生产计划_企业生产计划与管制

1 生產計畫與管制 2 第一講 生產計畫管制的機能與理念 3 第一小講 生產管理的樞紐角色與應有機能 知識點 生產管理是製造業提升競爭力很重要的關鍵生產管理是貫穿製造業五大經營環節的重點做好生產管理可以善用製造資源 減少無謂浪費要做好生產管理 必須先理清各模塊的應有機能 達成經營目標MRPII導向的生產管理機能 具有正規有效的管理流程 使經營各環節的運作更為順利 4 生產管理是產銷經營的樞紐 製造業的中心議題準時交貨 配合商機與銷售需求提高產銷週轉率 縮短製程期間提升產銷核心競爭力達成工廠產銷經營的基礎環節資源調集環節的依據製造環節的指令獲利與否的最關鍵環節生產成本的發生所在 5 設法準時交貨 客戶訂單 分析訂單交期可行度 及早協商調整合理交期 做好主排程生產計畫 產能負荷管理 MRP用料需求分析 生產進度計畫 生產進度管制 配合交期需求作出生產計畫 使主排程合理化 使主排程得到明確保證 6 生產計畫是資源調集環節的起始 製造資源三大分類 MRPII製造資源規劃生產用料機台生產設備作業人力生產用料的來源根據 安全存量 管控根據排程計畫生產批的用料需求規劃機台生產設備的安排生產批排程產能負荷管控作業人力的安排生產批排程產能負荷管控 7 生產用料的資源調集流程 MRP用料需求展開 主排程生產計畫 訂單 長期生產計畫 安全存量設定 庫存政策 安全存量管控 有效存量管控 請購 請製作業 採購作業 自製指令 委外作業 進料作業 完工繳庫作業 8 製造指令與進度計畫管制 投產必須有製令工單做依據成本統計的歸屬依據生產批展開的應投產自製件信息每個自製件應該具備進度計畫建立各工序的細部進度計畫 每日 時辰注意產能負荷的合理化安排進度管控的依據車間製程投產的實際處理提示備料 生產準備的執行派工的依據實際進度的及時管控依據製程完工移轉 繳庫信息應投產的提示應完工未完工的稽催 9 深入探討問題 1 貴公司的採購 委外作業 是根據生產計畫 由生管進行展開的結果 還是由採購 車間 自行展開處理 這樣做有哪些優缺點 為甚麼這樣做 2 貴公司是否經常發生 生管的生產計畫缺乏可操作性而被譏嘲 甚至造成交期延誤的狀況 其原因何在 它缺少了哪些該做的分析工作 3 貴公司車間現場的作業 是否依據生管的 製令工單 去執行的 還是任由現場自行處理 這又造成哪些問題 4 貴公司的生管 對製程現場的進度管控做到甚麼程度 是否管不到 放羊吃草 或很難深入管好 這造成了哪些困擾問題 為甚麼變成這樣子 10 對管理模塊的應有觀念 略知全局 也應該深入明細不同型態 不同內涵的產業 管理需求不會完全相同不能只見森林 不見樹木科學管理講求細分化真正有效執行的 是依據管理需求機能 建立作業流程作業流程是以系統化的模塊出現 而不是零星作業每個模塊 各有其作業流程與技巧每個作業節點 再深入講求技巧包括表單與報表 以及管理信息內容 11 一般加工組裝工廠的生管模塊 主排程生產計畫 MPS 粗略產能規劃 RCCP 用料需求規劃 MRP 製令工單 派工 管理細部進度排程 DPS 產能負荷管理 CRP 製程進度管制在製品存量管理 現場績效分析管控PAC 生產成本管理 12 計畫面模塊與需求機能目標 MPS主排程生產計畫一開始就分析 保障訂單的準時交貨配合營銷商機需求 準備合宜的成品庫存使產銷經營風險減少RCCP粗略產能規劃分析總產能 使生產批 訂單 在主製程投產為可能使主製程生產平穩化 管控生產成本MRP用料需求規劃分析 使生產批 訂單 生產計畫為可行推動資源調集 生產用料 環節的執行提升用料週轉率 抑減經營風險 13 製程現場面模塊與需求機能目標 製令 派工 管理生產成本的歸屬事先管控生產成本細部進度計畫縮短製程週期時間提升現場績效製程進度管制保障生產批 訂單 準時交貨抑減生產中績效損失在製品存量管理抑減直接損失保障生產批 訂單 準時交貨 14 MPS主排程生產計畫的基本機能 15 RCCP粗略產能規劃基本機能 16 MRP用料需求規劃基本機能 17 製令工單管理基本機能 18 細部進度計畫基本機能 19 製程進度管制基本機能 20 深入探討問題 1 請依據次頁表 1內容 檢討貴公司的生產管理各模組 是否有具備及執行 如果沒有 請再探討為甚麼因素 例如產銷型態上並不需要 2 如果該模塊已經具備與執行 請依據再次頁表 2 再深入探討 該模塊的基本機能是否也已經具備 而且達成需要的目標 如果沒有 請再探討為甚麼因素 21 表 1 生產管理模塊 22 表 2 各模塊基本機能與目標模塊 23 第二小講 生產管理必要理念與成功要領 知識點 設計運用生產管理 必須考慮計量化 系統化 PDCA循環 與因應競爭力四大理念缺乏計量化模式 很難做到周密精確的計畫與管制功能要做好計量化 必須先建立各項標準資料 以及製程 關聯部門的實況反饋機制系統化的目的 在使人人容易學會 容易落實遵行 不易錯漏PDCA循環理念 首重周詳精確的計畫 再遵循執行 進而及時正確的管制 使不偏出原定計畫 24 從事生產管理的必要理念 計量化精準展開計畫 確實有效管制的基礎系統化使一般人都容易理解 學習運用容易落實執行PDCA循環科學管理模式的延伸產銷經營競爭力優先縮短產銷LeadTime彈性與協調 達成產銷經營目標 25 圖形化的生產計畫排程 四月 1製程工序 2製程 3製程工序 4製程工序 1製程 