以保持很少的在工品 生产期间 Lead Time 也短 安排符合Tact Time变化的标准作业 对质量问题等发生后工序问题时容易原因分析 并且可以采取迅速的措施 可以做反复性的作业 因此比较容易平均化及执行标准作业 b 部品的移动 脱落等自动化的Line这样的Line叫 调度线 TransferLine 是机械加工Line中最理想的形态 必要时对每一Line要设置同一设备 因此设备重复投资 对机械故障 缺勤 部品或产品的设计变更等变化的调节性下降 管理 监督者需要管理更多的工序的能力 作业比较单调 反复地单纯作业导致作业热情降低 LINE作业 LineBalancing 1 LineBalancing 1 编排效率管理LOB管理BottleNeck 瓶颈工序 的改善 10t 10cm 7cm 7t 20秒TT B N A B C D E F G H Line编排效率 LineofBalance 编排效率 LOB 个工序的作业时间合计 B NTime X100 X人员数 B NTime 指Line内工序CycleTime最长的时间 求各工序时间的方法对于Line编成 经常进行作业的分工结合 因此有必要使时间正确并细分化 最好使用WF或MTM等PTS法 求编排效率的方法Line均衡度是指对于组成生产Line的各工序所需时间的平衡度状态 Line不均衡时发生在工品停滞的工序或等待的工序 不能充分发挥流水作业的设备 此Line均衡度的好坏的Check就是编成效率 计算公式如下 2 求编排效率 LB 的方法 工位号12345工位名ABCDE工位时间 秒 1 5min1 0min2 5min3 0min1 3min作业者数 人 1person1person1person1person1person 例题 求如下图的工序的编排效率 一般编成效率以90 以上为目标 编排Diagram Min 1 2 3 4 Tacttime 3 5 Necktime 3 0 Cycletime LineBalancing InternalConsultantCourse 1 内部环境的改善 2 消除浪费因素 3 TactTime管理 10Ton ABCDEFGH 10Ton 15Ton 20 18 16 12 14 10 20sec 1次T T 18sec 2次T T 16sec 3次T T Ex T T2 5分钟内缩短0 3分钟时 计算 2 作业效率管理 LineBalancing 1 外部环境的改善 2 消除无作业 3 分析效率 空作业 设备的综合效率分析 15Ton 15cm 15Ton 30Ton 120Ton 8个小时 90Ton 6个小时 无作业Loss 30Ton 2小时 3 能率效率管理 LineBalancing 4 LineBalancing的目的 不管是哪一个工序 即使作业分配的再好也会因4M条件的变化 都有可能引起工序间的不均衡 为了消除这种情况 故实施Line平衡作业 LineofBalance LineBalancing BottleNeck工序CycleTime Line的TactTime 所谓的瓶颈工序是指在Line作业时所需时间最长的工序 生产能力最低的工序 我们把这样的工序称为是在那条生产线中的瓶颈工序 它具有以下的特性 瓶颈工序的生产能力就是Line的生产能力 瓶颈工序的生产性提高 则整条生产线的生产性都会提高 5 Line编排效率计算阶段进行Line编排效率分析是为了使各工序所需时间达到均衡的状态 对瓶颈工序 BottleNeck 进行改善 使流程作业所具有的优点发挥到最大化 选定分析对象 测定各工序的作业时间 制作Pitchdiagram 现在的评价 改善瓶颈工序 最终效率分析 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5阶段 测定CycleTime Stopwatch法 各工序CycleTime图标化 Neck工序分析 瓶颈工序的统废合 要素作业的改善 LOB分析 LineBalancing 1 第一阶段 目的 对象的选定首先要明确为什么要进行改善 改善的目的明确后来确定改善对象 