我国企业跨国并购相关风险分析毕业论文.doc

我国企业跨国并购相关风险分析毕业论文目 录 一、跨国并购的概述- 1 -（一）跨国并购的含义- 1 -（二）我国跨国并购的特点- 2 -二、吉利并购沃尔沃的案例分析- 3 -（一）案例背景- 3 -（二）并购过程- 4 -（三）案例分析- 4 -三、跨国并购中存在的风险分析- 5 -（一）政治法律风险- 5 -（二）目标企业定价风险- 6 -（三）财务风险- 6 -（四）并购后整合风险- 8 -（五）并购后经营风险- 9 -四、跨国并购中风险的防御与措施- 10 -（一）政治法律风险的防范- 10 -（二）目标企业定价风险的防范- 10 -（三）财务风险的防范- 11 -（四）整合风险的防范- 12 -（五）并购后经营风险的防范- 13 -五、结束语- 14 -参 考 文 献：- 14 - 15 -我国企业跨国并购相关风险分析内 容 摘 要摘要：随着我国经济的发展和全球经济一体化的加深，跨国并购的活动也日益频繁，我国的很多企业为了扩大市场竞争力，获取资源，谋求对外发展，打开国外市场，纷纷通过跨国并购来并购国外企业。跨国并购在为我国企业加快国际进程带来机遇的同时，跨国并购也是一项充满挑战和巨大风险的投资行为。跨国并购是一条发展的捷径，但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，在跨国并购的过程中存在着许多的风险，而这些风险可能会使跨国并购的梦想最终破灭。所以对海外并购的及其风险进行研究就非常的重要。只有对海外并购存在的原因进行有效的分析和防范才能让海外并购得以更好的进行。本文对海外并购存在的风险进行了探究，并结合吉利并购沃尔沃案例进行分析研究。本文主要分为四大部分，第一部分简单介绍了跨国并购的含义及我国跨国并购的特点，第二部分是吉利并购沃尔沃的案例分析，第三部分是分析我国跨国并购所面临的风险，第四部分是提出一些针对性的防范措施。关键字：跨国并购 风险 风险防范一、跨国并购的概述（一）跨国并购的含义跨国并购是指一国企业（并购企业）为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业（被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国并购又分为跨国兼并和跨国收购。世界银行将跨国并购定义为：以获得别国企业控制权为特征的产权交易行为；我国学者史建三将跨国并购定义为：一国企业等投资主体出于某一目的通过一定的渠道和支付手段依法取得国外某一企业的整个财产或将足以行使经营权的股份收买下来的一种国际性投资活动。 肖琴梅,郭卓彦.中国企业跨国并购的风险分析及防范.经济管理者2012.02跨国并购指跨国公司通过一定的程序和渠道，依照东道主的法律取得东道国现有企业的全部或部分资产所有权的行为。 2011中国发展报告.专栏：我国对外并购投资大幅增长跨国并购对于企业实现其战略目标具有重大意义，跨国并购可以让并购企业迅速扩大市场规模和实现生产规模化，并可以获得被并购企业的品牌价值、专利技术、人力资源、营销渠道等。（二）我国跨国并购的特点1、以国有大型企业为主体，非国有企业逐渐兴起的跨国并购。国有大型企业资金实力雄厚，另有政府的支持，在海外并购中非常活跃，如中石油、中石化这些大型国企在海外并购中频繁出击，中铝集团收购力拓股份；我国非国有企业整体实力也在不断增强，也逐渐活跃在跨国并购的舞台上，在近年来也频繁出击，像浙江吉利集团收购沃尔沃、联想集团收购IBM公司的PC业务、四川腾中重工机械收购通用悍马。2、并购方式以横向并购方式为主。以横向并购为主流的主要原因是并购企业和目标企业所从事行业一致，这样能降低并购的难度，增加跨国并购的成功率。横向并购可以增强企业的市场竞争力，扩大世界市场份额，进行资源整合，产生规模效益。而对于纵向并购或者混合并购，由于对行业的不了解，又加上是跨国并购，这就加大了跨国并购的风险。3、以能源、矿业等资源行业并购为主。在我国海外并购的早期，能源行业的中石油、中石化等就开始了它们的海外并购历程。在2008年-2010年中国企业海外并购的十大交易里，能源、矿产类行业的并购交易占了9成。 梁榕灵.当前中国企业海外并购的特点、趋势及问题.经管空间.2011.02不过这也是由于我国经济的持续发展对于能源需求的强烈和国家的政策要求有关。