2製程工序 3製程工序 4製程 26 計量化的模式 試討論 這兩種方式優缺點有哪些 27 計量化的涉及範圍 依據標準資料展開計畫例如BOM產品用料結構標準 用料淨需求 請購例如BOR工藝流程表 標準工時 工序進度計畫依據實況信息執行管控依據用料淨需求 數量 時間 提出請購依據當日 時 進度計畫數量管控進度運用標準 實況數據找出差異差異者 生產批 製程工序 作業站差異數 差異 運用數據深入分析原因對症下藥 才能進行有效的對策 28 BOM用料標準最基本格式 產品型號 版本 29 系統化的真正意義 具有一定的標準化流程 例如 產能負荷管理 具體可用的表單傳票 報表已經建置標準化的檔案資料 例如BOR 標準工時 工作日曆 BOM 依據表格化的 文字化的方法 而非僅依賴有經驗者超人的臆測 30 標準化流程的意義 基本意義每項作業都設定好固定的流程 步驟 文件化流程中每個作業節點都有明確的表單依據 最好有明確的作業標準規定 不至於摸索 出錯使每位主辦作業者都能夠容易理解與遵循執行最好運用電腦來執行流程 避免人為失誤標準流程的實例MRP用料需求規劃的流程安全存量管控的流程料品入出庫 帳務處理流程 31 為什麼必須表單 表格與報表 管理流程必須有文件做資料依據與流通對象企業規模越大 越是職責分工各項指令必須文件化 避免誤解主管的裁決審批都以表單 表格為準文件內必須具備合宜的資料欄位做計量化基礎指令來源計畫展開內容 徵信依據包括時間 數量 分析提示點管理決策必須依據明確的報表 而非感覺與臆測天生異秉的超感覺的超人 是絕對的少數 32 PDCA管理循環 先有周全計劃 才有可行的執行細節 要有落實的作業 才有成功可能 要有嚴密即時的查核 才有保證原計劃的順暢 須有正確的異狀處理對策 才會使原計劃得以維護執行 33 不少製造工廠的通病 PDCA面 營業部門不經明確計畫 就粗暴的要求車間執行生產不理解生產計畫的角色缺乏深入分析精算 因此生產計畫經常粗糙 甚至不可行例如 根本不可能買到需用料 還列入排程計畫因為生產計畫未必經常合宜可行 車間就陽奉陰違 自行其是生產車間沒有及時正確的信息反饋 因此進度管制無法有時效與實效流程與表單設計的缺陷車間現場不落實遇到進度異狀 生管缺乏改善與彌補對策能力與權威 只好坐視延誤 34 一個案例 1 這是台灣十五年前的實際案例某電路板製造加工廠 員工約700人 從購入基板之後 其加工工序約有10 15道 都是訂單生產型態 接受客戶設定規格的訂貨需求 進行逐段加工 含檢查 完工直接交貨 案例當時仍是電子業好景 各規格的訂單量都還符合經濟批量 但是客戶頗要求交期的準確度 延誤者有罰款規定 該公司由於經常延誤交期 還算合理的利潤經常都被交期延誤的罰款所侵蝕掉 經營者相當頭痛 該公司在廠長之下設有生管課 負責接單之後的進度計畫排程工作 該課設課長一人 三位女性文員擔任助理 課長負責真正的排程 助理則協助一些資料統計與進度登錄等文案作業 她們經常閒著沒事做 35 經觀察 該課長在進行各訂單各生產批的進度排程時 都只依據個人經驗 直接做出各批的進度計畫 而且只做出 印刷 工序的進度 應開始日 應完工日 缺乏各日 個別產量進度 更缺乏前 後各工序的日計畫進度數量 因此各製程作業組都只好 自求多福 各行其是 再深入看他的排程計畫 根本都沒有考慮到各作業組的產能 機台 作業員 與實際負荷 因此很多訂單排程都嚴重衝突 經探問為何作此種粗略計畫 他說 訂單那麼多 工序那麼多 他一個人應付不來 何況訂單交期要求也經常有變化 煩不勝煩 車間主管應該有經驗 可以更主動互相聯繫進度 互相協調 再探問 為何不交給助理們協助做計畫排程 課長居然說 她們都缺乏經驗 也不懂得製程產能 全場只有他一個人會做進度計畫 有時候他忙累得生病住院 工廠都還送訂單來醫院 要求課長在病榻勉強做排程計畫 36 討論問題重點 他的PDCA做的如何 最缺乏的是哪一部分 應該如何補救 他的生產進度排程缺少了哪一個模塊機能 是否很重要 為甚麼重要 每個生產批的進度計畫 應該深入到哪一個程度 為甚麼需要這樣細膩 否則會出現甚麼問題 他的 系統化 功夫做的好不好 為何助理們都無法幫他的忙 如何做 才是更有系統的方式 訂單都接下來了 才依據訂單要求做排程 這種流程正確嗎 可能會有哪些困擾問題 37 第二講 如何做好主排程生產計畫 38 第一小講 中期與存貨生產型的生產計畫 知識點 很多製造型企業 都需要做好中期生產計畫 以免屆期產銷動彈不得中期生產計畫 是以購料期間很長的準備作業 與設備人力資源及早籌集為目標存貨型生產計畫 是以短期計畫為主體 必須做好合適的排程計畫 配合銷售預測與長期預約訂單 做物料採購 製程安排與指令為目的 還要使成品週轉率為最高 39 中期生產計畫的必要性 很多生產用料的採購期間很長 但是接單出貨的交期遠比用料採購LeadTime為短 不能夠依據訂單來採購材料 只好預先購料備存很多的產品 工序必須依賴精密的機器生產設備 這些設備採購 訓練期間又很長 必須事先預估與準備 而且設備價格高 多買 稼動率低就變成經營風險有些產品 工序必須依賴高技術熟練工的作業 這些人員徵募與訓練時間長 不可能臨時急就章大型企業自有品牌的新產品 從產品開發 市場佈局與廣告 生產 配銷都有一定計畫 生產與採購都必須配合良好 使產品經營週轉率最高 40 中期生產計畫的依據 