以及决定改善方向 例 对比增减产的Line编排 作业人员的削减 费用的减少等 2 第二阶段 各工序作业时间的观察 通过必要的现场观察 对观察的对象的关联者进行充分地说明后 要求协助 测定全工序的C T 要使各工序的DM表可以测定 明确化 测定各工序的时间 作业时间测定5 10回 去除异常值后求出算术平均作为这个工序的时间 有必要的话要将剩余率反映出来后求出实绩时间 将BottleNeck工序分解为必要的工作 测定B N工序的必要作业别时间 根据Line平衡的改善方法有 依赖人员增补配置的工序分解方法和无人员增补靠作业分解和合并的方法 为采取有效的改善方案要考虑到由必要生产量决定的PitchTime和闲暇人员的投入可能性等 如不考虑上述因素就进行改善会导致不必要的过剩生产及因人员增加而引起成本的上涨等与改善背道而驰的不良后果 LineBalancing 3 第三阶段 PitchDiagram作成 导出瓶颈工序 计算PitchTime为了避免生产必要量以上或以下的情况 通过计算PitchTime来制定日生产量 PitchTime 例 把一天的生产目标定为650 700时PitchTime 41 44秒 制作PitchDiagram 一天的作业时间 一天的生产目标量 3 600秒 8小时 670 700 LineBalancing 求出目前形成的LINE编排效率和生产量 例 目前的瓶颈工序是3号工序 其Tmax 56秒 Ti 356秒LB 日生产量 Q 5 第五阶段 瓶颈工序的改善 分解瓶颈工序而改善的方法往瓶颈工序里增加人员的投入或把工序的一部分分解成邻近的工序例1 在3号工序中增加一人 工序时间变为28秒 工序数变为11个 瓶颈工序变为6号 工序时间为50秒 LB Q 1 例2 再次分解6号工序增加一人到6号工序 工序时间缩短为25秒 工序增加为12个 工序时间为36秒的9号 再次成为瓶颈工序 LB Q 2 4 第4阶段 对目前的评价 LineBalancing 针对要素作业的改善 例3 在不增加人员的情况下 对各工序的要素作业进行重新调整 形成新的Line 作业工序数有9个 5号瓶颈工序为43秒 LB Q3 LineBalancing 6 第六阶段 最佳效果分析 将Line编排效率和日生产量一起比较后决定最佳方案例 正如图上我们所看到的 如果以日生产量来判断的话 改善2是有效果的们再从人均生产量来判断的话就能消除判断失误的情况 整理Line编排的效果如下 每日生产量 Q 是随着工序分解数的增加而增加的 即投入的人员增加则生产量就会增加 Line编排效率和人均生产量具有同样的变化趋势 每日生产量和人均生产量没有关系 编排效率 生产量关联图 LineBalancing Team Line Model 日期 Unit 秒 LineofBalance管理 LineBalancing 1 生产量和TactTimeTactTime是对现状或生产计划中为完成月生产量而要求的生产速度 求出的公式如下实工作时间 分 日 TactTime 生产量 台 日 上式是为理解TactTime概念的公式 但实际生产中有时会发生不良品的混入 组装不良 设备的调整或故障引起的Line的停止 作业中Trouble引起的Conveyor上的不连续现状 因此为完成生产计划需要管理TactTime公式是作业时间 分 日 xLine运转率x良品率 不良品除外 Tacttime 生产量 台 日 对上式交换TactTime位置后实工作时间 分 日 目标生产量 日 TactTime从式中可以看出通过提高运转时间或减少TactTime来提高生产量 但对工作时间不可能增加很多 因此一般选择减少TactTime 对于TactTime也有不能无限制减小的限制条件 如表2 TactTime管理 比如 拿物品再放下的作业也需要2秒的时间 同上 任何单纯作业都需要2 3秒的时间 因此TactTime限界为3 6秒 此时作业动作效率极不好 接近于TactTime的限界时有必要考虑自动化及再增设1条Line TactTime的限界 单位 分 作业方法 产品的大小 Conveyor位置上的作业 备注 大型 1 00 Car 中型 1 