在近些年，在金融、制造、商业服务等行业领域的跨国并购也逐渐增多起来。2011年中国并购市场行业分布（按被并购方）行业 案例数 比例 并购金额（US$M） 比例 平均并购金额（US$M） 能源及矿产 153 13.2% 21,982.61 32.8% 153.72 房地产 113 9.8% 5,449.39 8.1% 49.99机械制造 95 8.2% 2,748.65 4.1% 34.36生物技术/ 医疗健康 89 7.7% 1,548.19 2.3% 19.35建筑工程 71 6.1% 2,282.22 3.4% 36.81化工原料及加工 70 6.1% 4,917.03 7.3% 76.83IT 56 4.8% 1,504.67 2.2% 36.70电子及光电设备 56 4.8% 2,015.57 3.0% 41.13电信及增值业务 42 3.6% 651.94 1.0% 17.16汽车 42 3.6% 1,702.49 2.5% 44.80连锁及零售 39 3.4% 2,463.05 3.7% 79.45 食品饮料 38 3.3% 2,812.29 4.2% 87.88互联网 37 3.2% 616.02 0.9% 32.42清洁技术 37 3.2% 2,461.55 3.7% 70.33 金融 26 2.2% 6,675.20 10.0% 303.42娱乐传媒 24 2.1% 316.79 0.5% 17.60 农林牧渔 24 2.1% 377.67 0.6% 15.74 数据来自：2011年中国并购市场年度研究报告4、并购的大多是陷入困境的企业或者亏损的业务，并购的目的主要是获取资源、专利核心技术、品牌、市场、营销渠道等。如中石油、中石化并购主要是以获取战略性资源为目的，联想收购IBM主要是以获取核心技术、品牌、营销渠道为目的。5、中国企业跨国并购总金额不断扩大。2010年，中国对外直接投资净额（流量）为668.1亿美元，同比增长21.7%，连续九年保持增长势头。 数据来自：2010年度中国对外直接投资统计公报随着我国企业对外直接投资的快速增长，我国企业的跨国并购也发展得非常迅速。从2003年到2009年，中国企业跨国并购金额在逐年上升。如下表：时间（年）2003200420052006200720082009跨国并购金额（亿美元）8.3411.2552.7982.5186.69205335 数据来自：朱茵.中国企业跨国并购的动因、问题及对策研究.东北财经大学.2010中国企业跨国并购金额0501001502002503003504002003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年跨国并购金额（亿美元）二、吉利并购沃尔沃的案例分析（一）案例背景1、企业简介：吉利集团浙江吉利控股集团有限公司创建于1986年，是以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团。吉利集团1997年进入轿车领域，资产总值超过140亿元，是中国汽车行业十强企业，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。沃尔沃沃尔沃，英文名为Volvo，创立于1927年，瑞典著名汽车品牌，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。2、财务状况：吉利集团2008、2009年的营业收入大约分别为97亿元、141亿元，净利润分别为4.3亿元、12.5亿元。2009年吉利集团实现销售33万辆，同比增长48%；实现利税近24亿元，同比增长35%，生产总值达到230亿元，同比增长64%。沃尔沃轿车公司2005年盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。在金融危机的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入由2007年的约180亿美元跌至约140亿美元。在2008年沃尔沃亏损约15亿美元，销量约36万辆，同比降幅达20%以上。