經營計畫經常是由最高階經營幕僚研訂一般依據中長期銷售預測再修訂已經考慮市場份額 銷售額 利潤必須區分產品群銷售預測針對銷售地區 經銷商或配銷中心 主要客戶 必須區分產品群依據產品群做總統計必須區分產品群與時段 41 中期生產計畫基本格式 年度 從 月到 月 42 中期生產計畫的後續作業 展開生產用料需求僅限於長LeadTime料項運用MRP模式 展開當月用料需求必要時修改安全存量水準當作採購計畫依據展開產能需求包括產能基本數量的調整計畫生產設備 作業人力委外產能尋找 43 中期的生產用料需求表 年度 從 月到 月 料號 品名規格 單位 44 存貨生產型的生產計畫 類似於中期生產計畫具體目的當作實際的生產排程確立生產批 具體的生產指令複查產能負荷與生產用料可能性 調整排程與庫存注意要點更精確的展算 含時段 能更及時調整的計畫變更處理最好做到更高週轉率的產品存量管控 45 存貨型生產計畫的適用狀況 自有品牌的生產配銷一般大型製造業的做法例如家電產業採取經濟批量生產 降低成本 使生產穩定必須是售價低廉的產品 其售價競爭激烈例如一般民生必需品由於整體製程期間長 必須半成品提前生產 因應短交期訂單需求例如大型機器製造 其製程時間長必須半成品 零部件的標準化已經達到一定水準 46 存貨型生產計畫的依據 銷售預測本公司經銷商 分公司 配銷點 預測需求的整理主要A類客戶的預測 調查 計畫需求的整理存貨政策 存貨計畫已經設定該產品的存量水準彌補預定存量的不足特殊客戶的長期訂單已經設定各產品在各時段的需出貨量特殊的生產需求例如半成品提前生產的計畫 47 存貨型生產計畫的基本流程 基本生產計畫生成 複查及調整原計畫 生產計畫後續作業 變更生產計畫 銷售預測 預約訂單 半成品需求整理 考慮產品存量政策 複查有效存量 調整需求 產能負荷展開 複查 生產用料展開 庫存及LeadTime複查 計畫調整使更合理 生產批製造指令處理 委外指令處理 生產用料請購採購處理 預約訂單變更銷售預測變更 48 理解庫存政策 為甚麼要有產品庫存政策庫存太多 絕對是經營風險庫存造成費用與損失庫存不足 會喪失商機 使營銷部門拓展市場受挫庫存水準設定的影響要素產品的LifeCycle淡旺季的影響製程期間的影響銷售預測 銷售能力注意要點及時的修訂 49 存貨式生產計畫的基本格式 50 生產批與批量 排程 的設定 1 205 2 300 3 4 380 5 6 7 295 註 A2211產品之經濟批量為200 示意圖 51 第二小講 訂單生產的主排程計畫 知識點 很多訂單生產方式的工廠 深為不能準時交貨所苦 就是因為缺乏有效的排程計畫技巧訂單型生產計畫 有它一定的流程與方法 可以運用系統化原則整理出來與運用訂單型生產計畫 完全以生產批為中心 深入到各自製件 各主製程的排程計畫 區分的時段要更細密 使製程期間縮短 更得以保證計量化的排程計畫是可能達成的 運用順推 逆推方法 都可以達成精確排程的要求 52 訂單式生產排程的特性 又稱為 中日程生產計畫 完全以確定的生產批為中心可以將 存貨式生產計畫 再延伸實際的訂單 含內部訂單 深入而細密的計畫排程生產批所屬各自製件 含半成品 各自製件關聯的各大製程細分的作業時段 排程量直接投產與資源調集的依據工作中心的產能規劃 管控MRP 請購 採購依據 53 中日程生產計劃另外的功能需求 生產批 訂單 交期的確認必要時協調應交貨日期的調整可以合理修正原訂的存貨型生產計劃做主製程進度管制基準很多工廠只做到此種粗略的進度管制尤其是裝配生產線的進度可以直接當作流水線的細部進度計劃回饋營銷部門有關訂單進度信息越是多批小量 短交期訂單 越有此需求 54 中日程主排程計畫的基本流程 生產批確立 自製件需求展開 中日程基本排程 排程可行度複查 確立生產計畫 依據存貨式生產計畫 製造通知 訂單 特殊製造通知 依據BOM展開各自製件 含半成品 注意有效存量複算 展開該生產批下各自製件的各時段排程量 工作中心產能負荷複查各自製件次階需用外購件存量 LT複查 修訂原計畫使更可行 55 生產批自製件展開的觀念 必要性只要一個自製件沒有規劃到 生產批就不能完成每個自製件投產 都需要產能與次階用料的支持基本做法建立各產品各階自製件的BOM 用料結構標準 直接展開毛需求儘可能運用 有效存量 模式確立淨需求注意要領自製件料帳準確性要確保注意BOM內各半成品 零部件的入手方式設定 56 自製件展開的架構 產品須用半成品展開 半成品需用零組件展開 半成品淨需求表 零部件淨需求表 分階BOM 生產批MPS 零部件 半成品有效存量管理 57 主排程計畫的系統化做法 依照生產批逐批進行排程規劃儘依據優先度順序進行規劃需先建立各種優先度法則排程方式設定順推法逆推法依據產能基準 先做 無限產能 模式的規劃需先建立各自製件 在各主製程工作中心的產能基準日產能 小時產能建立工作日曆再行複查排程計畫可行度 進行調整修訂 58 一個簡單的二階製程排程案例 年度 月份 59 多階式中日程計劃基本格式 生產批號 0606012 品 A1245 生產批 500 應完工日期 2006 06 12 60 中日程排程計畫的後續作業 生產製令的確立 發布各自製件 含半成品 成品 主製程生產線 組 生產計畫發布顯示在中日程排程計畫內的主製程關聯的製程組 生產線最近若干時段的明確排程表生產用料關聯處理外購件的請購委外件指令 