00 TV 电冰箱 0 40 小型 0 40 0 20 小型机器 极小型 0 05 0 10 0 20 电气部品 其它 从Conveyor到作业台的作业 1 TactTime管理概要 T T管理第一 根据Line设定的T T来管理投入量和产出量的差异 第二 通过理论上的T T和实绩T T之间差异 与生产计划相连接 构成能够满足顾客要求生产量的生产System基础 Line运营能力的水准向上 判断各工序能力的适当性 设定的T T 作业时间 适合与否 Line发生异常情况时能够迅速掌握现况和采取措施 TactTime管理 2 预想效果 生产性20 40 Up的可能 确保均匀的作业濒率 维持作业能力的日程水准 确保一定时间内的生产数量 预测可能的情况下生产进度管理和实绩预测的可能 工序能力稳定 利用标准作业进行作业改善 维持管理的可能 3 推进阶段 T T设定 PACEMAKER设置 运营 异常警报灯 RELIFEMAN运营 RELIFE减少活动 TactTime管理 PaceMaker的工具 改善Line内Neck工序的工具 现场的可视化管理的工具 判断正常 异常与否的工具 在现在的生产体系中工序上发生不良的时候很难找出问题点 工序间如果存在过多的在制品的话就会发生工序Unbalance导致生产性低下 但设置PaceMaker的工序可以调节作业的速度 可以对应的不固定的纳品时间 同时也可以使工序内Set提供最小化 发生问题的时候能够及时采取措施 还有就是可以根据需要来安排作业者使生产线稳定 工序间平衡 进而生产性向上 即 4 Pacemaker运营 TactTime管理 PaceMaker运营 例 超过T T标识灯 TACTTIME 计划作业时间 实际作业时间 实际作业时间 点灯 T T设定 比T T滞延 比T T快 Neck工序改善 作业滞延 过剩生产 等待 人员精简 改善 等待 开始作业 作业滞延 TactTime管理 2 组装Line的编排方法 组装Line 单一类Line 多类型Line Line交替方式 混合Line方式 1 组装Line的种类 单一类Line 专用Line 生产的种类只有1种容易配置 管理也容易 多类型Line Line交替方式 只在生产的种类变化时改变工序编排 在产品流的过程与单一种类相同 但生产的种类多时交替引起的浪费 Loss 多 并且大部分生产线 Line 的作业者数是固定的 因此发生不同Model的生产性的差异 混合Line方式 是混合生产多种类的方式 有库存及在工品比较少 交替引起的Loss很少的优点 但如果因生产计划的变更改变种类的混合比率时 Line均衡度瓦解 使编排方法复杂困难 Line作业编排和改善 设计图纸 Sample制作 决定组装顺序 精确时间给出的时间参考值 Main和Sub区分 运转时间 生产计划 编成限制分析 优先顺序 先 后 作业位置 设备 计算TactTime 估计不良率等 LineBalancing 工序分割 结合 产品大小作业性等 所需工位数 所需作业人员 人员编成 全体Layout计划 LineLayout设计 工序间隔 Line长度 选择返送设备 产品特性作业特性 Line速度 Conveyor上的产品间隔 出勤率 其它 后补人员 间接人员 Layout设计原则 空间分析 作业空间 保管空间 2 单一类Line编排的具体的方法 组装Line Line作业编排和改善 a 决定组装顺序a 一般制造试用品时 采用分析实际作业方法后选定的原则b 产品的组成部品少而简单时 只需图纸也可决定作业顺序 c 把作业顺序的分析结果整理到组装工序的分析表上 b 依照精密时间的时间核算对于安配好标准时间资料的工序 可按照相应时间核算 但处此以外的利用MODAPTS WF MTM等的PTS法核算时间 面对这种情况下a 时间核算依照标准作业方法 b 假设部品或夹具放置在理想的场所 c Mainline和subassemblyLine的区分因产品的复杂性在Mainline组装困难时 以Sub Assay别在其他生产线上组装后 适当的时机供给Mainline d 编排限制条件分析a 决定组装顺序的优先顺位 先 后行关系 