（二）并购过程时间事件2007年7月，福特拟80亿美元出售沃尔沃2008年1月18日，李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，表达收购沃尔沃的正式意愿6月，李书福组织了富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、洛希尔银行等项目团队，开始运作并购沃尔沃2009年3月，国家发改委批准吉利参与收购沃尔沃5月，瑞典一些官员公开在报纸上反对中国企业收购沃尔沃，称由于在文化和企业管理理念上存在巨大差异，中国并不是最佳选择7月，最后一次竞标时，一家名为皇冠（CROWN）的美国公司和一家瑞典财团突然杀出10月28日，福特正式宣布吉利集团成为沃尔沃的首选方12月14日，商务部表示支持吉利并购沃尔沃12月23日，福特与吉利达成出售沃尔沃框架协议2010年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议7月06日，欧盟委员会表示已经批准吉利联手大庆国资收购沃尔沃轿车公司（三）案例分析吉利并购沃尔沃可以说是一个比较成功的案例，吉利最终以成交价18亿美元收购沃尔沃这个品牌价值近百亿的品牌。成功收购沃尔沃，对于吉利来说是一个跨越式的发展。但是纵观整个并购过程还是发现发现有各种各样的风险存在着。首先，吉利并购曾遭遇瑞典一些官员和舆论的反对；另外，沃尔沃工程师协会不欢迎吉利并购沃尔沃，认为吉利不懂得沃尔沃文化；吉利并购沃尔沃最后还需要通过欧盟委员会的审核，假如欧盟委员会反对这项并购，那么吉利收购沃尔沃将化为泡影。其次，吉利并购沃尔沃最终以18亿美元的价格完成收购，这与福特原本拟以80亿美元出售沃尔沃的价格相差很大，这就得益于吉利对于沃尔沃合理的价值评估。第三，吉利收购沃尔沃需要巨大的资金，吉利收购沃尔沃和收购后盘活和发展沃尔沃预计共需要27亿美元，吉利就面临一个巨大的融资难题，同时大额的融资也将会给吉利带来相当大的财务风险。最后，吉利并购完成沃尔沃，并购完成后需要进行整合和经营，这就会带来并购后的整合和经营风险。以下将通过分析吉利并购沃尔沃的案例进而分析我国企业在跨国并购中面临的风险。三、跨国并购中存在的风险分析（一）政治法律风险吉利本次收购沃尔沃可以说是幸运的，瑞典政府欢迎吉利与沃尔沃的结盟。瑞典政府与中国建交比较早，中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化领域都有合作与交流，我国政府对此次并购也给予了支持，这给本次并购提供了一个良好的政治环境。吉利并购沃尔沃需要在得到欧盟委员会批准后才能得以继续进行下去；欧盟委员会经过对吉利此次并购活动的审查后，最后发表的声明称吉利汽车收购沃尔沃轿车公司的交易不存在垄断问题，不会明显阻碍欧洲汽车业竞争者的能力。在跨国并购中，并购企业往往会面临目标企业所在国政府的阻碍和相关法律的限制，如果不能处理好这些问题，就会给并购活动带来问题。1、政治风险在跨国并购中，被并购企业所在国政府担心企业并购后可能会危机其国家安全和政治利益冲突，就会对并购活动进行阻碍，阻止并购交易的达成，这样会给并购活动带来政治风险。随着我国经济的崛起，在世界上的影响力越来越大，荒谬的“中国威胁论”观点也甚嚣尘上，一些国外的政府官员和媒体在潜意识里也会对我国存在偏见。比较典型的例子就是当年中远集团并购美国一个废弃码头，当年中远集团准备在洛杉矶长滩市收购一个废弃的军用码头，结果遭到的美国媒体的质疑和抵制，认为中远集团是“中国解放军的桥头堡”，这给中远集团的并购带来了巨大的阻碍。为了保护国家的安全和利益，在跨国并购中，目标企业所在国政府就会对跨国并购进行国家安全审查。最有影响力的就是美国的美国海外投资委员会，这个委员会由美国财政部、商务部、国防部、司法部、能源部等部门组成，建立了一整套严密的安全审查机制，对跨国并购进行国家安全审核。我国华为集团并购美国三叶公司就遭遇到美国海外投资委员会阻挠，最终收购失败。同样，在2005年我国企业中国海洋石油有限公司并购美国第九大石油公司，用超出竞争对手雪佛龙10亿美元的价格进行并购，但遭到美国政界的强烈反对，认为这会危及到美国的国家安全，最后中海油只能宣布放弃，并购失败。正如商务部的声明所说，近年来美国有关方面以包括保护国家安全在内的各种理由，对中国企业在美贸易投资活动进行阻挠和干扰。党建军.华为并购美IT何以受挫.广州日报.2011.02所以，在跨国并购中，政治风险对并购能否成功至关重要。