61 探討問題 中日程生產計畫 貴公司是否有訂單生產的產銷型態 您是如何做出各訂單下各產品的生產排程 是用計量化方式 還是劃線方式 利弊如何 您們所做的中日程生產計畫 是否明確分批 生產批示如何設定的 是否運用明確的 製造通知 文件 其內容包括哪些資料 貴公司的各生產批排程計畫 是否深入到每個 主製程 區分 如果沒有 其原因何在 貴公司的中日程生產計畫 其 時段 如何設定 您認為太長或太短 怎麼做最好 貴公司的中日程生產計畫 是採取順推法或逆推法 為甚麼要這樣做 在計量化排程模式之中 您的排程基準是如何設定的 準確嗎 62 第三小講 主排程計畫的複查 知識點 不管是存貨型生產計畫 或者訂單型中日程排程計畫 都需要複查它的可行度 及早調整與修訂 使計畫更切實際 可以執行必要時提出異狀警示 以便即早採取因應措施 也是有效管理之道生產排程計畫的複查 首先是RCCP 複查主製程 生產線 作業組 的產能與負荷 有其一定的流程與技巧其次是複查該生產批需用料的庫存與採購供應可能性 也有其一定的流程與技巧 63 基本觀念 任何計畫都需要可行度的理解錯誤不可行的計畫 一定付出可觀的代價損失不可行的排程計畫 是交期延誤最大肇因計畫的紙上調整修訂 其成本遠比實際投產後的彌補措施的成本 損失為低存貨式生產計畫與訂單式中日程計畫 都需要複查其可行度 否則必須先調整即使需要勉強執行原設定計畫 也必須及早提示關聯的各緊急措施包括購料包括製程現場的加班 人員調動包括委外處理 64 主排程複核要項 生產線的產能負荷排程量不宜超出可能負擔的產能如果必需超出 也要及早提示 對策用料需求數量 可入手日期是否有可動用的庫存量 有效存量 如果庫存不足 是否可在需投產前入庫供用其他例如模具 夾具 導具 65 主排程產能負荷複查 RCCP 步驟 建立主製程產能基準 展開主製程時段產能 主排程計畫負荷展開 主排程生產計畫 產能負荷異狀提示 產能負荷明細表 各項因應措施 修訂調整排程計畫 各生產線 作業組 配合主製程 工作日曆 出勤日數 出勤時數產量基準 建立各產品負荷係數 各主製程 66 RCCP粗略產能管理基本格式 生產線 作業組 月份 67 運用負荷率做管控 設定合理管控水準不同的主製程 生產線 各有其合理水準正常水準最高水準 最低水準超出管控水準的提示低於管控水準高於管控水準超出管控水準的模擬 自動調整更高階的軟件運用 68 生產用料複查的原則 儘可能防止呆料 無用庫存運用 有效存量 管控使生產用料 入手日 符合 投產日 所需注意主製程的排程時段展開該主製程 半成品 次階用料需求設定合宜的進料 完工入庫 日儘可能使用料週轉率提高展開該時段排程量的用料需求考慮料件的供應可能度LeadTime的比對 69 生產用料複查的流程步驟 建立產品BOM 生產批需用料展開 料品有效存量管控 生產批主排程計畫 缺料提示 缺料料項LeadTime分析 建立各外購料項LeadTime 外購料項異狀分析表 各項因應措施 有效庫存不足 正常進料日無法配合投產 70 傳統的BOM結構基本表 產品號 X品名規格 版本 2 71 生產批MPS需用料異狀提示表生產批號 產品 生產批量 應交貨日期 應完工日期 72 主排程複查異狀與措施要點 調整 修訂原排程計畫使排程更接近合理狀態包括排程時段的提前 延後注意後續的協調作業製程現場因應措施預告加班 假日出勤人員調度 訓練委外因應措施包括自製 委外的轉換外購因應措施緊急採購替代用料設計 73 一個案例 2 主排程生產計畫 某訂單生產方式的產業機械製造廠 產品為大型產業機械 員工約500人 由於中高階主管多是技術出身 對生管了解不多 也缺乏專家協助設計 因此生管機制相當粗陋 現狀如下 營業人員接到訂單之後 立即開立 製造通知單 僅有產品規格 訂單數量 需要交期信息 給製造部經理 經理依據交期設定為出貨當月份的計畫表 沒有細分製程與時段排程 直接交給各製程組與採購主管 進行後續關聯作業 該公司產品製程期間長達3 4個月 製程也複雜 經過素材下料 再到機加工 很多是委外加工 機加工時間特別長 然後是部件 半成品組裝 最後是總裝成品 測試出貨 74 採購部門由於僅有出貨當月份的製造計畫 因此直接展開各外購用料 以前一個月的月底當作應進料日期 也沒有分析庫存狀況 就以生產批投產需求總量做採購依據 委外加工是由倉庫負責處理的 因為沒有生管的設置 只要是BOM 單階 內的委外件 一看到沒有庫存 就直接跟採購方式一樣進行外發 製程組因為沒有明確的 深入各主製程的時段排程計畫 現場車間的做法 就是沒工作時就到倉庫 拿得到的料就投產 該公司因為產銷製程時間太長 經常客戶訂貨之後的1 2個月 就因為不耐久候而轉向競爭對手 因此經常發生訂單取消 減量 已經採購出去的料 甚至已經進料入庫 又不能退回 75 討論要點 這家工廠的製程現場 會出現哪些困擾問題 請從生產力 效率 與在製品管理的觀點討論 主排程計畫應該做到何種境界 才可以改善 這家工廠的採購作業會出現哪些困擾問題 請從採購人員作業效率與進料成本立場討論 主排程計畫應該做到何種境界 才可以改善 這家工廠的半成品 零部件的庫存 會出現哪些困擾問題 包括呆料問題 庫存週轉率問題這樣做 委外作業會發生哪些問題 應該如何改善 76 第三講 存量計畫與生產計畫的配合 77 第一小講存量計畫模式與安全存量法 知識點 