浅谈工业企业制造成本控制.doc

浅谈工业企业制造成本控制车间处于产品生产的具体组织、指挥、协调和控制的第一线，对产品生产的耗费内容、耗费方式最为了解并对产品的制造成本具有控制能力，是企业关键的责任成本中心，因此工业企业生产成本的控制主要是车间成本控制。本文结合笔者在车间会计岗位的工作经历，结合车间成本工作的实际对车间成本控制问题进行一些思考。一、 车间成本控制的内容和作用成本控制，是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。车间成本，指企业为了生产各种产品(产成品、半成品、劳务等),在产品生产过程中发生的各种直接的和相关的经营支出和耗费，并应从产品销售收入得到补偿的价值。车间成本的控制从具体经济内容看，包括材料等可变成本控制、人工成本控制、车间费用控制等方面。车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节，起到承上启下的作用，对于加强企业成本管理，明确经济责任，调动职工参与成本管理的积极性，具有重要意义；在车间成本的计算中，可以将各项综合性的经济和技术指标及可控制的产品消耗定额和费用定额等，分解并落实到具体班组和个人，这对于降低产品成本，节约费用支出，全面提高经济效益，加强成本核算基础工作等，都具有重要意义。二、 车间成本控制的现状和存在的问题目前，企业为了增加利润，提高经营效益，在成本控制特别是车间成本控制方面采取了一些积极措施，如：（1）材料费用的日常控制。车间技术检查人员按照图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备人员按照工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料人员按照规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间会计负责，要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资人员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员 要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资人员（或定额人员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制。车间经费、制造费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，还应当在责任制中加以规定，这样才能调动全体职工的积极性，使车间成本的日常控制有群众基础。通过深入分析思考，车间在成本控制方面仍然存在许多不足：（1）成本控制认识不足。企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了车间成本控制的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，如在车间非常关键的车轴精加工生产工序中，磨床运转要添加润滑油，多加固然浪费，如果一味控制添加过少便会导致部件磨损产生裂纹。不仅影响产品质量，甚至会出现重大事故，后果不堪设想。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。（2）成本控制内容不全。只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。 在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。（3）成本管理与市场脱节。企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。（4）成本费用控制不力。特别是对于我厂这样经营稳定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理，但实际由于其控制过程中的不确定因素太多，如我们的修理车生产、配件报废及回收处置等，从而对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握更为困难。（5）成本激励约束机制尚未健全。对成本控制较好、经济效益有所提高的车间、班组、个人缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。三、 加强车间成本控制的思考怎样才能有效的实施成本控制呢？本人结合车间成本控制的实际，进行如下思考：1车间成本控制必须坚持正确的原则（1）坚持全面性原则。成本控制是一个经济控制系统，这个系统要对成本实施有效控制，必须遵循全面性原则。全面性原则就是发动领导和管理人员、技术人员和员工共同树立和增强成本控制的主动意识，积极参与成本控制。成本控制既要有纵向和横向控制，又要有总指标和分指标控制；既要对产品设计、制造加以控制，又要对材料采购和销售过程加以控制；既要有前溃控制，又要有反馈控制；要有广泛的基础，形成全面成本控制网络体系。由于目前不少技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟订的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理和控制，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育、培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本管理培训班，借以提高成本管理方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。（2）坚持分级控制原则。分级控制是指成本控制应在工厂、车间两级领导实行分级归口管理。由于工厂内部的分工非常精细，这就要求车间进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致车间管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并使直接经济损失造成人力资源的严重浪费。因此需要分析自身竞争优势，确定核心任务，撤消与此不相关的环节，减少不必要的层及，避免车间管理间接成本费用的增加。成本管理部门应将车间成本控制目标分解为各项具体目标，分解落实到各责任部门(如车间、工段、班组)根据其工作范围对其承担的成本具体指标，实行归口分级管理，从而形成一个总体协调、多级阶梯控制网络，确保成本控制目标的实现。（3）坚持责权利相结合的原则。成本控制是加强经济核算、巩固经济责任制的重要手段，因此实施成本控制必须遵循责权利相结合的原则。成本控制必须首先明确经济责任，并赋予责任者相应的实施成本控制的权利，否则无法履行其责任。同时，只有责任和权利，没有一定的经济利益，责任就会失去成本控制的动力，应将起控制效果的好坏与经济利益的大小挂钩。因此必须强调责权利原则才能调动责任人的主动性和积极性。在日常成本管理中，根据生产实际按照节约奖励，不节约给予处罚的原则，设置节约奖，并与工资挂钩，调动生产和管理人员的积极性，降低成本费用；开展节能降耗活动，强化员工节约意识，杜绝原料浪费，鼓励修旧利废、技术革新。既降低了劳动强度、提高了劳动效率又减少了物料消耗实现自主管理，既是一种代价较低的成本控制方式，也是降低成本最有效的管理方式。（4）坚持成本与质量控制相结合原则。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。为使质量、成本和效益三者取得最佳效果，定期反映和监督车间在生产过程中开展质量管理活动的各项费用支出，以及各种质量损失，对车间而言主要指内部损失成本包括废品损失、返修损失、停工损失等，使车间更有效地推行质量管理工作，减少质量损失。通过质量成本控制，揭示各部门、各工段以至个人在质量职能上存在的薄弱环节，强化成本控制的责任意识。2扎实做好基础工作车间成本控制是一项非常直接又非常具体的管理工作，在车间成本控制过程中除去必须坚持正确的原则，更重要的还需我们扎扎实实做好基础工作。（1）做好定额的制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据车间生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。（2）抓好标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据，包括原材料、半成品以及水、电、气、风等动力计量。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度，包括车间、分厂之间转移中间产品或相互提供劳务而发生的内部计算和明确内部责任所使用的计价标准，如车间运费、上海线地铁等费用的转帐；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格，如委外加工合同价款的制定等，标准价格是成本控制运行的基本保证。（3）抓好制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制