2、法律风险在跨国并购中，被并购企业所在国对于跨国并购有相应的法律法规，用于保护本国的产业结构和经济发展的稳定。企业在进行跨国并购时，就会受到这些法律法规的制约而产生法律风险。例如美国针对并购制定的合并法则、克莱顿法和一系列的并购审查制度，德国制定了反对限制竞争法和并购审查制度。企业在跨国并购时也可能会违反反垄断法律、劳动法等，如果对于这些法律法规不了解，就可能会给并购带来冲突，增加并购成本，延长并购时间。跨国并购活动要经过这些法律的审核才能使并购得到成功。（二）目标企业定价风险在吉利并购沃尔沃的例子中，沃尔沃从2005年以后三年连续亏损，另外还存在多年以来的35亿美元欠债，吉利集团在并购沃尔沃进展报告中表明，预计沃尔沃在2011年可实现盈利，2015年可实现息税前利润7.03亿美元，最终吉利以18亿美元的成交价格收购沃尔沃。这就需要吉利集团对沃尔沃有准确充分的了解并对其未来可能带来的收益做出准确的预测，不然就会对吉利并购沃尔沃最终的并购成交价格带来风险。对目标企业的定价是跨国并购的一个重要的环节，不仅与目标企业的价值有关系，还与并购双方的市场地位、对未来资产收益的预期、未来的经营环境有关等。目标企业的定价风险有以下原因：1、信息不对称。对于跨国并购而言，目标公司在国外，并购方对于目标公司的信息就有可能不得以准确了解，市场信息也难以收集，这就会造成对目标企业的定价不准确。财务报表是反应企业资产负债现金流量的直观表现，是跨国并购对被并购企业定价的重要依据，但财务报表有其自身的局限性，对于未决仲裁或诉讼、债务担保、亏损合同、产品质量保证等或有事项和融资租赁、资产证券化、表外间接融资、表外转移负债等表外融资也可能不在财务报表中披露，这就会使并购企业对目标企业价值估价发生严重偏差。就拿中国平安并购比利时富通集团来说吧，中国平安由于对富通集团的信息调查不彻底，不知道富通集团持有57.15亿欧元的债务抵押债券，结果成了中国平安的一场噩梦，最终并购活动宣告失败。2、评估方法企业价值评估是由一定的方法指标以及经过经验验证的诸多原则构成的，而非主观判断。评估的方法和准则也有很多种，选择不同的评估方法来评估目标企业也会得出不同的结果，选择不同的评估参数也可能得出不同的结果。这就给准确评估并购对象带来了一定的难度，增加了并购风险。（三）财务风险企业跨国并购财务风险是由于跨国并购所涉及的各项财务活动从而造成并购企业的财务状况发生恶化或财务成果损失的不确定性。财务风险主要表现如下：1、融资风险企业跨国并购的规模一般都比较大，这就需要大量的资金进行支持。企业能否按时足额的筹集到跨国并购所需要的资金从而保证并购活动的进行就非常的重要。企业跨国并购的融资渠道可以通过内部融资和外部融资。内部融资主要是利用企业的留存收益进行并购，主要使用现金支付方式，如果过多的使用内部留存收益，虽然大大降低企业的成本费用，但将会直接影响企业的现金流，企业会面临较大的现金压力，带来现金流短缺的财务风险，同时会增加企业的机会成本。外部融资主要有债务融资和股权融资。债务融资过多，企业必须承担按期还本付息的义务，企业将面临较大的债务压力，影响并购后企业资金的流动性及偿债能力，有时企业为获得债务资本可能要付出部分资产的抵押权，在企业经营不景气时，会给企业带来巨大的财务压力，甚至因为无力偿还到期债务而破产，财务风险较高。企业通过增资扩股筹集资金时就会分散企业控制权，新股东的进入稀释和分散了老股东的企业控制权，引起企业股权的进一步分散，容易招致反并购的风险。一般对于跨国并购来说，单单仅靠并购企业内部的资金是难以满足并购活动的资金需求的，这就要求并购企业从外部进行融资。目前，企业并购主要运用的一种方式是杠杆收购。杠杆收购是指一个公司主要通过借债来获得另一个公司的产权，之后从后者的现金流量中偿还负债的并购方式。杠杆融资会给并购企业带来高的债务，使企业还本付息压力增大，如果在并购整合后收益不足以偿还到期的本息，企业可能会因此而破产。吉利收购沃尔沃除了收购时的18亿美元，再加上9亿的后续营运资金，总计27亿美元，如此庞大的资金对于吉利而言不是一个小数目，吉利筹集到资金就是一个难题，也就给并购带来了风险。结果吉利采用杠杆收购，在本次并购中吉利融资27亿美元，资金来源为如下：收购及发展沃尔沃资金27亿美元50%国内资金50%境外资金50%吉利自有资金银行贷款、地方政府资金中行、中国进出口银行大庆、成都等来自美国、欧洲、香港从以上可以看出，吉利自此并购主要是借债融资，如此巨大的融资这就会给吉利带来财务风险。