缺乏用料的適當供應 生產計畫絕對不可能達成 因此生產用料存量的計畫管制當然是重點用料存量計畫管制有多種模式 各有其適用範圍 必須審慎思考運用安全存量管控法 是很多企業常用 易用的模式 已經有一定的流程與步驟 重點在安全存量水準之設定最近有些電子大廠運用BTO模式 值得思考其適用性JIT零庫存模式引為風潮 但必須極佳的供應鏈體系 78 存量計劃管制的目標 配合生產計畫 進行用料籌集 使排程順利執行不致延誤交期 得以準時交貨減少存貨積壓 提高存貨運用效率以最少庫存 達到產銷經營目標減少停工待料 提升整體生產力適品 適時 適量供應投產所需減少呆存損廢風險間接降低各項間接成本 79 為甚麼存量計畫必須配合生產計畫 製造工廠的基本目標是生產與銷售 而非庫存居奇生產用料是為了投產而存在 庫存只是生產前的緩衝 因此 配合生產計畫投產 而適時準備 才會使緩衝 庫存 時間縮短不必要的材料庫存 造成呆料損失與經營風險過多的材料庫存積壓 造成各種費用成本 無法被生產產品所吸收如果生產用料不能配合投產所需 當然會造成進度的挫折 發生交期延誤 停工待料生產效率損失的現象 80 存量管制計劃模式 1 AsRequired 2 複倉法 Two BinsSystem 3 定時訂購法 定量訂購法 4 安全存量法5 MRP法以適品 適時 適量為特色完全配合生產排程計畫6 JIT法7 其他特殊方式BTO CTO 81 哪些特性的材料適用於安全存量法 成品 壽命週期長的 標準型的產品銷售預測難以準確的市場常用品生產用料很難預估用量的通用性素材通用性非常高的零部件採購期間很長 又難以運用方式估算需用數量的零部件 82 安全存量法基本結構 最高存量 請購點安全存量 最低存量水準 安全存量警示點 進料日 請購日 緊急訂購日 83 安全存量法的計畫管制流程 設定該料項的安全存量基準 生產用料基本資料檔 建立倉儲料帳機制 定時複查低於安全存量水準者 安全存量警示表 異狀提示 請購作業 庫存料帳檔 入庫作業 出庫作業 盤點作業 選取適合安全存量模式者 登帳 84 生產用料安全存量警示表 印表日期 85 如何使安全存量模式有效運用 儘可能使庫存料帳準確倉儲儲位管理的系統化入出庫異動登錄的及時處理入出庫表單設計週全化 流程管控嚴密化運用有效盤點手段定期研訂 調整安全存量水準每季度 半年度更系統化的調查 預測機制儘可能運用電腦做為管制工具電腦硬性作業 防止人為疏失錯漏 86 問題探討 安全存量法之運用 哪幾種特性的生產用料 最適合於運用安全存量管控模式 貴公司現有生產用料中 有哪些是用安全存量管控模式的 這樣用法有沒有發生一些問題 貴公司這些運用安全存量管控模式的料項 它們的安全存量水準設定方式與公式如何做的 這樣做是否發生過高 過低的困擾現象 貴公司這些安全存量管控的料項 其安全存量水準多久調整一次 根據甚麼去調整 貴公司提示低於安全存量的警示 其表格設計是否合理 其提示頻率如何 是否夠及時 87 BTO存量管理模式 基本模式本廠依據MPS主排程生產計畫展開外購料件需求予供料廠商廠內設HUB寄存倉庫供料廠商進料入HUB倉 未計驗收付款 本廠依據DPS及製令工單向HUB倉領料領料良品再計付款適用條件依存率大的供料廠商可以協商得到此共識的供料廠商 88 BTO模式的供料與生產領用示意圖 存放供料廠商料品的寄存倉 生產線 生產線 採購部門 生管部門 MRP採購需求 供料廠商 依據需求進料 領料投產 確認用料 依據投產用料整理付款 89 JIT生產方式的基本意義 依據 訂單 確定出貨日進行及時投產因此不會有成品庫存前工序依據後工序需求指令而進行投產因此不會有在製品庫存積壓供料廠商當作本廠的前一工序供料廠商依據本廠前工序需求而投產 進料絕對不做無謂的庫存包括半成品 在製品當然包括材料應該最容易達成 快速因應市場變化 的境界 90 二種JIT存量方式的運用 依據生產排程每日及時進料生管依據MRP 提示各料項需求數量與大致時段生管依據每週DPS 指示供料廠商做進料依據供料廠商依據DPS需求每日進料入庫供用 必要時直接指送到生產線邊 豐田看板方式同樣每日進料 但是每日再細分進料時間廠商送料入廠 同時給予空箱與看板 指示再送料 91 每日及時進料做法的關鍵要領 基本做法生管必須先做好MPS主排程生產計劃 每個生產批必須確立各主製程的各時段排程量 而且必須做好RCCP產能複查 使生產計劃合理可行物料計劃必須做好MRP 包括各料項需投產時段與應進料日期 指令供料廠商進行生產配合生管必須做好每週 半週 的各生產線細部進度計劃 包括每日排程量 給供料廠商做進料依據適用條件供料廠商距離近整個供應鏈體系還算良好穩定生產主排程計劃偏差不大 92 看板方式的運作示意圖 供料廠商 最低存量 本廠最前工序作業組 看板 取用 看板箱 投產 卸下看板 看板 送貨進料附看板 看板箱 再進料指示 看板 生產指令 93 JIT看板方式的必要體質 超強體質的供料廠商快速投產的能力一投產就是良品雙方利害一致緊密結合深入探討豐田看板生產的發展歷史應該是標準品生產應該只有純粹的製程期間問題而已比較高價的產品 零部件多批小量生產 94 第二小講MRP用料需求規劃 知識點 MRP是最先進的生產用料存量計畫管控模式 也是最能符合生產計畫需求的方式MRP是達成適品 適時 適量的極佳手段 值得製造型企業努力導入運用MRP必須把BOM產品用料結構 