组装顺序在前面a 的组装顺序决定阶段上确定 但在此阶段考虑到组装顺序的几个组合 需要充分的确认 b 作业位置组装产品的大小超过一定水准时 安排到至少 人可操作的作业空间 防止不必要的动作 Line作业编排和改善 c 设备对于使用起重机等大型设备及固定的设备作业时 此类设备生产线编排受到限制 因此也需要分析 e LineBalancing各工序的时间以接近目标Tacttime来编排 但不得超过目标Tacttime f Layout特性a 作业的空间是资材的保管方式 在供品的保留计划 改善及调查作业的预测频度等考虑后决定 b 运送器材的选定相应的作业空间里以产品的重量 大小 状态 精密度等来确认产品的特点和作业内容 生产数量 作业安定度 设备费用 房屋的构造等等的需要 尤其是利用传送带的所需项目里除了构造样式外 有长 宽 高 反送速度等等 速度按以下的传送带上的产品间距和Tacttime来决定 传送带上的产品间距传送带的速度 Tacttimec 版面设计首先制作多种版面方案 针对各个方案的特征整理并从中挑选最优秀的方案 Line作业编排和改善 3 Linelayout设计的Point充分地确认各工序的部品供应方式 对空的托盘及部品容器 组装Jig进行充分地确认 根据生产线现况找适合的空间设置部品保管场所 为了检查工序及不良修理的工序也设在生产线内 确保设备的保全及修理的工序 生产线的形体有直线 椭圆之字形 字形等 根据产品和房屋的制约选择各种形状 直线形 生产线的设订 部品供应及管理上比较好管理 但过于太长会不利于部品供应和管理 监督 字形 容易管理生产线平衡及占用空间少 分割方式 容易调整生产线平衡 可做辅助作业 熟练时间较短 适合组装型 单人方式 容易管理晶片 确保品质安定 缩短L T生产 能满足工作的乐趣 巡回方式 容易对应产量的变动 适合机械加工 确保大型部品的Jig空间 椭圆之字形 运用于晶片的生产方式 SonyBonson工厂 作业者移动幅度最少化 Line作业编排和改善 4 Line作业改善 Line作业改善的着眼点 考虑先后顺序使各工序时间均匀 各工序的CycleTime尽量接近于TactTime 遵循分业化 同步化的原则 执行流程的直线化 简单化 TactTime极短时应增加线体或进行单独作业 考虑工具交换 及机械调整部分 特别是在自动化Line中重要 考虑作业环境及休息空间 物品的流动与Layout的关系 以手工操作为中心的Line时极端的分工对心理造成压力 因此需要注意 检查工序 Neck工序 的改善方案 检查工序中Loading Unloading时间缩短 自动化 检查工序的自动化 检查工序的分割 Parallelor检查Point的分割 检查Point的最小化 没有持续的发生不良的项目从检查项目中除外 工序进行自主检查等 把属于基本检查项目的从检查工序中除外 Line作业编排和改善 基本原则 各工序及作业的负荷量均等 如使用机械设备的情况 提高利用度 瓶颈 BottleNeck 工序的作业量均等 最大限度地减少工序数 工序尽量合并 尽量使各工序的作业舒适 编排时效率接近于100 减少等待或在工品的停滞 此工序能否省略 能否消除移动动作 能否消除等待 能否中止检查 能否消除停滞 4 Line作业改善CheckPoint Line作业编排和改善 瓶颈改善的方法 作业方法改善 作业拆解分割 改进工具夹具 提高设备效率 提高作业技能 调整作业人员 增加作业人员 瓶颈改善 合并微小动作 取消不必要动作 重排作业工序 简化复杂动作 LineBalancing 单元3 运转分析和管理 IE解决问题关系图 IE解决问题流程图 运转分析摘要 1 运转分析 通过一天或长时间观测某一项工作 分析生产内容与非生产内容 为改善更好的生产体系或为制定标准时间 设定适当的余量为主要目的的方法 2 运转分析的目的 1 消除或减少作业者在机械或工序中的等待等非生产性因素 使生产能够按计划进行 2 分析各时间 日期的生产量或工作的变化 使进一步提高生产性 资源的有效利用率 3 改进准备作业 末尾作业 4 决定适当的人 设备 方法 5 设定标准时间时决定适当的附作业时间或其余量 