吉利借债融资会使资金成本增加，还本付息压力增大。2008年、2009年、2010年吉利集团的负债总额约分别为47.8亿元、160亿元、710.7亿元，2010年资产负债率高达73.4%，这个吉利带来了巨大的财务风险和压力。2、支付风险目前我国企业跨国并购主要采取的支付方式是现金支付，现金支付可以可以快速完成并购过程，但是对于并购企业而言将面临巨大的现金支付压力，会对并购企业产生资金流动性风险，增加企业的经营和财务风险。吉利并购沃尔沃采用的支付方式是现金支付，其中吉利自有资金为41亿人民币，这些是吉利集团多年的利润积蓄下来的。这样大额的现金支付会给吉利带来之后的资金流动性风险。在2010年8月2日，吉利宣布启动10亿元债券融资计划，用于解决迫切的资金需求。3、汇率风险在跨国并购中，汇率也是一个需要考虑的因素。在中国企业跨国并购中，签约期和交割结算日期也有时间间隔，在这期间，如果汇率发生变化，就有可能给我国企业带来损失。而且中国企业在海外进行并购，一般也是支付美元而在国内结汇，这就会带来汇率风险。在并购成功之前，吉利集团下的吉利汽车向高盛发行可转换债券和认股权证筹资约3.3亿美元，在可转债换成股票之前吉利支付利息也会面临汇率风险。吉利本次融资也有来自海外的资金，在未来的偿还过程中就有可能存在汇率风险。（四）并购后整合风险1、文化整合风险在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为七七定律。2009年10月28日，德勤发布了最新调查报告中国企业并购后文化整合调查报告，调查报告显示，尽管并购热潮促进了经济增长，但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值，其中2/3的失败源自于并购后的文化整合。.冯鹏程.从TCL并购看企业海外并购文化整合.中国外资.2010年第三期在跨国并购中，会出现民族文化和企业文化两者不同的双重差异。并购后企业能否有效的进行文化整合是决定并购后企业未来发展的一个重要因素。文化的差异冲突，文化的融合是每一个跨国并购都需要面临的问题。被并购企业具有悠久的历史和成熟的企业环境，他们的员工对自身的文化认同度比较高，如果我国企业讲本身的文化强加给被并购的企业，就会产生巨大的冲突，也会使各项业务的整合难度加大。在TCL并购汤姆逊的案例中，TCL把自己的企业文化强加到并购后的汤姆逊。TCL最明显的就是“诸侯分权”和“内部企业家制度”两大文化。“诸侯分权”就是把责、权、利下放到各个负责人手中，采取“底薪加提成”的薪酬方式，业绩上升奖励，做不好就换人。TCL由此大量调整汤姆逊的职位，改变薪酬制度。而法国汤姆逊员工注重生活品质，工作时工作，休息时休息，而且薪酬不与销售额挂钩，薪酬比较稳定。“内部企业家制度”就是TCL高管用人标准是具有企业家精神、敢于冒险的人，开会的时候部门按照业绩的好坏安排座次。汤姆逊认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像“土皇帝”。TCL强加给汤姆逊这种不相容的文化，最终导致了TCL的“离职风波”。 TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”沃尔沃自成立发展至今已有有82年的历史，拥有一套适合自己的成熟的企业文化和管理机制，而吉利是中国比较本土化、草根的企业，发展时间还比较短，如何使两个企业的文化得以融合对于吉利来说是一个很大的考验。在吉利并购沃尔沃中，瑞典工程师、工会主席桑德默说：“最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化、沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的生活方式”。当时福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方之后，李书福飞赴比利时的沃尔沃根特工厂，同那里的工会代表进行对话。李书福说，假如工会说有太大的意见的话，并购是很难实现的。