MPS主排程生產計畫 有效存量管控完全集成起來 它的複雜度較高 需要技巧比較嚴格 工廠體質也要比較好 才可能實施有效MRP的運用 有一定的流程步驟與檔案運用 最好有電腦工具的協助 提升效率 避免錯漏 95 MRP的根本意義 MaterialsRequirementPlanning 適品依據BOM展開設計變更前的用料 一定不會被展開適時依據MPS主排程生產計畫表深入到各主製程的排程時段配合計算應進料日期適量依據標準用料量展開 必要時含損耗率 毛需求 淨需求複算 96 MRP是完全配合生產管理的存量計畫管控模式 比安全存量法更精確 實際MRP是完全根據生產需求進行展算根據MPS與BOM多階展開根據排程時段 排程量展開次階用料需求不早 不晚與生產進度 製程完工完全整合半成品 自製件完工繳庫與採購 委外進料入庫完全整合進料入庫與製令工單管理與委外管理完全整合再次階的用料需求 97 APICS的MRP架構圖 客戶訂單 銷售預測 主排程MPS MRP用料毛需求展開 淨需求複查 庫存有效數管理 BOM產品 用料結構 採購指令P O 製造指令W O 委外指令W O 98 MRP的管理模塊 主排程MPS存貨式生產計畫 訂單式生產計畫 獨立性需求 何時段 生產何產品 何數量 BOM產品結構 用料標準單階 多階單位標準用量 損耗率庫存有效數管理MRP展開毛需求量 投產時段淨需求複核 量 時段 請購料項集計 入手方式展開採購指令 製造指令請購 自製 委外的依據 99 結構式BOM Model Style 組件 半成品 組件 包裝總成 組件 零件 組件 零件 零件 零件 零件 零件 零件 零件 100 多階式主排程生產計劃 生產批號 0606012 品 A1245 生產批 500 應完工日期 2006 06 12 101 MRP用料需求展開之要項 毛需求展開淨需求複核料項需外購 自製區分及匯總應進料期 應完工期估算應訂購日 應發製日之複算其他功能設計變更的生效 無效日期管制異狀提示例外報表異常 不可能項目之提示 102 1 毛需求展開多階式展開產品 半成品半成品 零組件零件 素材入手來源區分訂購 訂製 委外製令宣告注意需求時段與MPS時段配合 毛需求量 排程量x標準單位用量X 1 損耗率 103 2 淨需求複算 需求時段的淨需求量查核各生產計劃時段毛需求量 現有庫存量 製令需用待出庫量 已訂購將入庫量 淨需求量找出不足數即淨需求量 時段區分提出警示做P OW O基準 104 毛需求展開明細表 生產批號 0106005產品 X生產批量 1000應交貨日期 7 25 第一階展開 料號品名規格單位單位標準用量損耗率總需用量製程方式 ASET252100主裝配自製 105 MRP展開料項別淨需求分析表 主排程表No 料號品名規格單位毛需求現有已訂製令淨需應請總量庫存量未交量未領量求量購量 106 使MRP成功的關鍵要領 使料帳準確絕對必要的基本條件使生產計劃排程儘可能安定使材料計劃與採購管理流程更效率化使管理LeadTime大幅縮短提昇供料廠商體質縮短總LeadTime製程品質無錯化進料稽催之強化 107 問題探討 MRP模式的運用 您認為哪種特性的生產用料 最適合於MRP模式 根據什麼理由 貴公司有哪些料項是運用MRP模式的 運用得有效嗎 MRP目的是適品 適時 適量 因此必須算出正好生產需投產的料項數量 需要時間 正好配合生產計劃 貴公司的MRP做到這一點了嗎 如果還未做到 問題出在什麼地方 貴公司的BOM建置得如何 是否及時準確 如果不及時 不準確 會造成哪些影響 何謂 淨需求 計算公式內容有哪些 所謂 有效存量 是什麼意義 為什麼要這樣做 108 一個案例 存量計畫管控 某訂單生產方式的產業機械製造廠 產品為大型產業機械 員工約500人 由於高階經營層都是技術老師傅出身 對行政管理也不重視 生管也不例外 只當作製造車間的支援性作業 其生管狀況如下 營業人員接到訂單之後 立即開立 製造通知單 僅有產品規格 訂單數量 需要交期信息 給製造部 廠長 由廠長直接發給各車間主管進行作業 同時廠長依據各製造通知單的應出貨日期 做成當出貨月份的總裝明細表 交給倉庫主管複算該月份的總用料需求 核對現有庫存量 其不足部分生成需求採購表 轉給採購與委外部門 採購部門由於僅有出貨當月份的製造計畫 因此直接展開各外購用料 以前一個月的月底當作應進料日期 也沒有分析庫存狀況 就以生產批投產需求總量做採購依據委外加工是由倉庫負責處理的 因為沒有生管的設置 只要是BOM 單階 內的委外件 一看到沒有庫存 就直接跟採購方式一樣進行外發 製程組因為沒有明確的 深入各主製程的時段排程計畫 現場車間的做法 就是沒工作時就到倉庫 拿得到的料就投產 109 採購部門的困擾 很多生產用料經過努力的催促進料 依據當月份應進料日期 進料入庫後 居然40 50天都沒有領料投產 很多的生產用料 根本不可能一個月內就買得到 現場急著要料 再催也沒有用 因此經常被批評是進度延誤的主因 產銷時間太長 這也是主要原因 採購要求現場提供一份 真正 投產需要的材料需用日期 現場表示這不是他們的責任 連他們也不明確知道何時要做什麼東西 哪裡能夠做出投產用料需求時間 由於一些關鍵零部件必須向國外採購 LeadTime都長達2 3個月 只好運用 銷售預測 方式去預約買料 但是銷售預測非常不準確 變成呆料很多 