6 设定适合LOT大小变化的标准时间 7 检验标准时间的适合性或作业标准 3 运转分析系统 设备运转日报 4 运转分析的方法 用STOPWATCH或VTR连续观测运转状态 选择小部分的作业者或机械 详细掌握发生的工作种类 可以详细分析 观测者付出的努力多一些不能同时观测很多对象 用眼睛瞬间的多次观测对象 一次可观测多数对象观测者可并行做其它业务 只观测表面现象 不能详细分析 运转分析 WorkSampling 作业取样分析 观测分析 种类 Worksampling 连续观测 选择多数的作业者或机械 概括地掌握发生的工作种类 资料分析 作业日报 连续观测分析 观测方法 目的 优点 缺点 运转分析摘要 作业分类图 运转分析摘要 作业分类 主体作业 直接参与材料和部品的变形或变质 达到创造附加价值目的的作业 切削加工 螺丝加工 加工DILL 部品的组装 螺母的拧紧 机械的手动操作 附属作业 作为主体作业的附属 伴随主体作业的每周期 但间接作用于工作目的的要素 材料的分离 加工物品的尺寸测试 加工物品的定位 准备作业 为主作业而做的准备 结束 搬运等 作业在每批次或每周期内定期发生1次的要素 作业前材料的准备 加工物品的准备 每批次 搬到加工物品的存放区域 continued 区分 内容 事例 作业 主作业 运转分析摘要 换型作业 运转分析摘要 作业余量 作业中不规则的 偶然发生的因素 所以不能作为主作业范畴里 主要发生原因在于机械 工具 材料等 机器 工具调整机器 工具注油工具更换修理材料的细微的缺陷音不定期加工品 材料 的补充 管理余量 与作业无关的 以管理为目的发生的延迟 设备维护 点检 修理 等 业务联络作业中的作业指导事务处理规定时间的整理整顿会议及早会作业途中的作业指示 生理余量 为满足人的生理的需求因素 上卫生间 喝水 擦汗 疲劳余量 为恢复由作业环境引起的疲劳产生的延迟因素 室内温度高潮湿的环境中作业灰多的环境中作业重量物的移动 无作业 有管理者责任的非作业和作业者责任的非作业 停电 机械故障 资材无库存闲谈 未遵守开始和结束时间作业等待 材料 指示 检查 搬运 设备等原因 区分 内容 事例 非作业 说明 制品 21 框架目标产量 3670EA人员 冲压班5人清洗 黑化班7人 另1名班长 1名技助 不良率 冲压1000PPM黑化500PPM驾动率 75 工作时间 8小时 早会 5分钟 下班 5分钟 中午休息 30分钟 十点休息 10分钟 运转分析摘要 事例 分析对象Linelayout 运转分析摘要 事例 Workunit组成表 人 区分 单位作业 作业说明 作业 主作业 主体作业 附属作业 准备作业 作业名FRAME生产 人员 Line名FRAME生产线 NO 日期 观测者 非作业 作业富余 工厂富余 疲劳富余 人的富余 无作业 12345 落料检查对落料片进行检查堆积检查对冲压后FRAME进行检查并码放整齐清洗上料FRAME进入清洗机清洗下料FRAME退出清洗机 进入C V黑化上料FRAME退出C V 进入黑化炉 1234 进料卷料卷补充换模具周期性模具更换落料片移动及上料周期性料堆移动及上料FRAME移动整箱FRAME移动 整理 清扫早会 休息擦汗 上洗手间 喝水 等待 区分 单位作业 作业说明 作业 主作业 主体作业 附属作业 准备作业 作业名FRAME生产 设备 Line名FRAME生产线 NO123 日期 观测者 非作业 无作业 冲压包括FRAME落料 拉伸 冲孔 成型清洗已冲压成型的FRAME清洗去污黑化清洗毕FRAME黑化处理 12 送料开卷后料片前移平移移载机将工件移动 1234 进料卷料卷补充换模具周期性模具更换计划停止因搬运或检查或调整而停机落料堆积转换机移动周期性料片补充 落料故障落料部分设备停机成型故障其它冲压部分设备停 12 运转分析摘要 事例 Workunit组成表 设备 10101010101010280100 Worksampling 1 Worksampling Worksampling是指瞬间观测人或机械的运行状态及种类 对其结果进行收集整理 运用统计的抽样理论对观测对象的时间构成比率及运转率进行调查和分析的技巧 为