2、劳工关系问题带来的风险在我国，我国企业长期以来实行的都是低劳动力成本，工人得的工资相对于西方国家来说比较低，而西方企业有着根深蒂固的工会文化，工会组织比较强势，工会存在的目的就是保护工人的薪酬、权益，如果我国企业在处理劳资关系时仍然按照我国的这种思维习惯的话就可能会产生冲突。如果不了解被收购国相关的劳资处理关系法律和习俗习惯，在处理和协调劳工关系时就会产生风险。比如上汽兼并韩国的双龙时，韩国工会势力强大，以罢工要挟分享管理层利益，在2006年的罢工中，导致亏损1960亿韩元；首钢收购南美的铁矿时也因为劳工关系的问题而使跨国并购活动没有取得预期的效果。3、人力资源整合风险在如今的市场竞争中，人才的竞争是关键，能否留住人才是企业成功的决定性因素，特别是技术人员、管理人员等核心人才。哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。目标企业被并购，原有企业的员工对于新的公司、新的管理层、薪酬制度等都不了解，就会产生担忧和不信任，并购企业工作人员消极，造成工作效率降低；管理层的变化和薪酬制度等的改变会造成目标企业人才的流失。TCL在并购阿尔卡特以后，大幅度调整阿尔卡特的职位，重要职位由TCL人员担任；改变阿尔卡特原有稳定收入薪酬制度，使用底薪加提成收入薪酬方式；改变销售模式，由经销商销售转换为终端销售。对于这巨大的变动，阿尔卡特员工无法接受，最终闹出“离职风波”。吉利并购沃尔沃的主要目的是获取沃尔沃的技术、品牌和营销渠道。沃尔沃的管理、研发团队是沃尔沃最有价值的人才，尤其是掌握着核心技术的人才。并购后能够留住这些人才就成了关键。（五）并购后经营风险并购经营风险是指由于环境的变化，经营管理工作上的失误和偏差从而产生经营状况的不确定性，无法实现并购后企业产生协同效应，实现规模经济和优势互补。并购后经营风险的原因有：（1）并购后，市场发生较大变化，如经济环境改变、消费者需求改变等导致并购后企业生产和销售无法达到预期。（2）客户和社会公众对新品牌的认同和接受程度不足。（3）并购企业与目标企业经营战略的不一致导致经营产生混乱。 吉利并购沃尔沃后主要面临的问题就是品牌的整合和市场定位，沃尔沃如何才能扭亏实现盈利、客户对沃尔沃的认知度。沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”具有国际知名品牌形象，而吉利是一家生产低端汽车的企业。两者之间具有巨大的品牌鸿沟。沃尔沃亏损的主要原因是受到金融危机的影响，使销量大幅下滑，而且沃尔沃的采购成本过高，因此导致亏损。客户是否对于吉利收购沃尔沃以后由于受到吉利生产低端汽车的影响而降低接受度。四、跨国并购中风险的防御与措施（一）政治法律风险的防范1、政治风险的防范并购企业应寻找与被并购企业所在国政府的利益共同体，加强与其合作，在不影响战略目标的情况下，尽可能实现经营本土化。通过各种渠道加强与目标企业所在国政府的沟通，比如聘请目标企业所在国一些有政治影响力和广泛人脉关系的人士担任并购顾问，取得政府的理解和支持。在跨国并购中要处理好与民众和舆论媒体的关系，民众和媒体的力量是强大的，很有可能会影响到当局政府的决策，必要时可以聘请国际公共关系公司进行公共关系公关。当年中远集团并购洛杉矶长滩市一个废弃的军用码头时，面对媒体的质疑曾使并购搁浅，最后中远集团董事长魏家福只身前往被外界视为美国政府的护卫舰华盛顿时报进行澄清，说明本次并购目的只是为了盈利，最后中远的此次并购得到了转机，最终并购成功。另外，我国政府可以通过外交手段加大对跨国并购的支持力度，消除别国对我国的偏见，为中国企业并购创造一个良好的国际经济环境。2、法律风险的防范并购企业要熟悉并购遵守目标企业所在国的相关法律法规，在并购前应律师等专业人士对目标企业所在国的法律情报搜集工作，研究并购的有关法律法规，比如安全审查、市场准入、反垄断审查、外汇管制、劳工养老、纳税、环境责任等方面，为企业进行跨国并购做好法律方面的准备。（二）目标企业定价风险的防范（1）组织强有力的并购团队，对并购企业加强尽职调查，改善信息不对称情况。对目标企业进行详尽的分析和审查需要会计师、资产评估师、律师等各类人才，这就要求在评估的过程中需要聘请经验丰富的中介机构，对目标企业的外部环境、财务状况等方面进行全面调查和分析。重视目标企业的或有事项和表外融资情况，对目标企业的未来收益能力做合理的预期，为目标企业的定价提供可靠的信息支持。