真正需要的卻沒有買來 110 討論重心 生產用料的存量計劃管控模式 對生產計劃的達成有何影響 對產銷整體期間有哪些致命性的影響 向國外購買的LeadTime很長的料項 應該運用哪種存量計劃模式比較有效 這種模式應該如何去建立有效機制 哪些材料適合於MRP模式 運用MRP模式 在這家公司有哪些急切要先建立的基礎 為了達成MRP目標與展開用料 它的主排程生產計畫必須做到哪種程度 為了使採購進料能更配合各製程投產需求 它的細排程進度計畫還需要做哪些改善 111 第四講 細部生產進度計畫 112 第一小講細部進度計畫的流程與技巧 知識點 細部排程進度計畫是現場 短時間內 投產與準備作業的基準DPS必須深入細分到生產線 作業員 機台 時段也劃分到每日時辰DPS必須有計量化的流程與標準資料依據 還要考慮到實際的調整因素甘特圖法與工番法是值得考慮運用的DPS模式 113 為甚麼需要細部進度計畫 作業時間與實況的差異主排程都是在接單 或預測計畫 時產生 到真正投產時 已經很多變化包括臨時訂單 緊急挿單 的變化包括生產用料的籌集 現場機台人力的變化深入明細才是成功的保證主排程經常沒有深入到各製造工序 頂多做到以瓶頸工序為準各工序都能詳密進度計畫 及早調整主排程計畫 才能保證整個生產批主排程與交期使現場作業者更明確的指標包括各相關工序 前後關聯的作業 114 細排程進度計畫之相關功能 作派工依據作業組主管的最佳工具作投產前各項生產準備作業依據備料備生產工具作現場工序進度管制依據作事先缺料分析之依據非常重要的工作現場進度 效率的保證作品質管制中製程品管之安排基準尤其是多批小量的投產 保證良好品質 115 細排程適用範圍 訂單生產批的加工程序安排 程序加工業 生產批加工工序時程安排連續生產線 流水線 的短期間內進度安排製程機台 作業員 作業程序進度安排以各自製件為對象以人員 機台 工作組為對象包括生產前各項準備工程的作業安排 116 細部進度排程計畫的依據 主排程生產計畫生產批 含緊急挿單 展開的自製件BOR工藝流程表各工序製程產能基準資料工作中心標準工時產量基準各項調整因素 效率 可操動率 工作日曆可動用日數 出勤工時 負荷狀況資料 117 工藝流程表BOR基本格式 產品件號 品名規格 118 工作日曆 xxxx年八月份 每日出勤8小時 119 甘特圖基本格式 A製程 B製程 C製程 D製程 生產線 月份 週次 101235101235101235101235101235 A製程 C製程 B製程 A製程 A製程 A製程 A製程 B製程 B製程 B製程 B製程 B製程 120 連續生產線的進度計畫表格式 生產線 MA01月份 4週次 3 從4 15日到4 21日 121 自製件在作業組中工序批次作業甘特圖格式 作業組 月份 週次 122 進度排程的推算展開 推算模式順推法 將主排程各自製件推算各工序進度逆推法 訂單生產批 直接推算排程與交期關鍵要點注意熟習曲線的可能影響注意製程調整係數的影響一項建議盡量運用 有限產能排程法 使工作中心的工作安排不會撞期 123 6 28 6 02 工作日曆 1 2 3 4 5 6 應完成日 今天 工番法基本架構 逆推排程方向 124 工番法排程排程展開基本格式 生產批號 產品 生產批量 應完工日 排程日期 125 注意融入必要的調整因素 必要性製程現場是變動的 其實際作業能力因各種因素而變化生管經常是依據標準資料來推算展開進度排程生管計畫人員經常與現場分離 未必清楚現場變化 因此使排程進度當然步能達成因此產生很多誤會與爭執調整因素效率的變化 尤其指新進非熟練狀態下 例行產品 新產品進料品質的變化機台作業製程能力的變化 126 問題探討 細部進度排程 您認為圖形化的進度計畫與計量化的計畫 哪一種比較好用 比較有深入精確的管制基礎 貴公司是否每個自製件的每個工序都有做出明確的進度計畫 如果沒有這樣做 原因荷在 有什麼困擾問題 貴公司的DPS有沒有深入到作業組 作業員 機台 每次做到幾天內的計畫 是否進度計畫生成之後還會大變特變 為甚麼會大變化 貴公司的DPS計畫 是否以標準工時做計準來展開 如果不是 又是用哪些基準資料 這樣做有沒有甚麼缺點 127 第二小講產能負荷管理技巧 知識點 產能負荷管理 是主排程計畫與細排程進度計畫最有幫助的輔助模塊產能工時的生成 需以工作中心與工作日曆來展開負荷工時 是以進度計畫中的製程排程量與標準工時展開的必須運用負荷率做管控基準 調整進度排程 或彌補措施 128 產能負荷分析CRP之用途 以計量化方式確定生產批排程計畫的可能性 做排程進度計畫調整參考必要時提示交期的協商必要時做自製 委外託工之轉換提示營業部門負荷狀況 作營業人員接單與營銷活動參考作部門間人力調度及作業工時調整之依據加班 減班人力支援 129 產能負荷管制之流程步驟 設定工作中心 展算工作中心產能工時 展算工作中心負荷工時 工作中心產能負荷主檔 產能負荷異狀提示 產能負荷異狀處理措施 工作中心產能負荷分析表 工作日曆 生產進度排程 BOR標準工時資料 調整排程 130 產能負荷管理基本格式 工作中心 131 展算產能所需資料 工作中心可動數生產線 幾條可投產人力 作業員數機台 可正常作業機台數可用工時當日出勤否當日 班值數 各班出勤工時數注意調整因素人力 作業員熟練度分組 132 產能負荷管制卡 工作中心 月份 週次 