（2）完善目标企业评价系统，建立一个科学的、合理的估价模型，根据并购企业自身掌握的目标企业的信息，并购的动机和目标企业的相关要求在评估价格的最高价和最低价之间进行抉择。吉利在并购沃尔沃的过程中，吉利组织了富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、洛希尔银行等项目团队对沃尔沃展开调查和研究，最后以18亿美元的价格成功收购沃尔沃。（三）财务风险的防范1、融资风险的防范选择合理的融资方式和融资结构是合理防范财务风险的关键。企业并购采用内部融资风险比较小，成本比较低，但是过多使用内部资金，会给企业带来资金流动性风险；企业并购采用外部融资，风险比较大，资金成本比较高，债务融资需要按期还本付息。并购企业可依据资本成本的“吸食原理”确定融资顺序，即“内部留存收益融资优于外部债权融资，外部债券融资优于外部股权融资。融资结构表现出来的指标就是债权比率，也就是债务资本与权益资本的比例，而在债务融资中要注意合理搭配好长期负债和短期负债的比率，股权融资中要注意大股东所占的比率，防止并购企业被反收购的可能。合理的融资结构，既要使债权比率保持合适的结构，又要尽量使成本最小化。跨国并购融资需要把融资方式和融资结构两者结合起来，融资方式的选择是融资结构的基础，融资结构是融资方式的决定条件。吉利在并购沃尔沃的融资过程中，吉利最巧妙的就是得到政府资金的支持。吉利此次通过多渠道进行融资，有内部融资、战略投资者投资、海内外银团贷款、地方政府注资。吉利集团采取了与建厂紧密捆绑的融资策略，即哪里投资，未来基地就落户哪里的策略，得到政府的政策优惠和扶持，这大大减缓了吉利并购的资金压力。成都市政府应给成都银行和国开行成都分行下文，要求配合吉利的融资计划，由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元的低息贷款，3年内吉利仅需付约三分之一的利息，三年后酌情偿还，同时由成都工投给吉利融资计划提供担保。另外，吉利借鉴国际经验，为自己打造了一条风险隔离带：即将被收购方的收益作为担保。吉利集团成立了吉利万源作为并购的运作公司，从而为自己留下一条即使出现亏损，也可以全身而退的路。上海吉利兆圆国际投资有限公司，用以承担并购的融资工作。吉利兆圆总注册资金81亿人民币，这些并购资金的来源中，具有政府背景支持的资金达34亿元。上海吉利兆圆国际投资有限公司81亿元北京吉利万源投资有限公司71亿元上海嘉尔投资有限公司10亿元北京吉利凯盛国际投资有限公司41亿元大庆国有资产经营有限公司30亿元上海嘉定工业开发区集团有限公司6亿元上海市嘉定区国有资产经营有限公司4亿元其中吉利凯盛是吉利控股集团全资子公司，大庆国资通过吉利股权质押方式注入资金30亿人民币。其中吉利占股51%、大庆国资37%、上海嘉尔12%。2、支付风险的防范跨国并购除了采用现金支付以外，还可以使用股票支付和混合支付。混合支付方式是除了采用现金和股票作为支付方式外，还采用认股权证、优先股、可转换债券等支付方式。并购企业在跨国并购时要结合自身的情况和目标企业的情况选择适当的支付方式。 （1）采用现金支付，采用并购后企业的收益率是否大于并购的资金成本率进行决策，也就是说最大的现金支付数额要小于并购整合后企业创造的收益。在考虑并购后企业未来收益和现金流入不是一次性取得的情况下，可以采用分期支付的方式来进行现金支付。（2）股票支付会造成股权稀释，这就要考虑股东权益的价值和增发新股对企业的控制权的威胁程度，考虑股东尤其是大股东们对于股权分散和股价下跌的可接受程度。另一方面在换股支付的情况下保证换股的比率对于目标企业股东有一定的吸引力，这样可以提高并购的成功率。（3）企业跨国并购可以采用混合支付方式，并购企业根据自身状况，设计合理的、搭配的混合支付方式，确定各种支付方式在并购支付中所占的比率，保证企业资产负债结构、债权结构合理。3、汇率风险的防范在我国，面对汇率风险，除了选择对冲工具，没有太多的选择工具。可以选择套期保值、远期交易等保值工具来防范外汇风险。（四）整合风险的防范1、文化整合风险的防范（1）重视文化差异。我国企业海外并购要重视不同国家、不同企业之间的文化差异，加强对目标企业文化的全面了解和掌握，找到企业之间主要的文化差异及可相容程度。企业在并购前应详尽分析并购双方文化的性质和强弱，了解被并购企业的企业宗旨、业务习惯管理制度、方式等，为并购后的文化整合做好准备。（2）设立文化整合管理机构，负责并购企业的文化冲突及整合管理。充分吸收国外企业先进的文化，实现中西合璧，优势互补。利用并购企业和被并购企业的优秀文化来创造共同点，建立新的企业文化从而消除文化障碍。加强跨文化培训，跨文化培训能够培养外派人员在异文化环境中的跨文化认知、交际与心理调节技能，帮助他们高效处理各种由文化差异造成的冲突，最终提升个体在异文化环境中的调适能力与工作绩效。（3）两个企业的文化融合是一个长期的过程，企业的管理层要认识到这一点并要有足够的耐心。企业管理层要制定整合计划和沟通计划，加强与企业员工的沟通。联想集团在并购后文化整合还是比较成功的。杨元庆在第九届商业周刊CEO年会上称：对于企业文化的融合问题，想要立志做一个全球性的公司的话，是一个西方公司还是东方公司并不是很重要，重要的是要在公司内部建立起一种“赢”的文化。联想经过7年的摸爬滚打已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了新的新联想文化，核心便是：说到做到、尽心尽力。李书福说，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。他的这句话得到了沃尔沃工会的支持。不过这并不代表李书福对于文化整合的“无为而治”，李书福知道吉利和沃尔沃的文化整合是一个艰难长期的过程，他希望沃尔沃没有国家背景也没有地域文化概念，而是一个全球企业文化。2、劳工关系问题的防范企业在跨国并购中要处理好与工会的关系，协调好劳工关系，了解当地处理劳资关系的法律法规，认真听取工会的意见，与工会取得良好的沟通，制定相关的政策保障员工的利益，减少员工的担心，使员工融入到并购后企业的工作中来。3、人力资源整合的防范人是最难理解的动物，并购后的人才安排是一个复杂的问题。（1）企业可以建立一个相应的人才库，在并购未完成前可以对目标企业的人才进行详细的调查，确定并购整合后的重点人才，制定相应的挽留计划。（2）跨国并购会给并购企业的员工造成一种不稳定感和威胁，这是就需要加强有效的沟通，安抚他们的情绪使他们稳下心来继续为公司工作。通过沟通，使他们知道并购后并不意味着就业机会和提升机会的丧失，让他们对企业的未来和个人的发展有清晰的认识，对并购后企业的发展充满信心和期望。并购后员工就比较关心薪酬制度，因为这与他们的利益息息相关，跨国并购应尽早将薪酬方案明确化，减少员工的猜测和恐慌。（3）企业并购要尊重被并购企业员工的价值观、业务习惯等。跨国并购要尊重人才，并购后要制定相关的人才政策，对于优秀人才，核心人才，出台一些对他们有利的措施，对它们委以重任并加强沟通，取得他们的信任和忠诚，让他们对未来充满前途、对并购后企业产生认同感和使命感，以充分发挥他们的才智；而对那些没有能力和特长的人员则应根据情况予以裁减。（4）并购完成后，尊重被并购企业现有管理团队，遵循现在执行的管理和业务模式，同时，要组成一个新的管理层，安排好被并购企业原有管理层，尽可能的让原有的管理层留任，选派有专业管理才能同时又忠诚可靠的人员前往被并购企业负责经营管理，从而保证并购后企业能够更加流畅的进行，对各项资源进行整合达到资源互补。同时对于企业管理层，制定相应的激励制度和政策，比如股权激励和期权激励制度。吉利在完成并购沃尔沃后，将组成的新的董事会，沃尔沃的总部仍然留在瑞典，坚持两个管理团队，一个在吉利，一个在沃尔沃。吉利按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃，同时，吉利集团将吉利和沃尔沃的管理人员交互安排到两个管理团队当中，从而逐步达到文化、管理、产品等各方面的融合。（五）并购后经营风险的防范 （1）进行市场互补，我国企业可以使用被并购企业的市场实现“走出去”，而目标企业实现“引进来”。（2）利用我国本土企业的低成本经营模式与目标企业领先的技术优势和先进的管理理念和创新意识结合起来，加强公司的运营能力。（3）调整并购企业和目标企业的经营战略，使经营战略达到统一，从而实现规模经济和协同效应。 吉利并购沃尔沃，首先就得维护好沃尔沃的国际知名品牌形象，保持并进一步提高沃尔沃的产品质量，进行沃尔沃老客户的公关，让老客户知道沃尔沃还是原来的沃尔沃，另外