機台 M 人力 L 本週產能合計 133 展算負荷所需標準資料 標準工時各自製件各工序 製程 注意單件工時 準備工時如何設定運用IE標準工時測定法運用過去生產工時統計資料分析 134 負荷明細表 工作中心 月份 週次 135 運用負荷率進行管控 設定合理的負荷率管控基準設定最高 合理 最低水平做管控基準注意機台作業 人力作業的性質不同超出合理負荷率的提示無限山積法 報表顯示有限產能管控法 及時稽核 推拒排程 136 儘可能運用電腦協助 提升作業效率產能展開是標準化的資料展算負荷展算完全依照標準工時換算電腦軟件設計相當簡單避免錯漏進度排程在多批小量之下 極為繁複人力作業難免出錯 遺漏及時處理 管控與提示有限產能排程法的體現更客觀的立場電腦是冷酷的資料信息產生器 137 產能負荷異狀之處理措施 138 問題探討 產能負荷管理 您認為 產能負荷管理此項功能有無必要 對進度排程計畫有沒有必要與產能負荷互相查核 否則會有哪些問題 貴公司是怎麼做的 何謂 工作中心 有些作業是靠機台自動作業的 有些是完全依賴人手作業的 如何去設定這些 工作中心 您在的現場可以區分哪幾個工作中心 針對產能工時 您認為應該如何建立工作日曆 在您的現場 如何設定產能的調整係數 運用標準工時來展算負荷工時 應該是對的方向 但是您的現場有建立標準工時嗎 如果沒有 可以用甚麼來替代 139 第三小講如何正確建立細排程基準資料 知識點 細排程進度計畫需要有BOR工藝流程表做依據 而在BOR中 每個工序都必須設定其標準工時標準工時可以運用IE科學手法來設定 最為準確馬錶測時法是經常使用的測時方法 有其一定的步驟 相當嚴密 可以信任很多情況下 可以運用 預定動作時間標準法 在工藝設計階段就精確設定標準工時 140 進度排程必須依賴標準製程資料 計量化 系統化是絕對必要的圖形化的排程計畫 雖然很好看 但不夠精確 管制上有困難產能負荷管理 必須有明確的數據要使非熟習者一樣做好計畫 一定要有數據基礎日後電腦應用系統的基礎一定的作業流程依據標準的檔案數據一定的計算欄位 141 進度排程所需的標準資料型式 產量基準日產量 小時產量最準確的做法 是用標準工時去換算出來標準工時各項自製件 各個工序在一定條件下 其作業時間不可能差異太大可以運用管理手段 IE手段測定呈現型式BOR檔案 142 標準工時的意義 在一定的 科學化 條件下訂定 一定的作業環境條件例如 氣溫 溼度狀況 應在合宜條件下一定的作業方法至少是現今仍屬 較合理 的操作標準例如 加工機台速度 溫度 壓力 刀具工具勝任而熟習的作業者至少是 會做 而不是 摸索 中的新進人員身體狀況的 勝任 水準以標準的速度執行作業至少是現下可接受 公認 的可行標準 143 標準工時的結構 準備作業 單件作業工時 正常工時 寬放 正常工時 寬放 生產批總標準工時 144 科學方法建立標準工時的途徑 馬錶測時法到現場實地進行觀測紀錄區分作業單元實施評比賦予寬放預定動作時間標準法在辦公室就可以依據世界標準 組合工作時間依據世界性的標準動作定義 標準時值綜合數據法在辦公室依照公司內標準單元定義 標準時值估算標準須由IE部門自行訂定 145 馬錶測時法的步驟 現場觀測 劃分作業單元 實際觀測紀錄各作業單元時間 運用統計方法得出正常工時 賦予寬放率得出標準工時 經常是觀測紀錄10 20週程 運用馬錶 注意異常值去除注意評比 146 馬錶測時基本格式 週程12345678910單元 1 取工件放鑽台上2 工件裝入治具內鎖緊3 調整鑽刀迫近孔位4 自動鑽孔5 移開鑽刀6 鬆螺絲卸下治具7 移完工件於堆置架 147 平準化評比 Leveling 由西屋電器公司所倡用基本原理把影響 作業速度 的要因 區分四項熟練度 Skill 努力度 Effort 工作環境 Condition 一致性 Consistency 把每一個因各予 全世界 一致的分級 並定出 評比值 超佳 優 良 平均 勉強 可 劣 148 寬放適用範圍 生理寬放上廁所 喝茶 私事寬放疲勞寬放精神疲勞體力疲勞管理寬放現場行政管理需求 149 預定動作時間標準法 倡用者MTM 美國MTM 2 瑞典MODAPTS 澳洲基本理念 以科學方法訂出各動作的標準工時 在合理工作方法下組合 150 MTM 2時值表 代號GAGBGCPAPBPC 5371431021距 156101961526離 3091423111930 cm 45131827152436 80172332203041GW1 1KgPW1 5KgARECSF151 MTM 2建立標準工時實例 152 第五講 現場製程管理技巧 153 第一小講 製令與派工管理 知識點 製令工單是投產的實際指令 也是生產準備作業的依據文件式的製令管理絕對有其必要 同時也是主排程管控 生產成本管理的重心備料管理可以使現場投產更順利 更有生產力派工作業是現場基層主管直接管控的工具 也是微調整的工具 154 製令工單管理的必要性 車間投產的依據稍具規模以上的工廠 應該以文件方式指令投產避免脫序的投產 在製品積滯生產準備的提示備料作業 領發料作業生產工具準備作業主排程進度管控依據生產成本的歸屬直接用料 直接人工 製造費用深入派工作業的依據 155 製令工單管理的步驟流程 主排程生產計畫 MRP展開自製件 自製件製令工單 特殊件生產需求 缺料分析 細排程生產進度計畫